My Thoughts : Lean VS Supply Chain

ผมตอบคำถามนี้ไว้ใน Facebook จึงนำมาเก็บเป็นที่เป็นทางไว้ใน Blog ด้วยครับ

• อาจารย์คะ เห็นอย่างไรกับประโยค...
  
  Lean ใหญ่กว่า Supply Chain คะ
  
  ตามปกติ คนสนใจเรื่อง Lean ก็ไม่สนใจ Supply Chain
  คนสนใจเรื่อง Supply Chain ก็ไม่ค่อยจะสนใจเรื่อง Lean
  สังเกตจากการซื้อหนังสือของลูกค้าบางกลุ่มนะคะ... แม้จะมีขาประจำ ที่ซื้อทุกเล่มก็เถอะค่ะ

Read More

ประชุม 6 สถาบันฯ -- 5.สร้างยุทธศาสตร์ชาติด้วยการคิดอย่างโซ่อุปทานและลอจิสติกส์

สร้างยุทธศาสตร์ชาติด้วยการคิดอย่างโซ่อุปทานและลอจิสติกส์

จากการเปลี่ยนแปลงที่เกิดในบริบทของสังคมโลกจึงทำให้มีความเป็นพลวัตหรือมีความผันผวนในระบบเศรษฐกิจและสังคมอยู่ตลอดเวลา แนวคิดของการจัดการโซ่อุปทานและลอจิสติกส์ก็ได้รับการตอบรับมากขึ้นเป็นลำดับ และได้รับความสนใจในระดับนโยบายระดับชาติ แต่ละหน่วยงานในระดับกระทรวงหรือ กรมต่างๆ รวมถึงสำนักงานคณะกรรมการพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ ได้ศึกษาและหาข้อมูลต่างๆ  เพื่อที่จะกำหนดแนวทางและนโยบายด้านลอจิสติกส์และโซ่อุปทานในระดับชาติเพื่อให้สอดรับกับยุทธศาสตร์ในระดับชาติ

คุณค่าของความเป็นชาติ
             
เมื่อพูดถึงความเป็นชาติแล้ว ทำให้นึกถึงประวัติศาสตร์ไทยในมุมต่างๆ ซึ่งเป็นที่ถกเถียงกันอยู่เรื่อยมา แต่คุณค่า (Value) ของชาตินั้น สามารถที่จะมองได้ในเชิงเศรษฐกิจและความสามารถในการแข่งขันของคนในชาติที่อยู่รวมกันโดยมีเป้าหมายร่วมกันและมีสัญลักษณ์ของความเป็นพวกเดียวกัน ชนในชาตินั้นก็จะถูกผลักดันด้วยวัฒนธรรมและประเพณีท้องถิ่นต่างๆ เพื่อให้เกิดการสร้างและพัฒนาความเจริญของชาติ ดังนั้นคุณค่าของชาติถ้าวัดในเชิงขนาดของเศรษฐกิจก็สามารถวัดได้ที่ GDP และความสามารถในการแข่งขันในด้านต่างๆ ของแต่ละประเทศ

แนวคิดลอจิสติกส์และโซ่อุปทานนั้นมีผลกระทบโดยตรงต่อการสร้างชาติ และมีอิทธิพลโดยตรงต่อโซ่คุณค่า (Value Chain) ของประเทศนั้น แต่ละประเทศก็มีคุณค่า (Value) แตกต่างกันออกไป   ประเทศที่มีพื้นที่เพาะปลูกมากก็จะสร้างผลิตผลทางการเกษตรออกมา บางประเทศที่แหล่งทรัพยากรธรรมชาติมากก็จะมีแหล่งอุตสาหกรรมในการแปรรูปวัตถุดิบเพื่อการส่งออกและใช้ในอุตสาหกรรมประเภทต่างๆ บางประเทศที่มีแหล่งท่องเที่ยวมากก็จะใช้พื้นที่และแหล่งทรัพยากรทางธรรมชาติเพื่อบริการแก่นักท่องเที่ยวเป็นหลัก บางประเทศก็อาจจะมีคุณค่าต่างๆ มากกว่าหนึ่งคุณค่าตามความหลากหลายในความสามารถของคนภายในประเทศ ในแต่ละคุณค่าก็จะมี  Value Chain  หรือ โซ่คุณค่าของแต่ละชนิดแตกต่างกันไป
สำหรับประเทศไทยนั้นได้มีการทำวิจัยและกำหนดคุณค่าหรือกลุ่มสินค้าที่สามารถพัฒนาให้มีความสามารถในการแข่งขันได้มากขึ้น คือ อุตสาหกรรมรถยนต์ อุตสาหกรรม ICT  อุตสาหกรรมอาหาร อุตสาหกรรมท่องเที่ยว อุตสาหกรรมเสื้อผ้าและแฟชั่น   เป็นที่แน่นอนว่าการจัดการลอจิสติกส์และโซ่อุปทานเพื่อที่จะผลิตและส่งมอบผลิตภัณฑ์สินค้าไปสู่ลูกค้ามีความสำคัญไม่น้อยไปกว่ากิจกรรมการผลิตเลย ในมุมมองของประเทศหรือชาติ ลูกค้าของอุตสาหกรรมจะมีทั้งภายในประเทศและต่างประเทศหรือตลาดโลก   ดังนั้นโจทย์ของยุทธศาสตร์ชาติในด้านลอจิสติกส์และโซ่อุปทานควรจะสนับสนุนการสร้างคุณค่าและการส่งมอบคุณค่าเหล่านี้ต่อลูกค้า (Value Creation and Value Delivery)  

บทบาทของภาครัฐ

โดยปกติภาครัฐไม่ได้มีส่วนได้ส่วนเสียโดยตรงต่อโซ่คุณค่าและโซ่อุปทานของผลิตภัณฑ์   แต่ถ้ามองให้ดีแล้วภาครัฐจะเป็นผู้มีบทบาทอย่างมากและยังเป็นผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียโดยตรงต่อโซ่คุณค่านั้นๆ ซึ่งจะเป็นเหมือนจุดมุ่งหมายของภาครัฐในการสร้างความอยู่ดีกินดีของประชาชนในประเทศ ภาครัฐนั้นจะอยู่ในฐานะผู้สนับสนุนในการสร้างคุณค่านั้นๆ ออกมา  ให้ลองพิจารณาประเทศหนึ่งๆซึ่งเป็นบริษัทที่มีประชาชนทุกคนเป็นผู้ถือหุ้น โดยที่ประชาชนแต่ละคนก็ต้องเสียภาษีเงินได้ทุกปีเปรียบเสมือนค่าหุ้น เหมือนดังที่นักการเมืองทุกคนจะพูดว่าประชาชนทุกคนคือ เจ้าของประเทศ

บทบาทของภาครัฐในโซ่คุณค่าแต่ละโซ่นั้นก็มีหลายบทบาท จึงจะเห็นได้ว่าหน่วยงานของรัฐนั้นแบ่งออกเป็นหลายกระทรวงแบ่งหน้าที่กันรับผิดชอบ นั่นเป็นแนวคิดในอดีตซึ่งทำให้เกิดความล่าช้าในการดำเนินงานและตัดสินใจในการดำเนินการ ปัจจุบันการทำงานของกระทรวงต่างๆ ที่แบ่งเป็นหน้าที่ต่างๆ จะต้องบูรณาการเข้าด้วยกัน เพื่อที่จะสนับสนุนและอำนวยความสะดวกแก่การสร้างคุณค่าในแต่ละโซ่คุณค่าที่เป็นยุทธศาสตร์ของชาติ  ดังนั้นบทบาทหนึ่งของภาครัฐ คือ การสนับสนุนและอำนวยความสะดวกแก่การสร้างคุณค่าในแต่ละโซ่คุณค่าต่างๆ ของธุรกิจและหน่วยงานที่อยู่ในประเทศและประสานงานกับหน่วยงานต่างประเทศเพื่อให้เกิดประโยนช์สูงสุดแก่ประชาชนและประเทศชาติ  ในแบบจำลองโซ่อุปทานและโซ่คุณค่าของผลิตภัณฑ์หนึ่งๆ ในประเทศสามารถแสดงได้ดังในรูปที่ 1 โซ่คุณค่าของผลิตภัณฑ์ใดๆ สามารถที่จะแสดงอยู่ในลักษณะเป็นความเชื่อมโยง (Linkage) หรือโซ่ (Chain) หรือเครือข่าย (Network) ของความร่วมมือกันของผู้จัดส่งวัตถุดิบ ผู้ผลิต และผู้กระจายสินค้า จนสุดท้ายเป็นผลิตภัณฑ์หรือคุณค่าที่ได้ถูกส่งมอบไปถึงมือลูกค้า

กิจกรรมแรกเริ่มที่มีบทบาทในการค้าและอุตสาหกรรมของโลกก็คือ การขนส่ง ไม่ว่าจะเป็นทางบก ทางน้ำ และทางอากาศ ธุรกิจการขนส่ง ถือว่าเป็นธุรกิจลอจิสติกส์ที่เก่าแก่ที่สุดของโลกธุรกิจหนึ่ง ซึ่งต่อมาธุรกิจลอจิสติกส์ได้ขยายขอบเขตครอบคลุมมาถึงการจัดเก็บและคลังสินค้า (Warehouse) จนทุกคนเข้าใจว่า ลอจิสติกส์นั้น คือ การขนส่งและการจัดเก็บในคลังสินค้า   แต่ที่จริงแล้วแนวคิดลอจิสติกส์และโซ่อุปทานนั้นมีขอบข่ายมากกว่าการขนส่งหรือการรับจัดเก็บสินค้า  จึงจะพิจารณาได้ว่าเป็นธุรกิจหรืออุตสาหกรรมลอจิสติกส์ โดยที่ผู้ผลิตหรือผู้รับสินค้าไม่ได้เป็นผู้ดำเนินงานในการขนส่งหรือเคลื่อนย้าย แต่ว่าจ้างให้ผู้อื่นดำเนินการแทน ที่เห็นได้ชัดก็คือ รถขนส่งสินค้าต่าง ๆ สายเดินเรือ สายการบิน แต่ถ้าสังเกตให้ดีจะพบว่ากิจกรรมการขนส่งหรือการเคลื่อนย้ายสินค้าเป็นกิจกรรมลอจิสติกส์ที่อยู่นอกพื้นที่ปฏิบัติงานในบริษัทหรือโรงงาน รถขนส่งต่างๆ จะต้องเคลื่อนที่ไปบนถนนที่เป็นโครงสร้างพื้นฐานของระบบธุรกิจ แต่ก็คงจะไม่มีบริษัทเอกชนบริษัทไหนลงทุนสร้างถนนเอง   ดังนั้นภาครัฐจึงจำเป็นที่จะต้องมาเป็นคนกลางสร้างโครงสร้างพื้นฐาน (Infrastructure) ในการขนส่ง  จากจุดนี้จะเห็นได้ว่ากระทรวงคมนาคมจะเป็นผู้ที่รับผิดชอบในงานพัฒนาตรงนี้ จึงไม่น่าแปลกใจว่าแผนงานลอจิสติกส์แห่งชาติที่ริเริ่มโดยกระทรวงคมนาคมและหน่วยงานวางแผนทางด้านการขนส่งอื่น ๆ จึงออกมาในรูปแบบของแผนงานพัฒนาการขนส่งเป็นส่วนใหญ่ อย่างไรก็ตามอย่าลืมว่าลอจิสติกส์ไม่ได้หมายถึงการขนส่งจากโรงงานหนึ่งไปยังคลังสินค้าอีกโรงงานหนึ่งเท่านั้น แต่ลอจิสติกส์จะครอบคลุมการขนส่งและการเคลื่อนย้ายทั้งภายในและภายนอกองค์กรธุรกิจทั่วทั้งโซ่อุปทาน

หากเราเข้าใจลอจิสติกส์ดี  เราก็จะทราบว่า ที่ไหนมีลอจิสติกส์ก็ย่อมมีโซ่อุปทานตามมา แล้วโซ่อุปทานตรงการขนส่งระหว่างองค์กรมีอยู่ตรงไหนบ้าง  โซ่อุปทานสำหรับลอจิสติกส์ในช่วงการขนส่งระหว่างองค์กรก็คือ ข้อตกลงในซื้อขาย การโอนถ่ายความเป็นเจ้าของในตัวสินค้า และการส่งมอบคุณค่าในรูปแบบของผลิตภัณฑ์และการบริการ  จึงเห็นได้ชัดว่า เมื่อมีสังคมเกิดขึ้นก็จะต้องมีคนกลางซึ่งก็คือภาครัฐ  ในกรณีนี้กระทรวงพาณิชย์ที่ดูแลเรื่องการค้าขายระหว่างองค์กรจะทำหน้าที่เป็นตัวกลางในการออกระเบียบวิธีการเพื่อให้เกิดความเป็นมาตรฐานในการตกลงทำสัญญาซื้อขายกัน เพื่อให้เกิดการขนส่งสินค้ากัน   ยิ่งในปัจจุบันการใช้อินเตอร์เน็ตมาช่วยให้การทำรายการทางธุรกิจ (Transactions)  มีความสะดวกรวดเร็วมากขึ้น ในรูปแบบของ E-commerce  ดังนั้นบทบาทในการจัดการโซ่อุปทานระหว่างองค์กรที่มีผลกระทบโดยตรงกับปริมาณการขนส่งบนโครงสร้างพื้นฐานของการขนส่งต่าง ๆ ก็น่าจะเป็นของกระทรวงพาณิชย์

บทบาทเหล่านี้ทั้งกระทรวงคมนาคมและกระทรวงพาณิชย์มีผลกระทบต่อโซ่อุปทานโดยรวมของสินค้าทุกชนิด แต่มีข้อสังเกตง่ายๆ คือ กิจกรรมลอจิสติกส์ที่อยู่ภายนอกทรัพย์สินของบริษัทหรือองค์กรและเป็นทรัพย์สินสาธารณะที่จะต้องใช้หรือปฏิบัติร่วมกัน ภาครัฐจะต้องเข้าไปมีบทบาท   แล้วมุมมองของลอจิสติกส์และโซ่อุปทานที่เสนอจะแตกต่างจากอดีตอย่างไร   ในอดีตแนวคิดของการจัดการลอจิสติกส์และโซ่อุปทานอาจจะยังไม่เกิดขึ้น แต่กิจกรรมต่าง ๆ ที่กล่าวมานั้นมีอยู่มานานแล้ว ดังนั้นปัจจุบันและอนาคตเราจะต้องบูรณาการความคิด ข้อมูล วิสัยทัศน์ และนโยบายเชิงลอจิสติกส์เข้าด้วยกันเพื่อให้การใช้ทรัพยากรในเชิงลอจิสติกส์และการจัดการโซ่อุปทานอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล

อุตสาหกรรมลอจิสติกส์

กิจกรรมลอจิสติกส์และโซ่อุปทานที่อยู่นอกกรอบของพื้นที่และหน้าที่การทำงานในการสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ เช่น การจัดเก็บและการขนส่ง ส่วนมากหลายบริษัทพยายามที่จะจัดจ้างจากหน่วยงานภายนอก (Outsourcing) โดยเฉพาะการขนส่ง ในบางบริษัทที่ต้นทุนในการดำเนินงานจัดส่งต่ำและมีการจัดการที่ดีก็อาจจะเป็นเจ้าของและจัดการยานพาหนะเอง แต่ในปัจจุบันธุรกิจลอจิสติกส์โดยเฉพาะในการขนส่งและการจัดการคลังสินค้าสามารถเสนอการบริการครบวงจรในการจัดการลอจิสติกส์ทั้งขาออกและขาเข้าให้กับลูกค้าโดยที่ลูกค้าไม่ต้องมากังวลในการบริหารจัดการลอจิสติกส์ทั้งในช่วงขาเข้าและขาออกทำให้สามารถควบคุมค่าใช้จ่ายได้อย่างมีประสิทธิภาพ

จากรูปจะเห็นได้ว่านอกจากรัฐบาลในฐานะผู้สร้างโครงสร้างพื้นฐานทางคมนาคมขนส่งและการค้าพาณิชย์แล้ว  ภาคเอกชนเองสามารถเข้ามาเป็นตัวกลางในการขนส่งสินค้าและบริการข้อมูลต่างๆ ในฐานะผู้ให้บริการลอจิสติกส์ (Logistic Provider) และผู้ให้บริการ IT ( IT Provider)  ทำให้แนวโน้มของอุตสาหกรรมลอจิสติกส์และ IT ได้เจริญเติบโตและมีพัฒนาการที่สนับสนุนธุรกิจซึ่งกันและกันอยู่เรื่อยมา
สำหรับอุตสาหกรรมลอจิสติกส์นั้นในอดีตก็คือธุรกิจการขนส่งและการรับฝากสินค้า จะเห็นได้จากธุรกิจการเดินเรือ การขนส่งทางบกและทางอากาศรวมทั้งคลังสินค้าต่างๆ  สังเกตได้ว่ากิจกรรมส่วนใหญ่จะอยู่นอกเหนือขอบเขตอาณาบริเวณของโรงงานผลิตหรือธุรกิจ แต่ในปัจจุบันการให้บริการจัดการกิจกรรมลอจิสติกส์และโซ่อุปทานได้ขยายขอบข่ายเข้าไปในโรงงานอุตสาหกรรมหรือที่หน่วยผลิตแล้ว ด้วยแนวคิดของการจัดจ้างจากภายนอก (Outsourcing) แต่ยังไม่ถึงขั้นเข้าไปรับจ้างผลิตชิ้นส่วน

เป้าหมายของอุตสาหกรรมลอจิสติกส์และโซ่อุปทานนั้นมีขอบข่ายแค่กิจกรรมลอจิสติกส์และโซ่อุปทานเท่านั้น ไม่ได้รวมกิจกรรมการผลิต ดังนั้นในอุตสาหกรรมลอจิสติกส์และโซ่อุปทานจึงประกอบด้วยวิธีการ แนวคิด แนวทางแก้ไขปัญหา เครื่องมือในการขนส่งขนถ่ายวัสดุ (Material Handling) และที่สำคัญมากก็คือ ระบบ IT หรือ เทคโนโลยีสารสนเทศนั่นเองที่เป็นเครื่องมือสำคัญในการดำเนินงาน
             
เมื่อมองมาถึงจุดนี้แล้วจะเห็นได้ว่าภาครัฐเองก็มีส่วนสำคัญในการสนับสนุนอุตสาหกรรมลอจิสติกส์ และ IT ให้มีส่วนในการสร้างคุณค่าที่มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น โดยเฉพาะอุตสาหกรรมลอจิสติกส์และโซ่อุปทานถึงแม้ว่าจะเป็นแค่การเคลื่อนย้ายหรือขนส่งสินค้า แต่จะต้องผ่านกระบวนการและขั้นตอนหลายหน่วยงานที่มีกฎระเบียบของราชการเข้ามาเกี่ยวข้อง เช่น พิธีการศุลกากรการแจ้งหน่วยงานต่างๆที่เกี่ยวข้องซึ่งใช้เวลานาน  แต่ถ้าภาครัฐสามารถลดขั้นตอนลดเวลาและทำให้กระบวนการมีประสิทธิภาพมากขึ้นได้   กระบวนการของลอจิสติกส์ในขั้นตอนนี้ก็จะเป็นตัวช่วยให้การเชื่อมโยงนั้นดีขึ้น

ส่วนโครงสร้างของเทคโนโลยีสารสนเทศนั้น ที่เห็นกันอย่างชัดเจนก็คือ กระทรวง ICT ที่จะต้องวางโครงสร้างพื้นฐานของ ICT ทั้งทางด้านนโยบาย การสนับสนุนส่งเสริมและการสร้างมาตรฐานในการติดต่อสื่อสารข้อมูลระหว่างองค์กรธุรกิจทั้งภายในประเทศและระหว่างประเทศ เพราะธุรกิจในปัจจุบันจะต้องอาศัยเทคโนโลยีสารสนเทศเป็นโครงสร้างพื้นฐานในการรับส่งข้อมูล ในขณะที่โครงสร้างพื้นฐานในการรับส่งสินค้าและวัตถุดิบ คือ ถนน และการคมนาคมขนส่ง และที่สำคัญคือ การไหลของข้อมูลในระบบ IT นั้นมีความสัมพันธ์โดยตรงต่อลอจิสติกส์การไหลของวัตถุดิบและสินค้า  คุณภาพของข้อมูลเชิงลอจิสติกส์ย่อมมีผลต่อลอจิสติกส์การไหลของวัตถุดิบและสินค้าสำเร็จรูป ด้วยเหตุนี้ผู้ที่มีอิทธิพลโดยตรงต่อข้อมูลข่าวสารของธุรกิจ ก็น่าจะเป็นกระทรวง ICT ดังนั้นเราสามารถที่จะเห็นถึงความสัมพันธ์อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ของ ICT และการคมนาคมขนส่ง ภาครัฐจะต้องพยายามสร้างสมดุลให้เป็นภาพใหญ่ของระบบเศรษฐกิจที่มีระบบลอจิสติกส์และโซ่อุปทานเป็นพื้นฐานในการเชื่อมโยงธุรกิจอุตสาหกรรมเข้าด้วยกัน

สร้างมุมมองใหม่ด้วยการบูรณาการ
             
การสร้างยุทธศาสตร์ชาติจึงจำเป็นที่จะต้องมองภาพใหญ่ให้เห็นอย่างเด่นชัด และที่สำคัญจะต้องเห็นถึงความเชื่อมโยงขององค์ประกอบต่างๆ ในภาพนั้นด้วย ดังนั้นการมองเชิงยุทธศาสตร์ชาตินั้นจะต้องมีข้อมูลและรายละเอียดในทุกมุมมองของลอจิสติกส์และโซ่อุปทาน   โดยเฉพาะผู้มีส่วนเกี่ยวข้องทั้งหลายในหน่วยงานต่างๆ  สิ่งแรกที่จะช่วยให้เกิดการบูรณาการที่ประสบผลสำเร็จคือ การมีความเข้าใจเหมือนกันในเรื่องต่างๆ  เพราะสิ่งที่เราจะต้องเชื่อมโยงหรือบูรณาการกันในเบื้องต้นก็คือ ความคิดของแต่ละหน่วยงานที่จะต้องมีผู้บริหารงานที่มีพื้นฐานความคิดตามตำแหน่งหน้าที่ในการทำงาน  ดังนั้นการสร้างยุทธศาสตร์ชาติด้วยแนวคิดโซ่อุปทานนั้นจำเป็นต้องมี “คำนิยามร่วมในการดำเนินงาน” (Working Definition) ซึ่งจะต้องใช้ร่วมกันทั้งผู้วางยุทธศาสตร์และผู้ปฏิบัติรวมไปถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกคน   แต่ปัจจุบันเรายังเห็นต่างคน ต่างทำ ต่างคิดกันอยู่ แล้วยุทธศาสตร์นี้จะทำให้เราไปถึงยังจุดมุ่งหมายได้อย่างไร เราจึงคงต้องช่วยกันคิดและช่วยกันทำอย่างบูรณาการ

การประชุมทางวิชาการระหว่างหลักสูตรผู้บริหารระดับสูง 6 สถาบัน ครั้งที่ 2
หัวข้อ “รัฐบาลใหม่กับทิศทางการขับเคลื่อนประเทศไทย”
ประเด็นการนำเสนอ :  การบูรณาการยุทธศาสตร์ชาติด้วยแนวคิดโซ่อุปทาน
ดร.วิทยา  สุหฤทดำรง
ผู้อำนวยการสถาบันวิทยาการโซ่อุปทาน  มหาวิทยาลัยศรีปทุม
นักศึกษาหลักสูตรการป้องกันราชอาณาจักรภาครัฐร่วมเอกชน (ปรอ.) รุ่นที่ 2331 สิงหาคม 2554

Read More

ประชุม 6 สถาบันฯ -- 4.บูรณาการยุทธศาสตร์ในทุกภาคส่วน (2) : ยุทธศาสตร์

บูรณาการยุทธศาสตร์ในทุกภาคส่วน (2) : ยุทธศาสตร์
     
จากมุมมองและความเข้าใจเบื้องต้นในการบูรณาการยุทธศาสตร์ชาติหรือยุทธศาสตร์ในด้านอื่นๆที่รองรับยุทธศาสตร์ชาติที่เป็นเสมือนแผนแม่บท    จากผลการดำเนินงานด้วยยุทธศาสตร์ชาติและยุทธศาสตร์ต่างๆ โดยทั่วไปแล้ว   เรามักจะพบว่าผลการดำเนินงานจากการนำยุทธศาสตร์ชาติไปปฏิบัติเพื่อให้บรรลุเป้าหมายตามที่ระบุไว้ในยุทธศาสตร์ได้ผลบ้างไม่ได้ผลบ้าง   หรือไม่มีประสิทธิภาพบ้าง  ซึ่งผลลัพธ์เหล่านี้เป็นผลมาจากการบูรณาการยุทธศาสตร์ชาติทั้งจากบนลงล่าง  การวัดผลการนำไปปฏิบัติจากล่างขึ้นบนและระหว่างองค์ประกอบต่างๆ ของยุทธศาสตร์ชาติ   มุมมองที่สำคัญจะอยู่ที่การเขียนยุทธศาสตร์ชาติ  เพราะว่าถ้าการกำหนดรายละเอียดของยุทธศาสตร์ชาติที่ออกมานั้น   ไม่ได้กำหนดความเชื่อมโยงและการปฏิสัมพันธ์กันระหว่างองค์ประกอบของยุทธศาสตร์ย่อยที่รองรับแล้ว   การดำเนินงานตามยุทธศาสตร์ชาติที่ขาดการบูรณาการที่ดีจะทำให้ผลของการปฏิบัติงานตามยุทธศาสตร์ขาดความเป็นองค์รวม (Holism)  ประเด็นที่สำคัญ คือ เราจะทำอย่างไรเพื่อที่จะเสริมสร้างความเป็นบูรณาการของยุทธศาสตร์ชาติโดยการระบุหรือกำหนดความเชื่อมโยงขององค์ประกอบของยุทธศาสตร์ชาติและการมีปฏิสัมพันธ์กันของส่วนย่อยของยุทธศาสตร์ชาติ

สถานการณ์ปัจจุบัน
     
โดยทั่วไปความเข้าใจถึงยุทธศาสตร์ชาติของแต่ละส่วนงานที่เป็นผู้ปฏิบัติตามยุทธศาสตร์ชาติจะแตกต่างกันออกไปตามแต่ละด้านหรือองค์ประกอบของยุทธศาสตร์ชาติ   บางคนก็อาจจะเห็นความสำคัญของยุทธศาสตร์ในแต่ละด้านแตกต่างกันออกไปตามระดับของยุทธศาสตร์   บางยุทธศาสตร์เป็นยุทธศาสตร์ระยะยาว   บางยุทธศาสตร์เป็นยุทธศาสตร์ในระยะสั้น   แผนยุทธศาสตร์เหล่านี้จะมีความซับซ้อนที่แตกต่างกันออกไปอีกตามแต่รายละเอียดขององค์ประกอบของยุทธศาสตร์ชาติและสภาพแวดล้อมที่เกี่ยวข้อง   ยิ่งเป็นยุทธศาสตร์ชาติซึ่งเป็นยุทธศาสตร์หลักในระดับประเทศ   องค์ประกอบต่างๆของยุทธศาสตร์ก็จะมากขึ้นตามลำดับความสำคัญและการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบของยุทธศาสตร์ชาติก็จะยิ่งมากขึ้นตามลำดับด้วย
     
ปัญหาของการนำยุทธศาสตร์ชาติไปปฏิบัติ  ส่วนใหญ่ที่พบในการดำเนินงานทั่วไปในการจัดการสาธารณะ (Public Management) คือ  ความซ้ำซ้อนในการดำเนินงาน  ความไม่ชัดเจนในการดำเนินงานตามแผนยุทธศาสตร์   ซึ่งจะมีผลต่อผลลัพธ์ของการดำเนินยุทธศาสตร์  บางยุทธศาสตร์บรรลุผลสำเร็จได้เป็นอย่างดี  แต่อาจจะขาดประสิทธิภาพในการใช้ทรัพยากรในการดำเนินงานตามยุทธศาสตร์   บางยุทธศาสตร์อาจจะไม่มีคุณภาพซึ่งไม่สามารถนำไปปฏิบัติได้อย่างมีประสิทธิผล  แต่ก็อาจจะประสบผลสำเร็จด้วยการแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้าและภาวะผู้นำของผู้ที่นำยุทธศาสตร์ชาตินั้นไปปฏิบัติใช้ให้เกิดผลประโยชน์
     
ในภาวะปัจจุบันผู้ที่นำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติใช้งานมักจะตกอยู่ภาวะกดดันที่จะต้องบรรลุเป้าหมายของยุทธศาสตร์ชาติภายใต้บริบทหรือสิ่งแวดล้อมที่มีความเป็นพลวัต (Dynamics) ซึ่งทำให้รายละเอียดที่อยู่ในยุทธศาสตร์ชาตินั้นไม่สามารถนำมาใช้ในการปฏิบัติงานได้อย่างเต็มประสิทธิภาพ  อีกทั้งผู้ที่นำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติก็มีความเสี่ยงในการปฏิบัติงานตามยุทธศาสตร์เพื่อให้ยุทธศาสตร์นั้นบรรลุเป้าหมายทั้งๆ ที่อาจจะไม่ได้มีทรัพยากรและงบประมาณเพียงพอ  รวมทั้งข้อมูลสารสนเทศที่จำเป็นต่อการตัดสินใจดำเนินงานตามยุทธศาสตร์ชาติ   สถานการณ์เหล่านี้จะทำให้เกิดความเสี่ยงต่อการบรรลุถึงเป้าหมาย  และอาจจะเกิดความเสียหายต่อผู้ปฏิบัติงานเองด้วย  ผู้ปฏิบัติงานตามยุทธศาสตร์จึงต้องใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัดและต้องใช้ความสามารถเฉพาะตัวที่ไม่ได้อยู่ในยุทธศาสตร์เพื่อแก้ไขสถานการณ์เฉพาะหน้าไปเพื่อให้บรรลุเป้าหมายตามยุทธศาสตร์
     
หรือจะพูดกันอย่างง่ายๆ ว่า  ยุทธศาสตร์ชาติหรือยุทธศาสตร์หลักของประเทศที่เขียนมานั้นไม่มีคุณภาพหรือไม่ได้สะท้อนภาพเป็นจริงที่เกิดขึ้น  ผลที่เกิดขึ้นเป็นเพราะขาดการบูรณาการที่ดีของการจัดทำยุทธศาสตร์ชาติ  ดังนั้นถ้ายุทธศาสตร์หลักดีและมีความเป็นองค์รวมที่เกิดจาการบูรณาการที่ดี  ยุทธศาสตร์ย่อยอื่นๆก็สามารถที่จะบูรณาการการทำงานร่วมกันได้  และผู้ที่ปฏิบัติก็ต้องมีความพร้อมในการบูรณาการด้วย  เพื่อที่จะได้บรรลุตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ในยุทธศาสตร์หลัก
     
ก่อนที่ยุทธศาสตร์ชาติจะถูกจัดทำและนำไปปฏิบัติ  ผู้จัดทำและผู้ที่นำไปปฏิบัติควรจะมีความเข้าใจในแนวคิดและวิธีการบูรณาการเสียก่อน   เพราะว่าทุกสิ่งทุกอย่างที่ถูกสร้างขึ้นมานั้นจะเกิดจากการบูรณาการทั้งสิ้น   เพียงแต่ว่าความสำคัญของการบูรณาการในอดีตนั้นยังไม่ได้รับความสนใจมากเท่าไรนัก   เพราะว่าการเปลี่ยนแปลงของสภาวะแวดล้อมยังไม่รุนแรงและรวดเร็วเหมือนในปัจจุบัน   ยิ่งสภาวะแวดล้อมปัจจุบันมีความซับซ้อนมากขึ้นการบูรณาการจึงยิ่งมีบทบาทมากขึ้นในการปรับตัวให้เข้ากับสภาวะแวดล้อม      การบูรณาการ คือ การนำสิ่งที่แตกต่างกันมารวมกันให้มีโครงสร้างที่เป็นระบบ (Systemic Structure)  ความเป็นระบบของการรวมตัวกันนั้นไม่ได้ให้แค่ประโยชน์ที่เป็นผลลัพธ์ที่เป็นเป้าหมายเท่านั้น  แต่ความเป็นระบบยังก่อให้เกิดเป็นความสามารถเชิงพลวัต (Dynamic Capability)  ทำให้ระบบนั้นสามารถปรับปรุงตัวและเปลี่ยนแปลงในการสร้างผลประโยชน์ให้เข้ากับสิ่งแวดล้อมที่เป็นพลวัตด้วย
             
ดังนั้นสถานการณ์ต่างๆ ที่เกิดขึ้นรอบตัวเรานั้นดูเหมือนว่า  ยุทธศาสตร์ชาติกับยุทธศาสตร์ย่อยต่างๆ ยังขาดการเชื่อมโยงกันกับความเป็นจริงในการปฏิบัติงาน     สภาพแวดล้อมในการปฏิบัติงานเพื่อสร้างผลประโยชน์ไม่ว่าจะเป็นผลประโยชน์ส่วนตัวหรือผลประโยชน์ส่วนรวมก็ตาม   ย่อมมีความเป็นพลวัต (Dynamic) หรือมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา  (ไม่นิ่ง)    แต่ยุทธศาสตร์ชาติหรือยุทธศาสตร์หลักที่ถูกจัดทำออกไปกลับมีลักษณะสถิตย์ (Static) หรือนิ่ง   ความเป็นจริงในการปฏิบัติงานตามยุทธศาสตร์ชาติในการสร้างผลประโยชน์ของชาตินั้นในปัจจุบันแตกต่างจากอดีตทั้งในด้านความซับซ้อนและความเป็นพลวัต  ผู้ปฏิบัติงานต้องการแผนการดำเนินงานที่ยืดหยุ่น (Flexible) กับความสามารถในการปรับตัว (Adaptive)  เพื่อการตอบสนองต่อการปฏิบัติการในพื้นที่ที่เต็มไปด้วยความไม่แน่นอน (Uncertainty) และความซับซ้อน (Complexity)ของปัญหาและความพลวัตของสภาวะแวดล้อม  ยุทธศาสตร์จึงต้องเป็นแผนงานที่มีความคล่องตัว (Agility) ที่มีลักษณะความยืดหยุ่นและความสามารถในการปรับตัว   ความเป็นบูรณาการของยุทธศาสตร์ที่มีความเป็นระบบจะเป็นโครงสร้างพื้นฐานที่สำคัญในการทำให้เกิดความคล่องตัวเพื่อการรองรับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา

ต้องเริ่มที่กระบวนการ
             
ผลลัพธ์ของคุณค่าหรือผลประโยชน์ทุกสิ่งบนโลกนี้ในมุมมองจากความต้องการมนุษย์เกิดจากกระบวนการสร้างคุณค่า (Value Creation Process) ที่สร้างสรรค์สิ่งนั้นขึ้นมา ไม่ว่าสิ่งนั้นจะเป็นสิ่งที่เกิดจากธรรมชาติหรือมนุษย์เราที่เป็นผู้สร้าง   สิ่งที่เป็นธรรมชาติก็เกิดจากกระบวนการธรรมชาติซึ่งเราอาจเข้าใจหรือรู้จักไม่ทั้งหมดและมนุษย์เราควบคุมไม่ได้ทั้งหมด   สิ่งที่มนุษย์เราสร้างขึ้นมาก็เกิดจากกระบวนการที่เราได้ออกแบบจากความเข้าใจในความต้องการของผลประโยชน์ของมนุษย์เองและควรจะควบคุมได้    แต่ในความเป็นจริงแล้วก็มีบางสิ่งบางอย่างที่ควบคุมไม่ได้  ดังนั้นปัญหาต่างๆที่เกิดขึ้นทั้งในธรรมชาติและในชีวิตเรานั้นก็เกิดจากผลลัพธ์หรือผลประโยชน์ที่ได้ไม่ตรงกับใจเรา    ธรรมชาติให้ผลลัพธ์ที่ไม่ตรงกับความค้องการของมนุษย์ก็เพราะกระบวนการในธรรมชาติมีปัญหา (อาจจะเป็นเพราะมนุษย์เราไปทำอะไรบางอย่างให้กระบวนนั้นผิดไป)

ในหลายๆครั้งสิ่งที่มนุษย์สร้างขึ้นมาเองก็ไม่สามารถตอบสนองต่อความต้องการของมนุษย์เองได้  เพราะมนุษย์เองมีความต้องการที่ไม่รู้จบ (กิเลส)  เราจึงต้องกลับไปพิจารณาดูหรือตรวจสอบที่กระบวนการสร้างสรรค์คุณค่าซึ่งเป็นต้นทางของผลลัพธ์หรือผลประโยชน์ที่ต้องการ   ดังนั้นปัญหาต่างๆจึงเกิดขึ้นในระหว่างกระบวนการซึ่งไม่ใช่ที่ผลลัพธ์   ปัญหาจึงอยู่ที่กระบวนการ  เมื่อกระบวนการหรือขั้นตอนไม่เหมาะสมหรือไม่ได้เป็นไปอย่างที่ควรจะเป็นหรือไม่ได้เป็นไปตามแผน  เราจึงต้องมาปรับปรุงหรือเปลี่ยนแปลงที่กระบวนการสร้างผลประโยชน์   หรือที่ในอดีตเรามักจะได้ยินคำว่า  Re-engineering    หรือ  คิดใหม่  เพื่อทำใหม่   เราได้รับผลกระทบจากผลประโยชน์ที่ไม่ได้รับหรือไม่ลงตัว  เราจึงต้องไปแก้ที่กระบวนการซึ่งเป็นต้นเหตุ  ไม่ใช่ที่ผลซึ่งเป็นปลายเหตุ
             
เราต้องลองกลับมาพิจารณาดูที่กระบวนการต่างๆที่เกิดขึ้นอยู่รอบตัวเรา   ในระบบนิเวศต่างๆทั้งระบบตามธรรมชาติและระบบที่มนุษย์สร้างขึ้น   ระบบทั้งสองประเภทนี้ต่างก็เกื้อกูลกันและมีความเชื่อมโยงอย่างเป็นบูรณาการโดยที่เราไม่รู้ตัว   จึงทำให้เกิดความสมดุลที่ลงตัว แต่ถ้าเรารู้และเข้าใจในความเป็นบูรณาการหรือเรียกกันอีกอย่างหนึ่งว่าองค์รวม (Holism) เราก็จะสามารถจัดการกับระบบนั้นได้อย่างมีประสิทธิภาพ   นั่นหมายความว่า  ถ้าเกิดการเปลี่ยนแปลงจากทั้งภายในระบบและจากสภาวะแวดล้อมภายนอก  เราก็ยังคงรักษาและปรับปรุงระบบให้คงอยู่และขยายผลหรือพัฒนาต่อไปได้
             
เป้าหมายสุดท้ายของระบบหรือสังคมของมนุษย์ก็ คือ การอยู่รอด (Survival)  หรือการมีชีวิตอยู่ของคนในสังคม   และคนในสังคมซึ่งต้องการปัจจัยพื้นฐานเพื่อให้มีชีวิตอยู่รอดก็ต้องอาศัยระบบเศรษฐกิจเพื่อให้เกิดการแลกเปลี่ยนคุณค่าหรือผลประโยชน์ซึ่งกันและกัน   เมื่อคนในสังคมมีชีวิตอยู่รอดแล้ว  สังคมหรือประเทศก็คงอยู่รอดและวัฒนาต่อไป   ดังนั้นเป้าหมายของยุทธศาสตร์ชาติทั้งหลายในโลกก็อยู่ที่ผลประโยชน์แห่งชาตินี้เท่านั้น  แล้วเราลองนึกดูว่าในระบบสังคมของโลกมีกระบวนการต่างๆ มากมายทั้งเกิดจากธรรมชาติและกระบวนการที่มนุษย์ได้สร้างคุณค่าหรือผลประโยชน์ต่างๆ มากมายเพื่อบรรลุเป้าหมายที่เป็นผลประโยชน์ต่อปัจเจกบุคคลและของสังคมหรือประเทศ

ผลประโยชน์เกิดจากกระบวนการปฏิบัติ
             
กระบวนการในโลกนี้มีหลากหลายประเภทของกระบวนการ  ทุกๆ กระบวนการมีผลลัพธ์   แต่ทุกๆผลลัพธ์ไม่ใช่สิ่งที่เราต้องการหรือเป็นผลประโยชน์ที่เราต้องการ  ในขณะเดียวกันทุกผลลัพธ์จากหลายกระบวนการจะมีส่วนเชื่อมโยงหรือเป็นตัวต่อ (Building Blocks) ที่สำคัญในการนำไปสู่ผลประโยชน์ของแต่ละบุคคลและเป็นผลประโยชน์ของชาติในที่สุด
             
เราสามารถแบ่งกระบวนการออกเป็น  2  ประเภท คือ กระบวนการวางแผนหรือด้าน Soft Side  และกระบวนการปฏิบัติหรือด้าน Hard Side   หรือพิจารณาอย่างง่ายๆ เหมือนระบบคอมพิวเตอร์ที่จะต้องมีทั้ง Software และ Hardware ซึ่งจะขาดอย่างใดอย่างหนึ่งไม่ได้    กระบวนการสร้างผลประโยชน์ไม่ว่าจะเป็นประโยชน์ส่วนตัวหรือประโยชน์แห่งชาติก็ตามย่อมจะมีทั้งด้าน Soft Side และ Hard Side   เหมือนกับระบบคอมพิวเตอร์   กระบวนการด้าน Soft Side จะเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนหรือควบคุมกระบวนการด้าน Hard Side   ผลลัพธ์จากกระบวนการ Soft Side ไม่ได้เป็นประโยชน์โดยตรงต่อผลประโยชน์ของบุคคลหรือประโยชน์แห่งชาติ     ส่วนกระบวนการด้าน Hard Side จะสร้างผลลัพธ์ที่เป็นผลประโยชน์โดยตรงกับปัจเจกบุคคลและประเทศชาติ    กระบวนการวางแผนหรือด้าน Soft Side จะเป็นตัวกำหนดกิจกรรมในกระบวนการปฏิบัติการสร้างคุณค่าหรือผลประโยชน์หรือกระบวนการ Hard Side  ดังนั้นถ้าจะให้ผลลัพธ์ออกมาดีเป็นผลประโยชน์ต่อปัจจเจกบุคคลและเป็นผลประโยชน์แห่งชาติแล้ว   กระบวนการทั้งสองประเภทจะต้องทำงานร่วมกันเป็นระบบเหมือนกับระบบคอมพิวเตอร์ที่มีความลงตัวทั้งทางด้าน Hardware และ Software   ถ้า Hardware เร็วขึ้นก็ต้องเปลี่ยน Software ใหม่เพื่อที่จะใช้ประโยชน์จาก Hardware ให้เต็มประสิทธิภาพ

ต้องบูรณาการที่กระบวนการ

ทุกวันนี้ผลประโยชน์ของชาติและผลประโยชน์ของปัจเจกบุคคลได้มีการเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วหรือมีความเป็นพลวัตมากขึ้น  กระบวนการวางแผนและกระบวนการปฏิบัติการสร้างคุณค่าหรือผลประโยชน์ก็จะต้องเปลี่ยนแปลงไปด้วย   อุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์เป็นตัวอย่างที่ดีได้สำหรับการเปลี่ยนแปลงทั้งความต้องการของลูกค้าและการตอบสนองของผู้ผลิตทั้งด้าน Hardware และ Software    ผลลัพธ์หรือผลประโยชน์ที่เกิดขึ้นก็จะมาจากกระบวนการปฏิบัติการสร้างคุณค่า (Value Creation Process) ซึ่งต้องเชื่อมโยง (Linked) และมีปฏิสัมพันธ์ (Interactions) กับแผนงานที่เกิดจากกระบวนการวางแผน (Planning Process) อย่างบูรณาการกัน  ในขณะเดียวกันขั้นตอนต่างๆในกระบวนการวางแผนเองก็จะต้องบูรณาการกันภายในกระบวนการเองด้วยหรือเรียกกันว่า (Collaborative Planning) และในทิศทางเดียวกันกับกระบวนการปฏิบัติการในการสร้างคุณค่าก็จะต้องมีการบูรณาการภายในด้วยการเชื่อมโยงและการมีปฏิสัมพันธ์กันระหว่างทรัพยากรต่างๆและขั้นตอนต่างๆในกระบวนการด้วย หรือเรียกกันว่า (Physical Compatibility)

เมื่อปัญหาต่างๆ ที่เกิดขึ้นจากการปฏิบัติได้ส่งผลไปที่ผลประโยชน์ของปัจจเจกบุคคลและส่งผลกระทบไปถึงผลประโยชน์แห่งชาติในที่สุด   แต่ถ้าเราพิจารณาย้อนกลับไปยังต้นกำเนิดของกิจกรรมต่างๆ ภายในประเทศที่มีผลกระทบต่อผลประโยชน์แห่งชาติ  เราก็จะพบว่ายุทธศาสตร์ชาติและยุทธศาสตร์ย่อยต่างๆ ที่ถูกเขียนขึ้นมาเพื่อที่จะกำกับกิจกรรมต่างๆ ให้เป็นไปตามเป้าหมายที่ตั้งไว้อาจจะไม่เหมาะสมกับสภาวะแวดล้อมปัจจุบันและในอนาคตซึ่งจะมีผลกระทบต่อผลประโยชน์แห่งชาติที่ตั้งเป้าหมายไว้
สิ่งที่จะต้องดำเนินการ คือ เราจะต้องกลับไปพิจารณากระบวนการทั้งหมดตั้งแต่กระบวนการวางแผน   กระบวนการปฏิบัติการสร้างคุณค่าหรือผลประโยชน์ซึ่งประกอบไปด้วยทุกภาคส่วน  รวมทั้งความเชื่อมโยงระหว่างการวางแผนและการปฏิบัติการ   การบูรณาการกระบวนการทั้งหมดให้เป็นองค์รวม (Holism) ให้เกิดเป็นระบบ (System) โดยการเน้นที่การเชื่อมโยงและการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบทั้งภายในกระบวนการและระหว่างกระบวนการ  เมื่อกระบวนการทั้งหมดมีความเป็นระบบที่เกิดจากการ บูรณาการแล้ว   ระบบที่สร้างผลประโยชน์ตั้งแต่ปัจเจกบุคคลและผลประโยชน์แห่งชาตินี้ก็จะมีความยืดหยุ่นและปรับตัวเองได้เพื่อให้เกิดความคล่องตัวเพื่อรองรับกับสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา

ต้องทำให้ระบบมีชีวิต
             
การมีชีวิตนั้นหมายถึง การที่มนุษย์ (สิ่งที่มีชีวิต) สามารถดำรงตัวเองอยู่รอดด้วยผลประโยชน์ที่ต้องการเป็นพื้นฐาน   ดังนั้นองค์กรหรือประเทศก็จะต้องอยู่รอดได้ก็เพราะว่าคนในองค์กรหรือประเทศมีการตัดสินใจหรือวางแผนเพื่อให้เกิดการใช้ทรัพยากรที่ต้องการเป็นพื้นฐานให้เป็นผลประโยชน์ต่อองค์กรหรือเป็นผลประโยชน์แห่งชาติ   คนซึ่งเป็นสิ่งมีชีวิตประเภทหนึ่งที่มีปัญญาที่สามารถใช้ความคิดและตัดสินใจเพื่อให้ตัวเองอยู่รอดได้   แต่ทำไมเมื่อสิ่งมีชีวิตอย่างมนุษย์มาอยู่รวมกันแล้วไม่สามารถทำให้กลุ่มมนุษย์ที่รวมตัวกันเป็นสังคมมีชีวิตอยู่รอดได้หรือไม่มีการวัฒนา   ซึ่งอาจจะเป็นเพราะว่าคนจำนวนมากไม่สามารถสร้างผลประโยชน์ต่อปัจเจกบุคคลและผลประโยชน์ส่วนรวมได้  กระบวนการต่างๆที่มนุษย์เป็นคนดำเนินการทั้งในด้านการวางแผนและการปฏิบัติการก็ไม่สามารถดำเนินการให้สอดคล้องกันได้   กลับมีแต่ความขัดแย้งในผลประโยชน์ส่วนตนหรือพวกพ้อง  สุดท้ายองค์กรหรือประเทศก็ล่มสลาย  และในที่สุดมนุษย์ก็ไม่สามารถอยู่รอดได้
             
การสร้างให้องค์กรนั้นมีชีวิต (Living Organization) ได้ คือ การที่องค์กรได้ใช้ศักยภาพของแต่ละคนและกลุ่มคนในการคิดและตัดสินใจเพื่อ “รับรู้และตอบสนอง (Sense and Response)”  ต่อสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาและรวดเร็ว  นั่นหมายความว่า  ปัญหาในการบูรณาการ คือ การขาดการทำงานร่วมกัน (Collaboration) ของคนในสังคมหรือประเทศ โดยเฉพาะความคิดอ่าน   เมื่อกลุ่มคนไม่มีการทำงานร่วมกัน  ก็จะไม่เกิดกิจกรรมการแบ่งปันข้อมูลกัน   ไม่ได้คิดร่วมกัน  ไม่ได้ตัดสินใจและวางแผนร่วมกัน   ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น คือ กิจกรรมต่างๆในแต่ละภาคส่วนมักจะเกิดขึ้นแบบแยกส่วนกัน  ต่างคนต่างทำ   ไม่ได้มีการเชื่อมโยงกันหรือมีปฏิสัมพันธ์กันในการดำเนินงาน   ทำให้ขาดพลังในการคิดและตัดสินใจและขาดกำลังในการดำเนินงาน  ทั้งๆ ที่เมื่อคนในหลายภาคส่วนจะต้องมารวมตัวกันเป็นกลุ่มคนหรือเป็นสังคมเป็นประเทศแล้วก็น่าจะทำให้ประเทศมีพลังอำนาจเพิ่มมากขึ้น   แต่ในความเป็นจริงกลับไม่ใช่เช่นนั้น    มีคำกล่าวอยู่เสมอว่าประเทศไทยเล่นเป็นทีมไม่เป็น   คำกล่าวนี้เป็นจริงเสมอจนถึงทุกวันนี้

ยุทธศาสตร์การบูรณาการ คือ ต้องสร้างวัฒนธรรมใหม่
             
ความเป็นจริงที่เป็นอยู่ทุกวันนี้ คือ ทุกคนมีความแตกต่างกัน  ผลประโยชน์ที่ต้องการก็แตกต่างกันออกไป  แต่ทุกคนต้องอยู่รวมกันเพื่อสร้างพลังอำนาจที่ทุกคนต้องการเป็นพื้นฐานในการรักษาไว้ซึ่งผลประโยชน์ของแต่ละคน   แต่ถ้าทุกคนไม่มีพลังอำนาจของสังคมที่ทุกคนต้องมีไว้เป็นพื้นฐาน   คนเหล่านั้นก็คงไม่สามารถสร้างผลประโยชน์ส่วนตัวได้ซึ่งจะทำให้แต่ละคนไม่สามารถอยู่รอดได้   ดังนั้นผลประโยชน์ส่วนตัวและผลประโยชน์แห่งชาตินั้นจึงเป็นการพึ่งพากันอย่างเป็นระบบ (Systemic) ตั้งแต่ระบบของแต่ละบุคคล (Personal System)   ระบบของแต่ละภาคส่วน (Sector System) ที่สนับสนุนบุคคลให้สร้างผลประโยชน์   และระบบของประเทศ (National System) ที่ประกอบขึ้นจากระบบของแต่ละภาคส่วน  ระบบทั้งหมดอยู่รวมกันเป็นระบบนิเวศทางสังคม (Social Ecology) ซึ่งบูรณาการกันอย่างที่เราไม่รู้ตัว     ความเชื่อมโยงและการมีปฏิสัมพันธ์ถูกสร้างขึ้นภายในระบบอย่างไม่เป็นทางการ ในอดีตความเชื่อมโยงและการมีปฏิสัมพันธ์เหล่านี้อาจจะไม่ได้มีบทบาทหรือมีผลกระทบออกมาให้เห็นกันอย่างเด่นชัด   แต่เมื่อบริบทหรือสิ่งแวดล้อมแปรเปลี่ยนไปอย่างเป็นพลวัต   บทบาทหรือความสำคัญของความเชื่อมโยงและปฏิสัมพันธ์เหล่านั้นกลับเป็นปัจจัยสำคัญที่จะทำให้สังคมอยู่รอด   เมื่อสังคมอยู่รอดแล้ว คนแต่ละคนก็น่าจะอยู่รอดด้วย
             
สังคมเป็นสิ่งที่มนุษย์สร้างขึ้นมาโดยธรรมชาติของมนุษย์  ไม่ใช่เป็นธรรมชาติของโลก   ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงทางด้านความคิดอ่านก็ขึ้นอยู่กับการหล่อหลอมของความคิดของคนในสังคมนั่นเอง   ไม่เกี่ยวกับธรรมชาติของโลก ธรรมชาติของคนเองก็แตกต่างจากธรรมชาติของสิ่งมีชีวิตอื่นๆ ด้วย   ดังนั้นการอยู่รวมกันของคนหลายคนสามารถสร้างผลประโยชน์ได้และสามารถสร้างความเสียหายให้กับแต่ละบุคคลและต่อสังคมได้เช่นกัน  เพราะแต่ละคนมีความคิดอ่านที่แตกต่างกันออกไป   การที่จะทำให้ทุกคนมาหล่อหลอมรวมกันเพื่อบูรณาการความคิดและศักยภาพเพื่อสร้างพลังอำนาจใหม่ให้สามารถสร้างผลประโยชน์ร่วมกันได้ซึ่งจะเป็นผลประโยชน์แห่งชาติ
             
สิ่งที่จะให้คนอยู่รวมกันได้ก็ คือ วัฒนธรรมที่คนในกลุ่มได้ตกลงร่วมกัน คิดที่จะสร้างผลประโยชน์ร่วมกัน  สำหรับสังคมประเทศที่มีความเป็นชาติย่อมมีวัฒนธรรมร่วมกันซึ่งเกิดจากเหตุการณ์ทางประวัติศาสตร์ที่สร้างผลประโยชน์แห่งชาติร่วมกัน  วัฒนธรรม  (Culture) จะเป็นเสมือนสิ่งที่เป็นมาตรฐานทางด้านความคิด (Standardization for Thinking) ของคนในสังคมที่ชี้นำให้คนในสังคมสามารถอยู่ร่วมกันเพื่อสร้างผลประโยชน์ของสังคม   วัฒนธรรมจะเป็นเหมือนพื้นฐานของการพัฒนาในด้านต่างๆ  วัฒนธรรมจะนำไปสู่ความมีวินัย (Discipline) ของคนในสังคมซึ่งจะนำไปสู่การสร้างกฎและระเบียบของสังคม  สังคมใดสร้างให้คนมีวินัยในตัวเองแล้ว  การจัดการสังคมก็จะง่ายขึ้น   การเปลี่ยนแปลงใดๆ ในสังคมก็จะสำเร็จและตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้ง่ายและมีประสิทธิภาพมากขึ้น   การมีวินัยเป็นพื้นฐานของการเคารพกฎระเบียบในสังคม  การมีวินัยเป็นพื้นฐานสำหรับความไม่เห็นแก่ตัว   ในทางตรงกันข้ามความมีวินัยจะทำให้คนในสังคมเห็นแก่ส่วนรวมเป็นหลัก   มีคำขวัญที่ติดไว้ในค่ายทหารแห่งหนึ่งเขียนไว้ว่า “ความมีวินัยอาจจะริดรอนความสุขสบายส่วนบุคคล  แต่ก็เพื่อเป็นประโยชน์แก่ส่วนรวม”
             
วัฒนธรรมใหม่นี้ต้องเป็นวัฒนธรรมแห่งการบูรณาการ  ซึ่งไม่ใช่การบูรณาการในระดับปฏิบัติการที่เป็นด้าน Hard Side  แต่เป็นการบูรณาการในด้านความคิดอ่านของคนในสังคมซึ่งเป็นด้าน Soft Side  ความหมายของการบูรณาการแสดงถึงความเป็นองค์รวม (Holism) ซึ่งเปรียบเสมือนกับอวัยวะต่างๆที่อยู่ในร่างกายเราที่มารวมประสานกันเป็นร่างกายที่มีชีวิต   เราไม่สามารถแยกอวัยวะใดอวัยวะหนึ่งออกจากร่างกายได้   ไม่เช่นนั้นแล้วความเป็นชีวิตของเราก็จะหมดไป   สังคมก็เช่นกัน   คนในสังคมจะต้องเห็นประเทศเป็นหน่วยเดียวโดยที่ทุกคนในประเทศเป็นส่วนหนึ่งของประเทศ   จะขาดใครคนหนึ่งไม่ได้  แต่ในความเป็นจริงประเทศหนึ่งมีประชาชนมากมาย  การขาดคนไปบ้างก็คงไม่เป็นไรนัก   แต่ในความหมายของยุทธศาสตร์ชาติ  การขาดองค์ประกอบของยุทธศาสตร์องค์ประกอบใดองค์ประกอบหนึ่งไปอาจจะทำให้ยุทธศาสตร์ชาติขาดความสมบูรณ์และขาดความเป็นองค์รวมไป   ซึ่งจะทำให้การดำเนินงานตามแผนยุทธศาสตร์ไม่มีความยืดหยุ่นและไม่สามารถปรับตัวได้

ดังนั้นเมื่อทุกคนคิดและวางแผนจะทำอะไรก็ตาม  ก็ต้องคิดและทำเพื่อประโยชน์ส่วนรวมเป็นหลัก  แล้วค่อยเป็นเรื่องของผลประโยชน์ส่วนตัว  ความมั่นคงในผลประโยชน์แห่งชาติก็จะเกิดขึ้น  ถ้าวัฒนธรรมแห่งการบูรณาการถูกพัฒนาขึ้นและตอกย้ำเข้าไปในสังคมอย่างต่อเนื่อง   จากวัฒนธรรมเดิมเพื่อสร้างให้คนในสังคมสามารถเชื่อมโยงและมีปฏิสัมพันธ์กันมากขึ้นเพื่อประโยชน์ในภาพรวมและความเป็นองค์รวมของสังคมมากกว่าตัวเอง   เปรียบเสมือนกับทีมฟุตบอลที่นักฟุตบอลบางคนไม่ยิงประตูให้กับตัวเอง แต่ส่งผ่านบอลไปให้เพื่อนที่มีโอกาสยิงประตูได้มากกว่าได้ยิงประตู   เพื่อให้ทีมชนะมากกว่าการทำแต้มการยิงประตูให้กับประวัติของตัวเอง
             
ถ้าคนในสังคมมีพื้นฐานวัฒนธรรมที่ทำงานร่วมกันและทำงานเป็นทีมเพื่อผลประโยชน์แห่งชาติหรือส่วนรวมก่อนที่จะทำเพื่อผลประโยชน์ส่วนตัว  กิจกรรมต่างๆ ในกระบวนการสร้างคุณค่าหรือประโยชน์ต่างๆ ในสังคมก็จะมีความเป็นบูรณาการในตัวเอง  ตั้งแต่ระบบการคิด   ระบบการศึกษา   ระบบการวางแผน   ระบบการปฏิบัติการ  รวมทั้งการตัดสินใจในการรับมือสถานการณ์ต่างๆ ในภาวะฉุกเฉิน   ความตระหนักในการพัฒนาและเปลี่ยนแปลงสังคมหรือประเทศเกิดจากวัฒนธรรมใหม่นี้เพื่อที่จะธำรงรักษาและพัฒนาผลประโยชน์แห่งชาติให้มีความมั่นคงอย่างยั่งยืน   กิจกรรมต่างๆในกระบวนการสร้างผลประโยชน์ต่างๆ สำหรับภาคส่วนต่างๆ จึงมีความจำเป็นที่จะต้องถูกปรับปรุงและเปลี่ยนแปลงให้เหมาะสมกับการเปลี่ยนแปลงของบริบทและสภาพแวดล้อมที่มีสภาพความเป็นพลวัตในปัจจุบัน

ดังนั้นโครงสร้างการทำงานในกระบวนการแบบดั้งเดิม  ที่มีความเชื่อมโยงและการปฏิสัมพันธ์แบบดั้งเดิมซึ่งไม่สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้   เพราะยังขาดการบูรณาการที่เหมาะสมหรือระดับของการบูรณาการไม่เพียงพอต่อการปรับเปลี่ยน  วัฒนธรรมเชิงบูรณาการหรือการมองให้เป็นองค์รวม (Holism) มากขึ้น   ซึ่งจะทำให้เราไม่ได้มองสังคมแบบแยกส่วนเป็นฟังก์ชั่นการทำงานหรือมองเฉพาะโครงสร้าง   แต่จะต้องมองและคิดแบบกระบวนการ (Process Thinking) ที่มีหลักคิดแบบองค์รวม (Holistic Thinking) ที่มองถึงการเชื่อมโยงและการมีปฏิสัมพันธ์เพื่อผลลัพธ์ที่เป็นประโยชน์แห่งชาติเป็นหลัก

ถ้าเราจะสร้างยุทธศาสตร์ชาติที่เป็นพื้นฐานของสังคม  ยุทธศาสตร์ชาตินั้นจะต้องมียุทธศาสตร์หลักที่เป็นการสร้างวัฒนธรรมใหม่ที่เป็นวัฒนธรรมหลักของชาติที่มีผลกระทบต่อผลประโยชน์หลักแห่งชาติ  วัฒนธรรมหลักของชาติจะเป็นสิ่งที่เชื่อมโยงแนวคิดต่างๆที่อยู่ในคนทุกคนในทุกภาคส่วนของประเทศ   ผลประโยชน์ต่างๆจากทุกภาคส่วนก็จะถูกบูรณาการกันตั้งแต่ระบบความคิด  การศึกษา  รวมทั้งการจัดทำยุทธศาสตร์ชาติของประเทศ  ตลอดจนการนำไปปฏิบัติงานอย่างบูรณาการเพื่อให้เกิดผลประโยชน์แห่งชาติอย่างมีความมั่นคงและยั่งยืนเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม

การประชุมทางวิชาการระหว่างหลักสูตรผู้บริหารระดับสูง 6 สถาบัน ครั้งที่ 2
หัวข้อ “รัฐบาลใหม่กับทิศทางการขับเคลื่อนประเทศไทย”
ประเด็นการนำเสนอ :  การบูรณาการยุทธศาสตร์ชาติด้วยแนวคิดโซ่อุปทาน
ดร.วิทยา  สุหฤทดำรง
ผู้อำนวยการสถาบันวิทยาการโซ่อุปทาน  มหาวิทยาลัยศรีปทุม
นักศึกษาหลักสูตรการป้องกันราชอาณาจักรภาครัฐร่วมเอกชน (ปรอ.) รุ่นที่ 2331 สิงหาคม 2554

Read More

เจาะแก่นแนวคิดแบบลีน (8) : ลีนในมุมมองจากองค์กรที่ซับซ้อน

ความหมายที่แท้จริงของลีนยังเป็นที่ถกเถียงกันไม่จบสิ้น ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับมุมมองของผู้ที่จะนำคำว่าลีนไปใช้ในการสื่อสาร มีผู้ตีความและให้ความหมายของลีนไว้ในหลายมุมองและหลายระดับ บางคนอาจไม่ได้สนใจในความหมายของลีนที่ได้ถูกพัฒนาและขยายสู่ความหมายในระดับนามธรรม (Abstract) ที่สูงขึ้น ซึ่งสามารถประยุกต์ใช้ได้กับหลากหลายบริบท (Context) ของกระบวนการสร้างคุณค่า ความหมายของลีนมิใช่เป็นแค่เรื่องราวของการพัฒนาปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานในองค์กรหรือลดความสูญเปล่าเท่านั้น ซึ่งนั่นเป็นสิ่งที่หลายคนเข้าใจ แต่ลีนได้กลายเป็นกระบวนการคิด (Thinking Process) หรือวิธีการมองเข้าไปในระบบหรือกระบวนการสร้างคุณค่า และหาวิธีการที่จะทำอย่างไรให้ระบบนั้น (หรือกระบวนการสร้างคุณค่านั้น) สามารถที่จะถูกปรับปรุงเปลี่ยนแปลงเพื่อให้ได้อยู่รอดอย่างยั่งยืน ผมมองลีนทั้งระบบหรือทั้งองค์กรที่มีองค์ประกอบต่างๆ มาบูรณาการอยู่รวมกันอย่างมีปฏิสัมพันธ์กัน สิ่งที่สำคัญคือ ผมมององค์กรนั้นเป็นระบบสังคม (Social System) ที่ประกอบไปด้วยทรัพยากรต่างๆ โดยเฉพาะเป็นระบบที่มี “มนุษย์” ที่มีความสามารถในการคิดและตัดสินใจเพื่อคอยสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อมเพื่อความอยู่รอด และการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ที่เกิดขึ้นในระบบนั้นมาจากการตัดสินใจของมนุษย์แทบทั้งสิ้น

เริ่มมองที่กระบวนการสร้างคุณค่า

คุณค่าไม่ได้ถูกสร้างมาจากกระบวนการเดี่ยวๆ แต่ถูกสร้างมาจากหลายๆ กระบวนการย่อยที่มีจุดมุ่งหมายเดียวกันเพื่อสร้างคุณค่าสุดท้ายที่มนุษย์ต้องการ หลายๆ กระบวนการถูกบูรณาการ (Integrate) กันเป็นองค์กร (Organization) และหลายๆ องค์กรก็ถูกเชื่อมต่อกันเป็นโซ่อุปทาน (Supply Chain) ที่มีเป้าหมายสร้างคุณค่าสุดท้ายให้กับลูกค้า และหลายๆ โซ่อุปทาน (ที่มีหน้าที่สร้างคุณค่าให้กับลูกค้า) จะรวมตัวกันเป็นสังคมที่ประกอบไปด้วยกลุ่มผู้สร้างคุณค่าและกลุ่มผู้ใช้คุณค่าที่อยู่กันอย่างพึ่งพากันอย่างมีปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน มีการพัฒนาและเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา สังคมจึงจะเป็นระบบที่มีพลวัต (Dynamic) อยู่ตลอด มนุษย์ที่มีความคิดอ่านและตัดสินใจจะเป็นผู้ผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงภายในสังคมที่มีองค์ประกอบต่างๆ เชื่อมโยงกันอยู่

แนวคิดแบบลีนมีจุดเริ่มต้นที่การระบุและกำจัดขั้นตอนการทำงานที่ไม่ได้สร้างคุณค่าให้กับลูกค้า และถูกขยายผลและเชื่อมต่อไปยังส่วนต่างๆ จนครอบคุมไปทั้งองค์กร เพราะว่าทุกส่วนหรือทุกทรัพยากรขององค์กรจะต้องมีส่วนในการสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า ไม่เช่นนั้นแนวคิดแบบลีนจะถือว่าการใช้ทรัพยากรเหล่านั้นเป็นการสร้างความสูญเปล่า ดังนั้นการนำเอาแนวคิดแบบลีนมาใช้จึงต้องมองทั้งองค์กรและอย่างเป็นองค์รวม อีกทั้งยังต้องมองให้ครอบคลุมถึงโซ่อุปทานของผลิตภัณฑ์ที่พิจารณาตั้งแต่องค์กรต้นน้ำมายังองค์กรปลายน้ำด้วย ไม่ใช่เริ่มต้นที่ส่วนหนึ่งของกระบวนการธุรกิจที่เป็นขั้นตอนของการดำเนินงานหรือการสร้างคุณค่า เพราะจะทำให้การแก้ปัญหาหรือประยุกต์ใช้แนวคิดแบบลีนนั้นไม่ยั่งยืน แต่จะเป็นการแก้ปัญหาที่ปลายเหตุมากกว่าที่ต้นเหตุ ความเข้าใจในความเป็นองค์กรจะเป็นจุดเริ่มต้นของการนำเอาแนวคิดแบบลีนไปใช้ให้เกิดผล

เบื้องหลังโครงสร้างองค์กรธุรกิจ คือ โซ่อุปทาน

ความเป็นองค์กรธุรกิจคือกลุ่มทรัพยากรที่สร้างคุณค่าให้กับมนุษย์ ไม่ว่าองค์กรนั้นจะแสวงหาผลกำไรหรือไม่ โดยทั่วไปสิ่งที่แสดงให้เห็นถึงโครงสร้างองค์กรธุรกิจในเบื้องต้น คือ โครงสร้างองค์กร (Organization Chart) ที่แสดงให้เห็นถึงลำดับชั้นความสัมพันธ์ของกลุ่มคนและฟังก์ชั่นหรือหน้าที่การทำงาน แต่โครงสร้างองค์กรนั้นไม่สามารถแสดงให้เห็นถึงกระบวนการสร้างคุณค่าซึ่งเป็นเป้าหมายขององค์กรธุรกิจ ดังนั้นความเป็นเลิศทางธุรกิจจึงไม่ได้เกิดขึ้นเพราะทรัพยากรบุคคลที่อยู่ในโครงสร้างขององค์กรธุรกิจเท่านั้น แต่จะต้องเกิดจากปฏิสัมพันธ์ของทรัพยากรต่างๆ ในองค์กรที่เป็นองค์ประกอบในการสร้างคุณค่าที่มนุษย์หรือลูกค้าต้องการ

คุณค่าที่ลูกค้าต้องการจากองค์กรธุรกิจจะเกิดจากกระบวนการสร้างคุณค่าในโซ่อุปทานขององค์กรธุรกิจนั้น รวมทั้งการเชื่อมโยงไปยังโซ่อุปทานของบริษัทอื่นๆ ที่นำส่งวัตถุดิบมายังองค์กรธุรกิจนั้นๆ ด้วย ดังนั้นการพัฒนาและจัดการองค์กรธุรกิจเพื่อตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าจึงไม่ได้พิจารณาแค่โครงสร้างขององค์กร แต่จะต้องพิจารณาตั้งแต่คุณค่าที่ลูกค้าต้องการและโซ่อุปทานที่ประกอบไปด้วยกระบวนการสร้างคุณค่าต่างๆ ภายในองค์กรและกระบวนการขององค์กรที่เป็นผู้จัดส่งวัตถุดิบให้กับองค์กรด้วย โครงสร้างโซ่อุปทานขององค์กรธุรกิจจะแสดงให้เห็นถึงความเชื่อมโยงและปฏิสัมพันธ์กันของกระบวนการสร้างคุณค่าและทรัพยากรต่างๆ ภายในองค์กรธุรกิจ ซึ่งแสดงให้เห็นถึงความซับซ้อนของโซ่อุปทานที่ประกอบไปด้วยการไหลของสินค้าและวัตถุดิบเชิงกายภาพ การไหลของสารสนเทศระหว่างกระบวนการและบุคคล การตัดสินใจและวางแผนร่วมกันของแต่ละฝ่าย รวมทั้งการไหลของเงินขององค์กรธุรกิจ ปัญหาต่างๆ ที่เกิดขึ้นในโซ่อุปทานหรือกระบวนการธุรกิจขององค์กรต่างๆ เกิดขึ้นเพราะความซับซ้อนของโซ่อุปทานนั่นเอง

มององค์กรอย่างระบบที่ซับซ้อน

หลายคนมีมุมมองต่อองค์กรที่แตกต่างกันออกไป แล้วแต่พื้นฐานความรู้และวิชาชีพ องค์กรมีความสำคัญในฐานะเป็นจุดศูนย์รวมของทรัพยากรต่างๆ ที่ถูกนำมาสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า บางคนจึงมององค์กรในมุมของทรัพยากรบุคคลและโครงสร้างของการบริหารงาน   บางคนอาจมององค์กรในเชิงโครงสร้างทางกายภาพ ซึ่งไม่มีด้านใดผิด ขึ้นอยู่กับมุมมองของแต่ละคน อย่างไรก็ตามการมองเช่นนั้นอาจไม่ครบทั้งหมดของความเป็นองค์รวมขององค์กร การมององค์กรในเชิงฟังก์ชั่นการทำงานที่ถูกแยกส่วนออกมาเป็นการมององค์กรในแบบดั้งเดิม (Traditional View) ที่พยายามวิเคราะห์ปัญหาแบบแยกส่วนมากกว่าการมองปัญหาอย่างเป็นองค์รวม มุมมองความเป็นองค์รวมหมดไปเมื่อแยกส่วนปัญหาออกมาเป็นส่วนย่อยเพื่อวิเคราะห์แก้ปัญหา องค์กรในมุมมองของแต่ละสาขาวิชาการก็จะอธิบายความเป็นองค์กรในมุมมองของสาขาวิชาการตามลักษณะการใช้งานประโยชน์จากทรัพยากรขององค์กรนั้น ไม่ว่าจะเป็นทางด้านทรัพยากรมนุษย์ สารสนเทศ และโครงสร้างทางกายภาพ แต่ในความเป็นจริงแล้วทุกส่วนที่ประกอบกันเป็นองค์กรมีส่วนในการสร้างคุณค่าตามวัตถุประสงค์ของการรวมตัวเป็นองค์กร ยิ่งองค์กรใดมีคุณค่าที่มีมูลค่ามาก (หรือมีประโยชน์มาก) ก็จะมีความซับซ้อนของการแปรทรัพยากรไปเป็นคุณค่าที่ต้องการมากยิ่งขึ้น องค์กรใดมีจำนวนทรัพยากรมาก ความเชื่อมโยงและการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างกันก็ยิ่งมีมากยิ่งขึ้น ดังนั้นการวางแผนและควบคุมการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรก็ยิ่งมีความยากลำบากมากยิ่งขึ้น

ผมมองระบบในโลกเป็น 2 แบบ กล่าวคือ ระบบที่เกิดจากธรรมชาติ กับระบบที่มนุษย์สร้างขึ้นมา ระบบที่เกิดจากธรรมชาตินั้นมีความซับซ้อนและมีขนาดใหญ่มากจนมนุษย์อาจไม่สามารถศึกษาได้จนหมด ระบบธรรมชาติมีตั้งแต่เรื่องที่เราเข้าใจได้อย่างง่ายๆ และเรื่องที่เข้าใจได้ยาก หรือยังไม่เข้าใจเลย การศึกษาเพื่อให้เข้าใจกลไกของธรรมชาติ คือ สาขาวิทยาศาตร์ (Science) ระบบที่เกิดจากธรรมชาติมีกลไกที่ทำให้การเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา  ระบบในธรรมชาติมีการเจริญเติบโตและการวิวัฒนาการเพื่อการอยู่รอด ระบบในธรรมชาติประกอบไปด้วยทั้งสิ่งที่มีชีวิตและสิ่งไม่มีชีวิต ส่วนระบบที่มนุษย์สร้างขึ้นนั้นจะประกอบไปด้วยทั้งสิ่งที่ไม่มีชีวิตจากธรรมชาติและสิ่งที่มนุษย์สังเคราะห์ขึ้นมา รวมทั้งตัวมนุษย์เองด้วย  ระบบที่มนุษย์สร้างขึ้นจะอยู่ภายใต้กฏระเบียบที่มนุษย์กำหนดขึ้นมา ระบบที่มนุษย์สร้างขึ้นนั้นส่วนหนึ่งจะเป็นลักษณะของเครื่องยนต์กลไกที่สร้างประโยชน์ให้กับมนุษย์ และระบบอีกแบบที่มนุษย์สร้างขึ้นจะเป็นระบบสังคมที่มีมนุษย์เป็นส่วนหนึ่งของระบบนั้นตลอดเวลา มนุษย์ในระบบสังคมจะหาประโยชน์จากการใช้ทรัพยากรจากธรรมชาติและจากทรัพยากรที่มนุษย์สร้างขึ้นมา รวมทั้งจากมนุษย์ด้วยกันเองจากระบบสังคมเพื่อใช้ผลประโยชน์ร่วมกัน มนุษย์ในสังคมมีอำนาจและการตัดสินใจในการเปลี่ยนแปลงระบบสังคมเพื่อให้เกิดความอยู่รอดและคงไว้ซึ่งผลประโยชน์ร่วมกัน และมีการปฏิสัมพันธ์อยู่ตลอดเวลาเช่นกัน

ลักษณะของสิ่งต่างๆ ที่เป็นอยู่ในโลกนี้มีความโครงสร้างเป็นระบบ (Systemic Structure) อยู่ในตัว มีการดำเนินงานอย่างเป็นระบบ มีทั้งระบบขนาดใหญ่และระบบขนาดเล็กที่อยู่ภายในระบบขนาดใหญ่ ยิ่งระบบที่มีขนาดใหญ่เพียงใดก็จะมีความซับซ้อนมากขึ้นเท่านั้น แล้วความซับซ้อน (Complexity) คืออะไร? สิ่งที่ตรงกันข้ามกับความซับซ้อนคือความเรียบง่าย (Simplicity) ผมมองความซับซ้อนและความเรียบง่ายในมุมมองของความเป็นจริง (Reality) ที่เป็นอยู่ ความเรียบง่ายเป็นสิ่งที่เข้าใจได้ง่าย มีคุณค่าและมูลค่าต่ำกว่าอะไรที่มีความซับซ้อนมากกว่าหรือมีระดับของความยากมากว่า แต่ความยากหรือความซับซ้อนก็ประกอบมาจากความง่าย ที่หลายๆ ความเรียบง่ายบูรณาการกันเป็นความยากหรือความซับซ้อนยิ่งขึ้น

เมื่อมองในภาพรวม คณิตศาสตร์ในระดับชั้นประถมเป็นเรื่องง่าย ส่วนคณิตศาสตร์ในระดับมัธยมต้นก็ยากมากขึ้น และในระดับมัธยมปลาย และระดับมหาวิทยาลัยก็ยากขึ้นยิ่งกว่าตามลำดับ อย่างไรก็ตาม เมื่อเราเรียนชั้นประถม คณิตศาสตร์ชั้นประถมก็ดูยาก แต่เมื่อเราศึกษาจนเข้าใจแล้ว จากที่เคยคิดว่ายากก็กลายเป็นเรื่องง่ายไป แล้วเราก็เลื่อนชั้นไปเรียนคณิตศาสตร์มัธยมต้น ขณะที่เรียนและยังไม่เข้าใจจึงคิดว่ายาก รู้สึกว่าซับซ้อน แต่เมื่อได้เข้าใจแล้วจากที่เคยคิดว่ายากก็กลายเป็นเรื่องง่ายไปเช่นกัน แล้วก็เราสามารถความรู้นั้นๆ ไปใช้ประโยชน์ในการแก้ปัญหาต่างๆ ได้มากยิ่งขึ้น เมื่อศึกษาคณิตศาสตร์ในระดับที่สูงขึ้นๆ ก็จะมีความซับซ้อนหรือความยากมากยิ่งขึ้น นั่นเพราะเรายังไม่เข้าใจ ความยากหรือความซับซ้อนย่อมส่งผลต่อคุณค่าหรือประโยชน์ที่มากขึ้นด้วย ยิ่งเราเข้าใจความซับซ้อนมากเท่าใด เราก็จะหาประโยชน์จากความซับซ้อนได้มากขึ้นตามไปด้วย เมื่อมีวุฒิภาวะเพิ่มขึ้นเราจะพบว่าเราเผชิญกับความซับซ้อนหรือความไม่รู้อยู่ตลอดเวลาเพราะโลกและจักรวาลที่เราอาศัยอยู่นี้มีสิ่งต่างๆ อีกมากมายที่เราไม่รู้ไม่เข้าใจ มนุษยชาติได้เรียนรู้จากระบบที่เรียบง่ายของธรรมชาติ มาสู่ระบบที่ซับซ้อนขึ้นของธรรมชาติ เมื่อมนุษย์ทำการศึกษาจนเข้าใจ จากเรื่องที่เดิมเคยซับซ้อนก็จะเรียบง่ายขึ้น จากนั้นมนุษย์ก็จะศึกษาระบบที่ซับซ้อนกว่าในระดับที่สูงขึ้นต่อไปอย่างไม่รู้จบ

องค์กรคือสังคมที่ซับซ้อน

องค์กรในอดีตมีองค์ประกอบที่เป็นโครงสร้างขององค์กรไม่มากนัก ความต้องการของลูกค้าหรือมนุษย์ก็มีไม่มาก จำนวนประชากรโลกก็ยังมีไม่มาก แต่ด้วยสติปัญญาของมนุษย์ทำให้เรื่องราวของโลกที่ยากหรือซับซ้อนกลายเป็นเรื่องที่ง่ายหรือมีความเรียบง่าย จึงทำให้มนุษย์หาหรือสร้างประโยชน์จากความเป็นจริงที่ซับซ้อนได้ง่ายขึ้น จนมนุษย์สามารถปรับตัวเองไปกับธรรมชาติได้มากขึ้น และเมื่อมีจำนวนประชากรมากขึ้น สังคมก็ซับซ้อนมากขึ้น การพึ่งพาอาศัยกันและการมีปฏิสัมพันธ์กันก็มียิ่งขึ้นตามไปด้วย ทำให้การดำรงอยู่ในสังคมหรือระบบนั้นซับซ้อนไปด้วย เหมือนชีวิตของเราในปัจจุบัน

องค์กรหรือสังคมในปัจจุบันนี้มีความซับซ้อนในตัวเองตามวิวัฒนาการของสังคมมนุษย์ องค์ประกอบยิ่งมากเท่าไร ความซับซ้อนก็ยิ่งมากขึ้น การที่จะจัดการกับความซับซ้อนให้ได้นั้น เราต้องเข้าใจในโครงสร้างและความสัมพันธ์ขององค์ประกอบต่างๆ ในโครงสร้างนั้น และจากนั้นเราก็จะสามารถควบคุมกระบวนการหรือระบบได้ ถ้าเรามองความเป็นลีนในมุมมองของความซับซ้อนขององค์กร เราจะเห็นองค์ประกอบต่างๆ ทั้งหมดขององค์กรอย่างเป็นองค์รวมและอย่างมีความเชื่อมโยงกันหมด ไม่ใช่แค่เฉพาะการผลิต (หรือการผลิตแบบลีน) และยิ่งถ้าขยายขอบข่ายของความเป็นไปทั่วทั้งองค์กรแล้ว ความเชื่อมโยงระหว่างส่วนต่างๆ ขององค์กรก็ยิ่งโยงใยกันอย่างซับซ้อนในตัวเองมากขึ้น จนยากที่จะควบคุมได้ ยิ่งไปกว่านั้นองค์กรจะต้องปรับตัวให้สอดคล้องกับสิ่งแวดล้อมด้วย แต่ในปัจจุบันหลายองค์กรล้มเหลวในการปรับตัว เพราะไม่เข้าใจและไม่ได้เรียนรู้ถึงความซับซ้อนขององค์กรตัวเอง

องค์ประกอบของความซับซ้อน

ความซับซ้อนในมุมมองของผมนั้นมีอยู่ 2 มุมมอง คือ มุมมองเชิงความเป็นอยู่จริงของธรรมชาติ และมุมมองเชิงความเข้าใจและความสามารถในการควบคุมความเป็นอยู่จริงของธรรมชาติของมนุษย์เอง ระบบกลไกของโลกถูกขับเคลื่อนไปด้วยระบบย่อยที่ดูเรียบง่ายและถูกเชื่อมโยงกันจนบูรณาการเป็นระบบที่ใหญ่และซับซ้อนขึ้น โลกเราหรือธรรมชาติก็ดำเนินกิจกรรมและปรับตัวไปตามสภาพแวดล้อมด้วยกฎและระเบียบของโลกหรือธรรมชาติ ส่วนมนุษย์ที่มีสติปัญญาก็พยายามสร้างความเข้าใจระบบของโลกจากระบบที่เรียบง่ายไปสู่ระบบที่ซับซ้อนขึ้น ดังนั้นความซับซ้อนที่มนุษย์กำลังกล่าวถึงกัน คือ มุมมองของมนุษย์ที่พยายามจะเข้าใจความเป็นอยู่จริงของธรรมชาติเพื่อที่จะควบคุมและประโยชน์จากธรรมชาติเพื่อความอยู่รอด

มนุษย์รู้สึกถึงความซับซ้อนก็ต่อเมื่อไม่สามารถควบคุมเรื่องใดเรื่องหนึ่งได้ ความซับซ้อนในมุมมองของมนุษย์ที่เห็นกันชัดๆ มักเกิดจากขนาด (Size) ความหลากหลาย (Diversity) ความหลากชนิด (Variety) และความไม่แน่นอน (Uncertainty) ของระบบหรือสิ่งที่มนุษย์สนใจ (Reiss, 1933) ขนาด (Size) เมื่อกล่าวถึงขนาด เราจะรวมถึง จำนวนผลิตภัณฑ์ กระบวนการ หุ้นส่วน ลูกค้า เป้าหมาย ตำแหน่งที่ตั้ง ซึ่งยิ่งมีจำนวนมากขึ้นเท่าใดแล้ว ก็จะมีความซับซ้อนเพิ่มมากขึ้นเท่านั้น นี่ก็เป็นวิธีการวัดความซับซ้อนได้วิธีการหนึ่ง ดังนั้นถ้าเราสามารถลดจำนวนองค์ประกอบได้เท่าใด ก็สามารถลดความซับซ้อนลดลงตามไปด้วย

ความหลากหลาย (Diversity) ครอบคลุมถึงความเป็นหนึ่งเดียว (Homogeneity) หรือ ความเป็นลูกผสม (Heterogeneity) ของระบบ ยิ่งมีความเป็นลูกผสมมากเท่าใด (มีความเป็นหนึ่งเดียวน้อยลง) ความซับซ้อนก็ยิ่งมากขึ้น

ความหลากชนิด (Variety) จะเกี่ยวข้องกับความแปรผัน (Variation) ของสภาพแวดล้อม ทั้งภายในและภายนอกของระบบ ความต้องการของลูกค้าหรือผู้คนในสังคมและแหล่งทรัพยากรวัตถุดิบ ถ้าองค์ประกอบของระบบถูกเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและอย่างไม่รู้ตัว ความซับซ้อนก็จะเพิ่มมากขึ้น คุณลักษณะนี้จะทำให้เกิดเป็นการเปลี่ยนแปลงของระบบตลอดช่วงเวลาหรือเป็นมุมมองเชิงพลวัตของความซับซ้อน

ความไม่แน่นอน (Uncertainty) จะประกอบไปด้วยความยากลำบากในการสร้างความชัดเจนให้กับระบบ ตัวอย่างของสิ่งที่ทำให้ระบบขาดดุลและทำให้เกิดความไม่แน่นอน คือ การที่ไม่สามารถกำหนดหรือระบุสิ่งใดสิ่งหนึ่งได้ ยิ่งมีความเสี่ยง ความคลุมเครือ ความไม่แน่ใจ ความไม่แน่นอนมากขึ้นเท่าใด ความซับซ้อนก็ยิ่งมากขึ้นเท่านั้น

แนวคิดแบบลีนก็เกิดจากความซับซ้อนของสังคมที่มีเพิ่มมากขึ้นจนทำให้กระบวนการการสร้างคุณค่าต้องปรับตัวเพื่อรับมือกับความซับซ้อนที่เกิดขึ้นกับกระบวนการสร้างคุณค่า องค์กร โซ่อุปทาน และสังคมรอบตัวเรา สังคมมนุษย์โลกมีขนาดใหญ่ขึ้นทุกวัน มีจำนวนประชากรโลกเพิ่มขึ้นทุกปี ความต้องการของมนุษย์มีหลากหลายมากขึ้น ด้วยทั้งขนาดและความหลากหลายที่เพิ่มมากขึ้นนี้ทำให้เกิดความแปรผันในระบบมากขึ้นซึ่งจะนำไปสู่ความไม่แน่นอนของระบบ แนวคิดแบบลีนจึงเป็นแนวคิดที่พยายามจะรับมือหรือตอบสนองกับความซับซ้อนที่เพิ่มมากขึ้นของระบบการสร้างคุณค่าของสังคมมนุษย์อย่างเป็นองค์รวม ดังนั้นผู้ที่จะนำแนวคิดแบบลีนไปใช้ให้เกิดผลอย่างแท้จริง ก็จะต้องสร้างความเข้าใจในความซับซ้อนที่เกิดขึ้นและเข้าใจในความเป็นองค์รวมของกระบวนการสร้างคุณค่า

ความซับซ้อนในโซ่อุปทาน

โดยทั่วไปแล้ว ความซับซ้อนในโซ่อุปทานถูกกำหนดขึ้นมาด้วยความสัมพันธ์ระหว่างกระบวนการธุรกิจภายในองค์กรที่เราไม่เข้าใจและไม่สามารถควบคุมได้ การที่องค์กรจะมีความซ้บซ้อนมากหรือน้อยยังไม่เป็นประเด็น เพราะว่าความซับซ้อนเป็นเรื่องของความเป็นอยู่จริง (Reality) ไม่ว่าจะมีความซับซ้อนมากหรือน้อยก็มีคุณค่าเช่นกัน สิ่งที่เรียบง่ายก็ให้คุณค่าน้อย สิ่งที่ซับซ้อนกว่าก็น่าจะให้คุณค่าได้มากกว่า เหมือนกับโทรศัพท์มือถือที่มีฟังก์ชั่นน้อยไม่ซับซ้อน ก็มีคุณค่าน้อยและราคาต่ำ ส่วนโทรศัพท์มือถือที่มีฟังก์ชั่นสูงกว่าสามารถทำอะไรได้หลายอย่างหรือมีความซับซ้อนมากกว่า ก็ย่อมมีคุณค่าสูงกว่าและราคาก็สูงกว่าตามไปด้วย ใครที่ซื้อโทรศัพท์แบบไหนไปก็ต้องได้แบบไหน เพียงแต่ว่าผู้ใช้งานจะสามารถใช้งานได้อย่างมีประสิทธิภาพหรืออย่างคุ้มค่าหรือไม่ สิ่งที่ง่ายอยู่แล้วผู้ใช้ก็ใช้ง่ายได้อย่างมีประสิทธิภาพ สำหรับสิ่งที่ยาก ผู้ใช้คาดหวังผลสัมฤทธิ์สูง แต่ก็ไม่ง่ายต่อการใช้งาน ประเด็นของความซับซ้อนอยู่ที่ผู้ใช้งานจะสามารถเข้าใจกระบวนการสร้างคุณค่าได้มากน้อยเพียงใด ยิ่งมนุษย์มีความต้องการผลิตภัณฑ์ที่มีฟังก์ชั่นการใช้งานมากขึ้นเท่าใดกระบวนการสร้างคุณค่าก็ยิ่งมีความซับซ้อนมากขึ้นเท่านั้น รวมทั้งวิธีการใช้ประโยชน์จากคุณค่าก็จะมีวิธีการที่ซับซ้อนขึ้นด้วย ดังนั้นการแก้ไขปัญหาความซับซ้อน คือ การสร้างความเข้าใจในกลไกต่างๆ ของระบบหรือกระบวนการสร้างคุณค่า เมื่อมีความเข้าใจในความซับซ้อนแล้ว ก็จะเกิดเป็นความเรียบง่ายขึ้น ทำให้เราสามารถควบคุมและจัดการการสร้างคุณค่าได้ ต่อจากนั้นความต้องการใหม่ของมนุษย์ก็จะเกิดขึ้นมาอีก มนุษย์ก็ต้องสร้างคุณค่าที่ซับซ้อนมากขึ้นด้วยกระบวนการที่ซับซ้อนตามมาจากการที่มีขอบเขตและองค์ประกอบที่ใหญ่ยิ่งขึ้น แต่ด้วยสติปัญญาของมนุษย์ ความซับซ้อนเหล่านั้นก็จะถูกทำให้ง่ายขึ้นต่อไปอีกด้วยความเข้าใจโลกหรือธรรมชาติมากขึ้น

ในยุคปัจจุบัน องค์กรสามารถสร้างความได้เปรียบในเชิงธุรกิจได้จากความซับซ้อน ถ้าเราสามารถจัดการกับมันได้ เพราะว่าความซับซ้อนสร้างคุณค่าได้มากกว่าถ้าตรงกับความต้องการของลูกค้าตามแนวคิดแบบลีน ความซับซ้อนทำให้เกิดความยืดหยุ่นในการสร้างคุณค่า ความซับซ้อนสูงอาจเป็นข้อได้เปรียบถ้าลูกค้าพร้อมจ่าย หรือถ้าเป็นประโยชน์ต่อผู้ใช้งานเมื่อมีความต้องการที่หลากหลาย ในขณะเดียวกัน ความซับซ้อนอาจเป็นข้อเสียเปรียบได้ ถ้าไม่สามารถจัดการกระบวนการสร้างคุณค่าที่ซับซ้อนได้ ผลิตภัณฑ์ที่ซับซ้อน (Complex Product) ดี มีราคาสูง มีฟังก์ชั่นการใช้งานมาก จะถูกสร้างมาจากกระบวนการสร้างคุณค่าที่ซับซ้อน (Complex Process) กว่าผลิตภัณฑ์ที่เรียบง่าย (Simple Product) แต่กระบวนการสร้างคุณค่าที่ซับซ้อนสามารถถูกทำให้เรียบง่ายได้ในมุมของผู้ที่จัดการกระบวนการ ความเรียบง่ายในการจัดการกระบวนการที่ซับซ้อนเกิดจากความเข้าใจในกลไกและความเชื่อมโยงขององค์ประกอบของกระบวนการที่ซับซ้อน ซึ่งจะเป็นผลทำให้เกิดประสิทธิภาพในการสร้างคุณค่า ทั้งๆ ที่โครงสร้างความซับซ้อนของความเป็นอยู่จริงของกระบวนการไม่ได้เปลี่ยนแปลงไป เพราะว่าถ้าโครงสร้างความซับซ้อนเปลี่ยนไปด้วยการลดทอนองค์ประกอบหรือชิ้นส่วนลงก็อาจจจะมีผลต่อคุณค่าหรือประโยชน์ที่ลูกค้าจะได้ลดลงไปด้วย

ในขณะเดียวกัน ความซับซ้อนอาจจะเป็นข้อเสียเปรียบในกระบวนการสร้างคุณค่า เพราะยิ่งมีองค์ประกอบมากขึ้นเท่าใด ความเชื่อมโยงและการขึ้นต่อกันของกระบวนการย่อยต่างๆ ในกระบวนการสร้างคุณค่าก็ย่อมมีมากตามไป และโอกาสในการเกิดข้อผิดพลาดก็มีมากตามไปด้วย ตั้งแต่การรับวัตถุดิบจำนวนมากเข้ามาด้วยความไม่แน่นอนของคุณภาพวัตถุดิบ การมีจำนวนกระบวนการแปรสภาพหรือขั้นตอนการผลิตที่แตกต่างกันเป็นจำนวนมาก อีกทั้งเครื่องจักรที่แตกต่างกันและแรงงานฝีมือที่ต้องทำงานในกระบวนการ ความหลากหลายและความไม่แน่นอนขององค์ประกอบจำนวนมากของกระบวนการสร้างคุณค่าที่ซับซ้อน มีโอกาสสร้างปัญหาให้กับกระบวนการสร้างคุณค่าได้ง่าย ดังนั้นการรับมือหรือแก้ปัญหาความซับซ้อนในกระบวนการสร้างคุณค่าหรือโซ่อุปทาน คือ การทำความเข้าใจในความสัมพันธ์และพฤติกรรมของระบบหรือกระบวนการที่ซับซ้อน เพื่อควบคุมและจัดการไม่ให้เกิดปัญหาในการสร้างคุณค่า

ลีนคือการจัดการความซับซ้อน

ทุกวันนี้ต้องยอมรับว่าชีวิตของพวกเราสุขสบายขึ้นด้วยสิ่งอำนวยความสะดวกต่างๆ มากมาย นั่นเป็นเพราะว่าเราเข้าใจความซับซ้อนและจัดการกับความซับซ้อนต่างๆ ได้มากขึ้น โดยเฉพาะความซับซ้อนที่เกิดจากระบบหรือสิ่งที่มนุษย์สร้างขึ้นมา และสามารถสร้างสรรค์สิ่งต่างๆ เพื่ออำนวยความสะดวกให้กับการดำรงชีวิต แต่ระบบสังคมที่มนุษย์สร้างขึ้นนั้นแตกต่างจากระบบอื่นๆ ที่มนุษย์สร้างขึ้นมา ระบบสังคมเป็นระบบที่เกิดจากการรวมตัวกันของมนุษย์เพื่อผลประโยชน์ร่วมกัน และสิ่งที่สำคัญคือ มนุษย์เป็นสิ่งที่มีชีวิตและมีสติปัญญาสามารถรับรู้และตอบสนองต่อสภาพแวดล้อมต่างๆ รวมทั้งมีการเจริญเติบโตได้ ดังนั้นสังคมของมนุษย์จึงมีความซับซ้อนในตัวอยู่มาก เพราะว่าจำนวนประชากรที่เพิ่มมากขึ้น การติดต่อสื่อสารที่ง่ายสะดวกรวดเร็ว ทำให้เกิดการเชื่อมต่อกันที่ซับซ้อนมากขึ้นเพื่อตอบสนองต่อความต้องการหรือประโยชน์ที่ซับซ้อนขึ้น

องค์กรธุรกิจประกอบไปด้วยทรัพยากรที่ถูกใช้เพื่อสร้างคุณค่าก็สามารถเปรียบเสมือนเป็นสังคมเล็กๆ สังคมหนึ่งที่มารวมตัวเพื่อผลประโยชน์ร่วมกันในมุมมองของมนุษย์ซึ่งเป็นสิ่งมีชีวิต ทุกๆ สังคมมีความซับซ้อนเพราะมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาเพื่อรองรับกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ทั้งยังมีความต้องการของมนุษย์ที่เพิ่มมากขึ้น ในสังคมที่ถูกป้อนสารสนเทศและข่าวสารจนทำให้เกิดการตัดสินใจเปลี่ยนแปลงความต้องการพื้นฐานให้เป็นความต้องการที่มีคุณค่าที่สูงขึ้นกว่าเดิม ความซับซ้อนจึงมากขึ้นกว่าเดิม ดังนั้นมนุษย์ที่อยู่ในสังคมหรือองค์กรจึงต้องเฝ้าดูการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในองค์กรหรือสังคม โดยเฉพาะการตัดสินใจของแต่ละบุคคลและการตัดสินใจร่วมกันของกลุ่มคนในองค์กรหรือสังคม เมื่อเกิดการตัดสินใจของคนในองค์กรและสังคมแล้ว ก็ย่อมจะมีผลต่อโครงสร้างและความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในองค์กรหรือสังคมโดยรวม ถ้าเราเข้าใจหรือควบคุมกระบวนการคิดและตัดสินใจของบุคคลในองค์กรหรือสังคมได้ เราก็สามารถจัดการกับความซับซ้อนขององค์กรหรือสังคมได้

แนวคิดแบบลีนไม่ได้เน้นที่กระบวนการแก้ปัญหาเฉพาะเรื่องเท่านั้น แต่เน้นที่กระบวนการคิดและตัดสินใจของบุคคลและกลุ่มบุคคลในองค์กรธุรกิจที่มาร่วมกันเป็นสังคมเล็กๆ ที่สร้างคุณค่า และแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นจากความซับซ้อนของกระบวนการ แนวคิดแบบลีนไม่ได้มองแค่กระบวนการผลิตเท่านั้น แต่มองถึงความสัมพันธ์ของทุกองค์ประกอบขององค์กรที่สร้างคุณค่า โดยเฉพาะความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่มบุคคลกับวัตถุดิบและเครื่องจักรที่จะต้องถูกนำมาสร้างเป็นคุณค่าเพื่อตอบสนองต่อลูกค้า แนวคิดแบบลีนสามารถประยุกต์ใช้ในทุกส่วนที่เป็นกระบวนการสร้างคุณค่าย่อยต่างๆ ทั้งในส่วนกระบวนการหลักและกระบวนการสนับสนุนขององค์กรที่สร้างคุณค่า แนวคิดแบบลีนมุ่งเน้นในส่วนของการจัดการความสัมพันธ์ขององค์ประกอบต่างๆ ขององค์กร เพื่อสร้างคุณค่าให้เกิดความพอดีหรือเหมาะสมที่สุด (Optimization) และให้เกิดความสอดคล้องหรือตรงกับ (Synchronization) ความต้องการของลูกค้า โดยไม่มีส่วนขาดหรือส่วนเกินของทรัพยากร แนวคิดแบบลีนมองทั้งในภาพรวมและภาพย่อยในแต่ละส่วนโดยไม่ได้ละเลยเป้าประสงค์หลักในการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า

แนวคิดแบบลีนจึงเป็นการจัดการสังคมเล็กๆ ในองค์กรธุรกิจที่ซับซ้อน ความซับซ้อนที่เกิดขึ้นจากจำนวนองค์ประกอบต่างๆ ที่ถูกนำมาสร้างเป็นคุณค่าในรูปแบบของผลิตภัณฑ์และการบริการ รวมทั้งความซับซ้อนที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของลูกค้า โดยทั่วไปความซับซ้อนในองค์กรธุรกิจจะเกิดจากความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่มคนในองค์กรที่วางแผนและตัดสินใจในการทำงานร่วมกันเพื่อสร้างคุณค่าและความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่มคนกับทรัพยากรที่เป็นวัตถุดิบ เครื่องจักรและสารสนเทศต่างๆ ที่ใช้ในการจัดการการสร้างคุณค่า ความสัมพันธ์เหล่านี้มีความซับซ้อนขึ้นเรื่อยๆ ตามความเจริญเติบโตของสังคมและเศรษฐกิจในรูปแบบของการพัฒนาผลิตภัณฑ์และการบริการที่ซับซ้อนขึ้น (หรือมีคุณค่ามากขึ้น) ดังนั้น ถ้าเรามองแนวคิดแบบลีนจากจุดเล็กในระบบการผลิตไปสู่ภาพรวมขององค์กรที่มีเป้าประสงค์เดียวกันแล้ว เราจะพบว่า ลีนไม่ได้เป็นแค่เทคนิคในการจัดการการผลิตเพื่อลดต้นทุนเท่านั้น แต่ลีนได้กลายเป็นแนวคิดที่ผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงของคนแต่ละคนในองค์กรให้กลายเป็นการเปลี่ยนแปลงที่มีผลกระทบต่อองค์กรในองค์รวม (Holistic) แล้วท่านผู้อ่านละครับ เปลี่ยนมุมมองลีนของท่านมามองในภาพรวมแล้วหรือยัง มองในภาพรวมเพื่อเตรียมความพร้อมขององค์กรในการจัดการความซับซ้อนของธุรกิจที่เราจะต้องเผชิญอยู่ตลอดเวลา

บทความตีพิมพ์ในนิตยสาร Productivity World ของสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ
ดร.วิทยา สุหฤทดำรง
ผู้อำนวยการสถาบันวิทยาการโซ่อุปทาน
มหาวิทยาลัยศรีปทุม
vithaya@vithaya.com

Read More

My Journal -- รดน้ำต้นไม้ เติมเต็มชีวิต

สองสามวันนี้ผมมีกิจกรรมใหม่ๆในชีวิตเกิดขึ้นมาก็คือ การรดน้ำต้นไม้ ซึ่งผมก็ไม่ได้ทำกิจกรรมแบบนี้มานานแล้ว   เพราะว่าที่บ้านตนเองนั้นก็มีคนทำให้อยู่แล้วมีคนดูแลอยู่แล้ว แต่ผมก็ต้องไปรดน้ำต้นไม้ให้บ้านของน้องสาวที่อยู่ในละแวกเดียวกัน  เพราะว่าเธอไม่อยู่บ้านไปต่างประเทศ เธอฝากผมให้ช่วยดูแลให้ ที่จริงก็ไม่ได้มีอะไรมากนัก แต่การรดน้ำต้นไม้นี้ทำให้ผมฉุกคิดถึงการดำเนินงานในกิจกรรมต่างๆ การดำเนินชีวิต การใช้ชีวิต การรักษาคุณค่าต่างๆในชีวิต รวมทั้งการรักษาชีวิตของเราเองด้วย

เมื่อก่อนนั้นผมเองเป็นวิศวกร  มุมมองของกิจกรรมของวิศวกรน่าจะเป็นกิจกรรมที่ต้องดูโดดเด่น  ต้องเป็นผู้สร้างต้องเป็นผู้นำไม่ใช่ผู้ตาม  ดังนั้นผมจึงมองข้ามกิจกรรมของการซ่อมบำรุงรักษาไป  ไม่คิดว่าเป็นเรื่องสำคัญเท่าใดนัก  เป็นเรื่องหลังบ้านดูแล้วไม่โดดเด่นเท่าใดนั้น แต่ที่จริงแล้วผมคิดผิดไปถนัดเลย  เพราะกิจกรรมการบำรุงรักษาและกิจกรรมการซ่อมนั้นมีความสำคัญเหมือนๆ กับกิจกรรมที่สร้างคุณค่าต่างๆ ในด้านหน้าฉาก  ถ้าเครื่องจักรเสียไปก็ทำงานไม่ได้  เพียงแต่ว่าเราจะมองอย่างไร   เราซื้อต้นไม้มาปลูกแรกๆ ก็ดูสวยงาม  แต่ถ้าไม่หมั่นรดน้ำพรวนดินแล้ว  ผลจะเป็นอย่างไรก็รู้ๆ กันอยู่   เรื่องนี้ไม่ต้องพูดมากความ

คนเราส่วนใหญ่ก็มองกันแค่ภาพสั้นๆ (Snapshot)  เช่น  แค่ตอนซื้อมา หรือแค่ตอนได้มา ไม่มองออกไปไกลจนถึงการใช้งานในอนาคตว่าเป็นอย่างไร การมองให้ตลอดการใช้งานหรือตลอดวงจรชีวิต  นี่เป็นการมองแบบองค์รวมหรือเป็นการมองเชิงกระบวนการ  มองกันทั้งแต่ต้นจนจบ  ความจริงแล้วพื้นฐานของสิ่งของต่างๆ หรือคุณค่าต่างๆ นั้นมันก็มีวงจรชีวิตของมัน เราเป็นผู้ใช้งานหรือหาประโยชน์จากสิ่งเหล่านั้นหรือคุณค่าเหล่านั้น  เราจะทำอย่างไรให้เราสามารถใช้งานได้ตลอดช่วงอายุการใช้งาน   ผมว่าในสังคมเรานั้นขาดพื้นฐานการคิดแบบนี้ เราคิดกันแค่วันนี้ คิดกันสั้น เราไม่ได้มองกันให้ยาวจนถึงจุดจบของวงจรชีวิตของสิ่งต่างๆ  เพื่อการเตรียมพร้อมในแต่ละช่วงเวลาของการใช้งานของสิ่งเหล่านั้น

กิจกรรมของการบำรุงรักษาและการซ่อมแซมนั้นจะทำให้เราสามารถมีสิ่งของหรือมีทรัพยากรใช้งานใช้ประโยชน์ได้ไปตลอดช่วงอายุการใช้งานอย่างคุ้มค่า  และที่สำคัญสิ่งของเหล่านั้นจะมีพร้อมให้เราใช้งานเมื่อเราต้องการใช้งาน (Available) ซึ่งเป็นคุณลักษณะที่สำคัญของแนวคิดลอจิสติกส์เลยครับ สิ่งของหรือคุณค่าเหล่านั้นจะถูกใช้งานได้อย่างคุ้มค่าหรือไม่ จะต้องซ่อมแซมมากหรือน้อยก็ขึ้นอยู่กับการใช้งานที่ถูกวิธีเท่านั้น ยิ่งการใช้งานที่ผิดวิธีจะทำให้ค่าใช้จ่ายในการซ่อมบำรุงก็มากขึ้น   และยิ่งถ้าไม่รู้จักการซ่อมบำรุงอย่างถูกวิธีด้วยแล้ว โอกาสที่จะใช้งานไม่ได้ในขณะที่เราต้องการใช้งานด้วยแล้ว  ผลที่เกิดขึ้นก็จะทำความเสียหายให้กับผู้ใช้งานได้ตรงทำให้เสียโอกาสที่ดีไปได้ ชีวิตเราก็เช่นกันสุขภาพที่ดีหรือแย่ก็ขึ้นอยู่กับการใช้ชีวิต  และการดูแลบำรุงรักษาสุขภาพ  หลักการนี้ก็เป็นหลักการเดียวกันกับการบำรุงรักษาเครื่องจักรหรือรถยนต์ที่เรารัก บางคนรู้จักรักษารถยนต์เป็นอย่างดี แต่กลับไม่เคยดูแลรักษาสุขภาพตัวเอง และที่สำคัญดูแลรักษาสุขภาพจิตใจด้วย

การดำเนินงานหรือการใช้ชีวิตนั้น ไม่ได้อยู่กับปัจจุบันแต่เพียงอย่างเดียว หลายครั้งเรามักจะได้ยินคำกล่าวว่า "มีชีวิตอยู่กับปัจจุบัน" นั่นก็จริง  เพราะเรามีชีวิตที่มีคุณค่าหรือมีประโยชน์ได้นั้นก็เพราะการดำเนินงานในการสร้างคุณค่าหรือประโยชน์ในปัจจุบัน แต่ในขณะเดียวกันเราก็จะต้องเตรียมพร้อมหรือมองไปในอนาคตด้วย  หรือมีการวางแผนไว้สำหรับชีวิตหรือการดำเนินงานในวันข้างหน้า  เพื่อรักษาคุณค่าเดิมไว้หรือไม่ก็ทำให้ดีขึ้นกว่าเก่า แล้วเราจะวางแผนอย่างไรเล่า  เรื่องราวในอดีตนั้นก็ยังสามารถที่บอกเราได้ ร่องรอย (Footprint) ต่างๆ ที่เป็นสมรรถนะของการดำเนินงานต่างๆ ของเราทั้งในการทำงานและการใช้ชีวิตสามารถถูกใช้เป็นข้อมูลที่สำคัญในการตัดสินใจวางแผนของการดำเนินงานหรือการใช้ชีวิตในวันข้างหน้า

วันนี้เรารดน้ำต้นไม้ชีวิตของเราหรือยัง วันนี้เราวางแผนการดำเนินงานของต้นไม้ชีวิตเราหรือยัง วันนี้เราเตรียมพร้อมสำหรับหมุดสุดท้ายปลายทางของชีวิตเราหรือยัง เพราะว่าเราเองก็ไม่รู้ว่าหมุดหมายสุดท้ายจะเป็นเมื่อไหร่  แต่ที่แน่เราก็ต้องบำรุงรักษา  เติมเต็มให้กับการทำงานและชีวิตเราทุกวันเสมอ เพื่อว่าวันข้างเราจะได้มีสิ่งของทรัพยากรไว้พร้อมใช้งานและชีวิตอยู่เพื่อสร้างคุณค่าและประโยชน์ให้กับตัวเองและคนอื่นๆรอบข้างและในสังคมต่อไปจนกว่าเราจะเดินทางถึงหมุดหมายสุดท้ายของชีวิตเรา

Read More

เจาะแก่นแนวคิดแบบลีน (7) : ลีน คือ การแปลงสภาพองค์กร และเป็นมากกว่าการใช้เครื่องมือ

กระแสความนิยมของการนำแนวคิดแบบลีนไปใช้ในองค์กรมีความคึกคักไม่น้อยในช่วงระยะเวลาที่ผ่านมา ซึ่งเป็นน่ายินดีอย่างยิ่ง ในขณะเดียวกันก็มีเสียงบ่นเสมอว่า “ทำไมเมื่อนำเอาเครื่องมือของลีน (Lean Tools) ประเภท ไคเซ็น คัมบัง และเครื่องมือลีนอื่นๆ ที่เป็นที่นิยมไปปฏิบัติใช้แล้วจึงไม่ได้ผลหรือไม่ต่อเนื่อง” ทำให้เกิดความสงสัยในแนวคิดแบบลีน ขอให้ลองคิดดูว่า กว่าจะมาเป็น Toyota ที่เป็นต้นแบบแนวคิดแบบลีนทุกวันนี้ Toyota ใช้เวลาถึง 70 ปี และใช้เวลากว่า 10 ปีในการพัฒนาระบบคัมบังเพื่อทำให้กระบวนการผลิตเป็นแบบทันเวลาพอดี (Just in Time) จะเห็นได้ว่า แนวคิดแบบลีนที่เราคิดกันก็คงเป็นเรื่องง่ายๆ ผิวๆ หรือไม่ลึกซึ้งพอ ไม่ใช่การเปลี่ยนแปลงอย่างถอนรากถอนโคน ดังนั้น การเปลี่ยนแปลงไปสู่ลีนจึงไม่ใช่การเปลี่ยนแปลงในระดับธรรมดา การนำแนวคิดแบบลีนไปปฏิบัติใช้ในองค์กรให้เกิดผลอย่างต่อเนื่องได้จะต้องทำให้เกิดการแปลงสภาพขององค์กร (Organization Transformation) หรือการแปลงสภาพสู่ลีน (Lean Transformation) ขององค์กร

เมื่อนำลีนไปปฏิบัติใช้ทั้งองค์กร

เมื่อพูดถึงเรื่องแนวคิดแบบลีนแล้ว เรามักนึกถึงเรื่องการใช้เครื่องมือในการแก้ปัญหา เช่น คัมบัง ไคเซ็น TPM ฯลฯ เหมือนกับการแก้ปัญหาความอ้วน ที่มักคิดกันว่าสามารถรักษาให้หายด้วยยาหรือเครื่องมือในการออกกำลังกายเท่านั้น แต่ที่จริงแล้วการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญนั้นขึ้นอยู่กับแนวคิดที่ไปกำหนดหรือมีอิทธิพลต่อการดำเนินงานหรือการดำรงชีวิต การใช้เครื่องมือการจัดการต่างๆ ไม่ได้ผล นั่นเป็นเพราะผู้ที่แก้ปัญหาไม่ได้มีความเข้าใจองค์กรอย่างเป็นระบบหรืออย่างบูรณาการ เมื่อต้องการให้องค์กรมีประสิทธิภาพ ความยืดหยุ่นและสามารถเปลี่ยนแปลงได้ ก็ต้องเข้าใจโครงสร้างขององค์กรในเชิงระบบที่ประกอบไปด้วยทรัพยากรต่างๆ และความสัมพันธ์ระหว่างทรัพยากรเหล่านั้น โดยมีวัตถุประสงค์ขององค์กรเป็นโจทย์หรือเป้าหมายในการควบคุมและปรับปรุงเปลี่ยนแปลง

เมื่อความต้องการของลูกค้าและการแข่งขันเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว องค์กรก็ต้องเปลี่ยนแปลงตามอย่างรวดเร็วเพื่อที่จะอยู่รอดได้ในธุรกิจเช่นกัน การเปลี่ยนแปลงก็ต้องเปลี่ยนแปลงกันทั้งระบบ โดยต้องเน้นไปที่องค์ประกอบที่สำคัญ (Main Parameters) และความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบนั้นๆ (Relations) การเปลี่ยนแปลงเฉพาะองค์ประกอบใดองค์ประกอบหนึ่งย่อมจะไม่มีผลต่อทั้งระบบ ดังนั้น ก็จะต้องมีความเข้าใจองค์กรในมุมมองเชิงระบบอย่างเป็นองค์รวม (Holistic) ไม่ใช่มองแบบแยกส่วน (Reductionist) ดังที่ Fujio Cho ประธานกรรมการบริหารบริษัท Toyota ได้กล่าวว่า “การนำเครื่องมือต่างๆ มาใช้ให้เกิดประโยชน์ในองค์กรจะต้องมองให้เป็นระบบและใช้อย่างเป็นระบบ”

ลีนเป็นมากกว่าเครื่องมือ

แนวคิดแบบลีนที่ก้าวข้ามยุคของการใช้เครื่องมือในการแก้ปัญหาไปแล้ว (Tool Age) ในยุคปัจจุบัน ความต้องการของลูกค้าที่มีความซับซ้อน (Complexity) ขึ้น ทำให้องค์กรซึ่งเป็นผู้สร้างคุณค่ามีความซับซ้อนขึ้นตามไปด้วย ความนิยมในการใช้เครื่องมือทำให้ผู้ที่นำเครื่องมือต่างๆ มาใช้ประโยชน์มีความสะดวกและสามารถนำไปใช้ในจุดใดๆ ก็ได้ในองค์กรตามความเหมาะสม และทีมงานปรับปรุงประสิทธิภาพภายในหรือที่ปรึกษาจากภายนอกก็มักทำเช่นนั้น ยิ่งไปกว่านั้น เครื่องมือในการจัดการเหล่านี้ยังสามารถใช้งานแบบแยกส่วนกันได้โดยไม่มีความจำเป็นที่จะต้องเข้าใจในผลกระทบจากความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบต่างๆ เพื่อที่จะเจาะลึกเข้าไปในปัญหาที่ยากๆ ของการเปลี่ยนแปลงองค์กร ดังนั้น ผู้บริหารทั้งหลายจึงมักลองอะไรที่ง่ายๆ ก่อนที่จะทำอะไรที่ยากๆ ที่กล่าวมาทั้งหมดน่าจะเป็นข้อสรุปง่ายๆ ที่เกิดในยุคของการใช้เครื่องมือในการแก้ปัญหา หลายๆ องค์กรยังมีความคิดว่าเครื่องมือหรือเทคนิคต่างๆ ในการจัดการเป็นทางออกของการแก้ปัญหา ความคิดนี้ไม่ถูกเสมอไปในยุคปัจจุบัน องค์กรต่างๆ จะต้องเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของกระบวนการสร้างคุณค่าและโครงสร้างความคิดของบุคลากรในองค์กรด้วย การนำเครื่องมือมาใช้งานจึงจะได้ผลอย่างแท้จริง

ในการนำแนวคิดแบบลีนมาใช้ในองค์กรช่วงแรก ไม่ควรเน้นที่เรื่องการใช้เครื่องมือ โดยทั่วไปแล้ว ความพยายามในการนำเครื่องมือลีนมาใช้ คือ การทำไคเซ็น 5ส และการใช้คัมบัง ฯลฯ การประยุกต์ใช้เครื่องมือลีนเหล่านี้ในตอนเริ่มต้นแสดงให้เห็นว่าผู้นำมาใช้ไม่มีความเข้าใจในแนวคิดแบบลีน และแสดงออกมาให้เห็นถึงความไม่เชื่อมโยงกันของวิธีคิดในการแก้ไขปัญหา บ่อยครั้งเรามักจะเห็นการนำเครื่องมือมาใช้อย่างเข้าใจผิด จนทำให้คำนิยามของลีนกลายเป็นเรื่องของการใช้เครื่องมือลีนต่างๆ ที่จริงแล้วการเริ่มนำลีนมาใช้งานไม่ได้เริ่มที่เครื่องมือหรือชุดของเครื่องมือเลย แต่กลับจะต้องเป็นการเริ่มที่แนวคิดและความเข้าใจในจุดมุ่งหมายของแนวคิดแบบลีนซึ่งจะเป็นพื้นฐานที่สำคัญในการแปลงสภาพองค์กรไปสู่ลีน

การแปลงสภาพองค์กร

การแปลงสภาพ (Transformation) เป็นการเปลี่ยนแปลงชนิดหนึ่ง ซึ่งเมื่อเปลี่ยนไปแล้วไม่ควรจะกลับคืนมาที่เดิม ควรเป็นการเปลี่ยนแปลงอย่างถาวร ในการนำเอาแนวคิดแบบลีนมาประยุก์ใช้ในองค์กร ทำให้องค์กรเกิดการแปลงสภาพหรือการแปลงร่างโดยไม่ให้เกิดสภาพเดิมอีก สิ่งที่บ่งบอกถึงการแปลงสภาพนี้ คือ การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างทางกายภาพขององค์กร

การแปลงสภาพขององค์กร (Organization Transformation) มักเกี่ยวข้องกับการจัดการทรัพยากรขององค์กรเพื่อสร้างคุณค่าให้แก่ลูกค้าให้ได้ดีกว่าของเดิม เพราะว่าองค์กรทั่วไปประกอบด้วยทรัพยากรต่างๆ ที่นำมาแปรสภาพ หรือสร้างเป็นคุณค่าเพื่อตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า โดยแบ่งออกเป็น 2 ส่วน คือ ทรัพยากรในการสร้างคุณค่าโดยตรง ซึ่งหมายถึงกิจกรรมในการปฏิบัติการ (Operation) อีกส่วนคือ ทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งมีหน้าที่ในการจัดการทรัพยากรสำหรับการปฏิบัติการสร้างคุณค่า ทรัพยากรส่วนนี้มีความสำคัญที่สุดในการจัดการองค์กร เพราะว่าความเป็นไปต่างๆ ในระดับปฏิบัติการนั้นเกิดจากการตัดสินใจจากคนทั้งสิ้น ดังนั้น ผลิตภัณฑ์หรือบริการจะดีจะเลว ก็มาจากกิจกรรมในการปฏิบัติการซึ่งควบคุมและปรับปรุงจากคนที่เป็นผู้นำองค์กร ผู้จัดการ และผู้ปฏิบัติงาน

การแปลงสภาพขององค์กรเพื่อที่จะให้เกิดผลิตภัณฑ์และการบริการที่ดีกว่านั้นจะต้องเกิดมาจากการที่คนในองค์กร ตั้งแต่ในระดับปฏิบัติการที่ต้องมีจิตสำนึกในการสร้างคุณค่าและกำจัดความสูญเปล่า (Wastes) ดังนั้น การทำให้เกิดการแปลงสภาพขององค์กรจะต้องมุ่งเป้าไปที่ทรัพยากรมนุษย์เหล่านี้ เพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงกรอบความคิด (Mindset) นำไปสู่การตัดสินใจให้เกิดการเปลี่ยนแปลง และที่สำคัญ ทำอย่างไรให้แนวคิดของแต่ละบุคคลไปในทิศทางเดียวกัน นั่นหมายถึงการสร้างวัฒนธรรมการเปลี่ยนแปลงและการดำเนินงาน

วัฒนธรรมนำไปสู่การแปลงสภาพ

วัฒนธรรมเป็นแนวทางหรือตัวชี้นำของการคิดของคนในสังคม เมื่อสังคมสามารถคิดดีได้ การปฏิบัติของคนในสังคมก็จะออกมาดีมีประโยชน์ร่วมกัน สังคมที่มีพื้นฐานวัฒนธรรมที่ดีจะทำให้สังคมแข็งแกร่งและเป็นพื้นฐานที่สำคัญในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมไปสู่วัฒนธรรมใหม่ที่ดีกว่าเก่าได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ในเมื่อแนวคิดแบบลีนเป็นแนวคิดที่สามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้ในทุกส่วนขององค์กรเพื่อที่จะกำจัดความสูญเปล่าและสร้างคุณค่าให้แก่ลูกค้า การพัฒนาแนวคิดแบบลีนไปสู่ความเป็นวัฒนธรรมแบบลีนจึงมีบทบาทสำคัญ การทำให้บุคลากรขององค์กรทุกคนมีวัฒนธรรมแบบลีนได้จะทำให้การนำแนวคิดแบบลีนและเครื่องมือแบบลีนไปใช้ในองค์กรได้ผล สิ่งที่สำคัญคือ การแปลงสภาพองค์กรไปสู่ลีน (Lean Transformation) เป็นการสร้างวัฒนธรรมแบบลีนเพื่อที่จะบ่งบอกถึงแรงต้านและการยอมรับการเปลี่ยนแปลงผ่านการมีส่วนร่วมของพนักงาน วัฒนธรรมแบบลีนจึงเป็นวัฒนธรรมเฉพาะขององค์กรที่มุ่งเน้นความพยายามทั้งหมดไปที่ลูกค้าโดยการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและมีการตั้งความคาดหวังที่ชัดเจนของพนักงาน โครงสร้างของวัฒนธรรมแบบลีนประกอบไปด้วยทีมหลัก (Core Team) ซึ่งมีหน้าที่ในการกำจัดสิ่งขัดขวางต่อการนำแนวคิดแบบลีนไปปฏิบัติใช้งาน และทีมโครงงาน (Project Team) ซึ่งทำงานในการปรับปรุงกระบวนการสร้างคุณค่าให้มีประสิทธิภาพขึ้น

การแปลงสภาพเชิงกายภาพ

องค์กรโดยทั่วไปประกอบไปด้วยทรัพยากรเชิงกายภาพ (Physical Resources)ในการสร้างคุณค่าให้แก่ลูกค้า เมื่อความต้องการของลูกค้าเปลี่ยนแปลงไป กระบวนการสร้างคุณค่าจึงต้องเปลี่ยนแปลงไปตามความต้องการใหม่ของลูกค้า การจัดสรรทรัพยากรและโครงสร้างความสัมพันธ์ของทรัพยากรขององค์กรจึงต้องเปลี่ยนแปลงหรือพัฒนาปรับปรุงให้สอดคล้องกับกระบวนการสร้างคุณค่าให้แก่ลูกค้า แนวคิดแบบลีนแสดงให้เราเห็นถึงการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการไหลของทรัพยากรขององค์กรเพื่อไม่ให้เกิดความสูญเปล่าหรือการติดขัดในการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า

คุณภาพ ความเร็วในการตอบสนอง และต้นทุนของผลิตภัณฑ์และบริการ ขึ้นอยู่กับการจัดการกระบวนการธุรกิจ (Business Process Management) ขององค์กร ซึ่งประกอบไปด้วยทรัพยกรเชิงกายภาพต่างๆ เช่น คน วัตถุดิบ เครื่องจักร สารสนเทศ เงิน วิธีการ (5M+I) การแปลงสภาพเชิงกายภาพจึงเป็นการปรับปรุงหรือเปลี่ยนแปลงกระบวนการธุรกิจนั่นเอง เป้าหมายของการปรับปรุงกระบวนการธุรกิจ คือ การทำให้กระบวนการธุรกิจสร้างคุณค่าออกมาในรูปแบบผลิตภัณฑ์และบริการอย่างดีมีคุณภาพ รวดเร็วตรงเวลาตามกำหนด และราคาเหมาะสมอย่างคุ้มค่า ที่สำคัญคือ กระบวนการธุรกิจนั้นจะต้องสามารถตอบสนองต่อตลาดได้ แนวคิดแบบลีนที่เราได้เห็นหรือรับรู้มักนำเสนอในรูปแบบเชิงกายภาพที่เป็นรูปธรรมจับต้องได้เป็นส่วนใหญ่ เราจึงมองลีนในรูปแบบเชิงกายภาพที่เน้นไปที่ประสิทธิภาพ (Efficiency) และความสูญเปล่า คุณภาพและระยะเวลานำ (Lead Time) รวมถึงต้นทุนซึ่งเป็นผลโดยตรงต่อความต้องการของลูกค้า ทำให้ขาดมุมมองที่เชื่อมโยงกับความต้องการของลูกค้าไป ผมอยากเน้นว่า เมื่อนำแนวคิดแบบลีนมาใช้งานแล้วต้องมีผลต่อการตอบสนองต่อลูกค้าก่อนเสมอ

ลักษณะทางกายภาพของกระบวนการสร้างคุณค่าที่นำเอาแนวคิดแบบลีนมาปฏิบัติใช้งานควรมีลักษณะที่คล่องตัวและว่องไว (Agility) ซึ่งในมุมมองของผมนั้นคือ ความยืดหยุ่น (Flexibility) และความสามารถในการปรับตัว (Adaptability) การแปลงสภาพเชิงกายภาพของทรัพยากรขององค์กรเป็นเรื่องของการมององค์กรให้เป็นระบบ (System) และอย่างเป็นระบบ (Systematic) ความเป็นระบบ (Systemic) ขององค์กรจึงขึ้นอยู่กับการกำหนด (Define) และความเข้าใจ (Understanding) ความสัมพันธ์ของทรัพยากรต่างๆ หรือกลไกที่ทำให้องค์กรสร้างคุณค่าออกมา เมื่อเรารู้จักและเข้าใจองค์กรอย่างเป็นระบบแล้ว การเปลี่ยนแปลงหรือกำหนดทิศทางในการเปลี่ยนแปลงขององค์กรย่อมจะทำได้อย่างมีประสิทธิภาพ นั่นหมายความว่าเราสามารถควบคุมและปรับปรุงองค์กรในการสร้างคุณค่าได้อย่างสอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า

การแปลงสภาพเชิงความคิด

ประเด็นการแปลงสภาพทางความคิดขององค์กรเป็นประเด็นที่จะต้องคำนึงถึงก่อนการแปลงสภาพทางกายภาพ เพราะทรัพยากรทางกายภาพนั้นสร้างเป็นคุณค่าผ่านทางการคิดและตัดสินใจของคนในองค์กร วิสัยทัศน์และภาวะความเป็นผู้นำขององค์กรจะชี้นำทิศทางและความเป็นไปขององค์กร รวมทั้งกิจกรรมต่างๆ ในการสร้างคุณค่าขององค์กรที่มีคนเป็นองค์ประกอบ ดังนั้น กิจกรรมการสร้างคุณค่าจะให้ผลลัพธ์ออกมาดีกว่า เร็วกว่า และถูกว่า หรือเลวกว่า ช้ากว่า และแพงกว่า ก็ย่อมเป็นไปได้เช่นกัน ดังนั้น นอกจากการใช้แรงงานแล้ว พลังความคิดการตัดสินใจและความคิดสร้างสรรค์ของคนในองค์กร จะนำไปสู่การคิดอย่างสร้างสรรค์และการตัดสินใจเพื่อทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในการสร้างคุณค่าในสายธารคุณค่าและกิจกรรมส่วนสนับสนุนต่างๆ ในองค์กร การแปลงสภาพทางความคิดจะนำไปสู่การแปลงสภาพทางกายภาพ ซึ่งจะมีผลต่อการสร้างคุณค่าขององค์กร

แต่ความยากของการแปลงสภาพเชิงแนวคิดคือการทำให้คนทุกคนในองค์กรมีความเชื่อและคิดไปในทิศทางเดียวกัน รวมทั้งการรักษาสภาพแนวคิดนั้นและต้องสามารถถ่ายทอดแนวคิดนั้นได้จากรุ่นสู่รุ่น เพื่อให้แนวคิดนั้นอยู่ได้อย่างยั่งยืนในองค์กรจนกลายเป็นวัฒนธรรมขององค์กรที่มีอิทธิพลต่อความคิดของแต่ละบุคคลในองค์กร ดังนั้น การแปลงสภาพทางความคิดคือการสร้างวัฒนธรรมขึ้นมาใหม่ หรือการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมเดิมสู่วัฒนธรรมใหม่ให้สอดคล้องกับสภาวะแวดล้อมใหม่ขององค์กร

สร้างวัฒนธรรมแบบลีน

แนวคิดแบบลีนคือคำตอบในสภาวะแวดล้อมปัจจุบัน แนวคิดแบบลีนนำเอาคุณค่าที่เป็นความต้องการของลูกค้ามาเป็นโจทย์ ดังนั้น กิจกรรมใดๆ ที่องค์กรดำเนินการไปแล้วไม่สอดคล้องกับคุณค่าที่ลูกค้าต้องการ ก็นับว่าเป็นความสูญเปล่าทั้งสิ้น นี่เป็นปรัชญาเบื้องต้นของแนวคิดแบบลีน ซึ่งถ้าทุกคนในองค์กรเข้าใจปรัชญานี้ในเบื้องต้นแล้ว การสร้างวัฒนธรรมแบบลีนเพื่อให้คนในองค์กรมีแนวคิดแบบลีนและดำเนินงานปฏิบัติแบบลีนจนทำให้องค์กรสามารถตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าได้อย่างดีกว่า เร็วกว่า และถูกกว่าได้อย่างยั่งยืน

วัฒนธรรมแบบลีนจึงเป็นวัฒนธรรมที่พร้อมจะตอบสนองคุณค่าให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลง ไม่ว่าความต้องการของลูกค้าในเชิงกายภาพในรูปแบบของผลิตภัณฑ์และการบริการจะเปลี่ยนไปตามกาลสมัยอย่างไร วัฒนธรรมแบบลีนก็ยังคงอยู่เหมือนเดิม เพียงแต่ว่าวัฒนธรรมแบบลีนในอดีตยังไม่ได้เกิดขึ้นในองค์กรหรืออุตสาหกรรมมากนัก จนมาถึงจุดที่สภาพแวดล้อมและการแข่งขันอย่างรุนแรงที่ทำให้เกิดการขาดแคลนวัตถุดิบและมีคู่แข่งขันมากขึ้นในตลาด วัฒนธรรมแบบลีนก็จะมีอิทธิพลต่อความคิดและการตัดสินใจในการปรับปรุงและเปลี่ยนแปลงกระบวนการสร้างคุณค่าขององค์กร ผลจากวัฒนธรรมแบบลีนจะทำให้ผู้ปฏิบัติงานในแต่ละส่วนขององค์กรประยุกต์ใช้แนวคิดแบบลีนในโครงสร้างเชิงกายภาพขององค์กรได้อย่างมีความเข้าใจ ผลจากการนำไปใช้อาจทำให้มีวิธีการหรือมีเครื่องมือที่นำไปใช้แตกต่างกันออกไปขึ้นอยู่กับบริบทของการนำไปใช้งาน

ถ้านำแนวคิดแบบลีนไปใช้ภายในองค์กรจนเป็นวัฒนธรรมแบบลีน การดำเนินงานกิจกรรมการปรับปรุงและการใช้เครื่องมือในกระบวนการสร้างคุณค่าหรือสายธารคุณค่า ก็จะมีความสอดคล้องกันตั้งแต่ต้นชนปลายโดยปราศจากความสูญเปล่า และในที่สุด ก็สามารถทำให้สายธารคุณค่าสอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า มีหลายๆ องค์กรก้าวข้ามขั้นตอนของการสร้างความเข้าใจในแนวคิดแบบลีนและการสร้างหรือปรับปรุงวัฒนธรรมขององค์กรให้เป็นลีน ทำให้ไม่เกิดความยั่งยืน ความเป็นลีนจึงจบลงที่ระดับการเปลี่ยนแปลงทางกายภาพด้วยการประยุกต์ใช้เครื่องมือลีนเท่านั้น ถ้าต้องการที่จะให้สภาพความเป็นลีนคงอยู่ตามสภาพทางกายภาพของการสร้างคุณค่า องค์กรจะต้องมีวัฒนธรรมแบบลีนเพื่อทำให้คนในองค์กรมีแนวคิดแบบลีน และมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องโดยไม่หยุดยั้งในนำการเปลี่ยนแปลงทางกายภาพให้เกิดขึ้นในสายธารคุณค่า

ภาวะผู้นำสู่การแปลงสภาพ

องค์กรต่างๆ ที่นำเอาแนวคิดแบบลีนมาใช้เพื่อสร้างความสามารถในการอยู่รอด (Survivability) ได้ในสภาวะแวดล้อมต่างๆ ของธุรกิจ การเปลี่ยนแปลงต่างๆ ของสภาวะแวดล้อมได้สร้างแรงกดดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงขององค์กร โดยเฉพาะการเปลี่ยนแปลงเชิงกายภาพที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการสร้างคุณค่าตามที่ลูกค้าต้องการ เมื่อสภาวะแวดล้อมเปลี่ยนแปลงไปหรือบริบทเปลี่ยนแปลงไป โครงสร้างทางกายภาพก็ต้องถูกเปลี่ยนแปลงไปด้วยอย่างไม่มีที่สิ้นสุด ขึ้นอยู่กับความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีและความซับซ้อนของผลิตภัณฑ์และบริการ ถ้าโครงสร้างเชิงความคิดขององค์กรแปลงสภาพไปสู่การมุ่งเน้นไปที่การสร้างคุณค่าให้แก่ลูกค้าจนเป็นปรัชญาและวัฒนธรรมแบบลีนขององค์กร ถึงแม้จะมีการเปลี่ยนแปลงตัวผู้ปฏิบัติงานในองค์กร หรืออาจมีการขยายการดำเนินงานธุรกิจไปสู่ภูมิภาคอื่นๆ องค์กรก็ยังสามารถถ่ายทอดแนวคิดนี้ไปสู่คนในท้องถิ่นเพื่อที่ธำรงรักษาและขยายผลวัฒนธรรมแบบลีนอย่างต่อเนื่องไปยังคนในรุ่นต่อๆ ไปและท้องถิ่นอื่นๆ ด้วย

การสร้างวัฒนธรรมและการธำรงรักษาไว้ซึ่งแนวคิดแบบลีนที่ประยุกต์ใช้ในแต่ละองค์กรไม่ใช่เรื่องง่ายๆ เพราะคนแต่ละคนในทุกๆ ระดับชั้น ต่างก็มีความคิดเป็นของตัวเอง คนไม่สามารถจับใส่โปรแกรมได้เหมือนโปรแกรมคอมพิวเตอร์ แต่สิ่งที่วิเศษที่สุดของคนคือ มีปัญญา สามารถคิดและพัฒนาตนเองเพื่อที่จะสร้างประโยชน์ให้แก่องค์กรได้ ภาวะผู้นำสำหรับทุกคนจึงมีความสำคัญยิ่งสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่นำไปสู่การแปลงสภาพขององค์กร โดยเฉพาะผู้นำสูงสุดขององค์กรจะต้องเป็นถึงผู้นำในระดับจิตสำนึกหรือจิตวิญญาณขององค์กร เพราะทุกคนในองค์กรจะต้องมองและฟังผู้นำสูงสุดขององค์กรในการดำเนินงาน ถ้าผู้นำสูงสุดขององค์กรไม่สามารถเป็นที่พึ่งทางความคิดได้ ไม่สามารถตอบคำถามเชิงคุณค่าขององค์กรในแนวทางแบบลีนได้แล้ว คนในองค์กรจะนำเอาแนวคิดแบบลีนไปประยุกต์ใช้และนำการเปลี่ยนแปลงในสายธารคุณค่าได้อย่างไร ทุกคนในองค์กรจะต้องมีภาวะผู้นำในงานของตนเองด้วยการใช้ปัญญาและความคิดไปปรับปรุงและเปลี่ยนแปลงกิจกรรมที่ตนเองปฏิบัติอยู่อย่างต่อเนื่องโดยยึดหลักปรัชญาขององค์กรและวัฒนธรรมแบบลีน

การแปลงสภาพไม่มีที่สิ้นสุด

ถ้าเวลาไม่เดินย้อนกลับ สายน้ำไม่ไหลคืน การเดินทางของแนวคิดแบบลีนก็ไม่เดินย้อนกลับมาที่เดิม มีแต่จะมุ่งไปข้างตามความต้องการของมนุษย์ที่ต้องการคุณค่าที่ดีกว่าและซับซ้อนขึ้น เมื่อนั้นการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงก็ไม่มีวันจบสิ้นเช่นกัน ในขณะที่สภาพแวดล้อมมีความเป็นพลวัต (Dynamics) และซับซ้อนสูง การแปลงสภาพที่ปรับเปลี่ยนโครงสร้างขององค์กรทั้งเชิงกายภาพ (กระบวนการสร้างคุณค่า) และโครงสร้างเชิงความคิด (วัฒนธรรมองค์กร) ก็ต้องเกิดขึ้นอย่างไม่สิ้นสุดเช่นกัน จนกว่าสภาพแวดล้อมจะเข้าสู่จุดสมดุลของความต้องการ แต่ถ้าเกิดการเสียสมดุลของความต้องการขึ้นมาอีกจากกิเลสความต้องการที่ไม่มีที่สิ้นสุดของมนุษย์ องค์กรที่เป็นผู้ตอบสนองก็ต้องปรับตัวและแปลงสภาพตนเองตามระดับการเปลี่ยนแปลงและความซับซ้อนของสิ่งแวดล้อม ในอนาคตเราและโลกของเราอาจจะไม่เป็นเหมือนอย่างที่เราเป็นอยู่ทุกวันนี้ แต่แนวคิดแบบลีนที่ต้องตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงก็ยังคงอยู่กับมนุษยชาติต่อไป


บทความตีพิมพ์ในนิตยสาร Productivity World ของสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ
ดร.วิทยา สุหฤทดำรง
ผู้อำนวยการสถาบันวิทยาการโซ่อุปทาน
มหาวิทยาลัยศรีปทุม
vithaya@vithaya.com

Read More

เจาะแก่นแนวคิดแบบลีน (6) : ลีนกับโซ่อุปทาน

ทุกวันนี้มีผู้กล่าวถึงแนวคิดแบบลีนอย่างต่อเนื่องด้วยความตื่นเต้นและเหนื่อยอ่อน เพราะหลายๆ คนคิดว่าทำไมจึงต้องเรียนรู้อะไรใหม่ๆ อยู่ตลอดเวลา ทำไมจึงมีสิ่งใหม่มาให้ต้องเรียนรู้อยู่เสมอ นั่นเป็นคำปรารภที่ได้ยินอยู่ตลอดเวลาจากผู้ที่เกี่ยวข้องกับการจัดการธุรกิจ อย่างไรก็ตาม ทุกคนที่เกี่ยวข้องกับการจัดการไม่ว่าจะเป็นภาครัฐ ภาคเอกชน หรือบุคคลธรรมดาก็ตาม คงไม่สามารถหลีกเลี่ยงการจัดการและแนวคิดที่เกิดขึ้นมาใหม่อยู่ตลอดเวลา แนวคิดแบบลีน (Lean Thinking) เกิดขึ้นมาก่อนหรือหลังโซ่อุปทาน (Supply Chain) ไม่ใช่ประเด็น แต่แนวคิดทั้งสองได้รับความนิยมในการนำมาประยุกต์ใช้ในเวลาที่ใกล้เคียงกันจนสามารถนำมาบูรณาการกันเป็นหนึ่งเดียวกันได้ กระนั้นก็ยังมีหลายต่อหลายคนที่มองแนวคิดทั้งสองเป็นคนละเรื่อง ทั้งๆ ที่ทั้งสองเรื่องนั้นเป็นเรื่องเดียวกันโดยแท้ ผมตั้งข้อสงสัยว่าอาจมองด้วยคนละมุม จึงทำให้ไม่สามารถใช้ประโยชน์จากการบูรณาการแนวคิดทั้งสองได้ พลังของการใช้ประโยชน์จากแนวคิดทั้งสองจึงลดลงไปอย่างน่าเสียดาย

ความเหมือน

ที่จริงแล้วแนวคิดแบบลีนนั้นได้รับความนิยมมาก่อนโซ่อุปทาน สังเกตได้จากงานวิจัย หนังสือ และโครงการริเริ่ม (Initiatives) ต่างๆ จากบริษัทระดับโลกทั้งหลาย จนในปัจจุบันได้แปลงเป็นโครงการหรือแนวคิดโซ่อุปทานแบบลีน (Lean Supply Chain) ก่อนอื่น เราต้องเข้าใจว่าเป้าหมายสุดท้ายของการจัดการ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องใดก็ตามนั้นทำเพื่อให้เราที่เป็นมนุษย์นั้นได้ประโยชน์ หรือที่เรียกกันอย่างเป็นทางการว่า “คุณค่า (Value)” ดังนั้น ไม่ว่าโซ่อุปทานหรือลีน ต่างก็มีเป้าหมายเดียวกันคือการสร้างคุณค่าหรือประโยชน์ให้กับมนุษย์เรานั่นเอง ทั้งสองแนวคิดนี้เป็นเรื่องของการจัดการกระบวนการการสร้างคุณค่า (Value Creation Process) เพื่อตอบสนองความต้องของลูกค้า เทคนิคการจัดการทั้งหลายจึงมีเป้าหมายเหมือนกันหมด เพียงแต่ว่าบทบาทของแต่ละแนวคิดจะอยู่ตรงส่วนไหนของกระบวนการสร้างคุณค่านั้นๆ

เมื่อมองถึงความเหมือนของเทคนิคการจัดการทั้งหลายแล้ว เทคนิคการจัดการแต่ละเรื่องจะมีรายละเอียดที่แตกต่างกันตามบริบทของการนำไปใช้ในกระบวนการสร้างคุณค่า เทคนิคเหล่านี้จะต้องถูกบูรณาการเข้าด้วยกันเป็นระบบการจัดการโดยรวมของทั้งระบบ เหมือนกับชิ้นส่วนต่างๆ ของเครื่องยนต์หรือรถยนต์ ที่มีลักษณะรายละเอียดแตกต่างกันเพื่อเป็นส่วนที่สมบูรณ์ (Complementary) ในการเติมเต็มที่มีจุดหมายเดียวกันในการทำให้รถยนต์วิ่งได้

ไม่ว่าจะเป็นเรื่องลีนหรือโซ่อุปทาน เราไม่สามารถปฏิเสธความเหมือนของทั้งสองแนวคิดนี้ได้ เพราะแนวแนวคิดทั้งสองนี้ได้ถูกนำไปปฏิบัติบนกระบวนการสร้างคุณค่าขององค์กรและกลุ่มองค์กรต่างๆ ที่รวมตัวกันเป็นเครือข่ายผู้ผลิตวัตถุดิบและผลิตภัณฑ์ต่างๆ จนเราเรียกการรวมกลุ่มและเชื่อมโยงทรัพยากรต่างๆ ภายในองค์กรว่าเป็นโซ่อุปทานขององค์กร ส่วนการรวมกลุ่มขององค์กรต่างๆ ในการผลิตสินค้าและบริการว่าเป็นโซ่อุปทานของผลิตภัณฑ์

หลายๆ คนมองและเข้าใจโซ่อุปทานและแนวคิดแบบลีนเป็นคนละเรื่องกัน มีการนำเอาไปใช้อย่างแยกกันเป็นส่วนๆ โดยไม่ได้บูรณาการเข้าด้วยกัน ทั้งๆ ที่เป้าหมายของนำไปปฏิบัติใช้งานก็เป็นกระบวนการการสร้างคุณค่าเหมือนกัน ทั้งลีนและโซ่อุปทานต่างก็มุ่งที่จะใช้ประโยชน์จากทรัพยากรขององค์กรและเครือข่ายให้คุ้มค่าที่สุดบนความสมดุลของอุปสงค์และอุปทานเพื่อตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า ที่สุดแล้ว ทั้งแนวคิดแบบลีนและโซ่อุปทานมีความเหมือนกันก็ตรงที่มุ่งเน้นไปที่การไหลของทรัพยากรในการสร้างคุณค่า และการไหลของคุณค่าไปยังลูกค้าอย่างบูรณาการจากต้นชนปลาย (End to End)

ความแตกต่าง

ความแตกต่างที่เราได้เห็นจากโซ่อุปทานและแนวคิดแบบลีน คือ วิธีการมองเข้าไปในกระบวนการสร้างคุณค่า แนวคิดแบบลีนมองจากมุมของการจัดการความรู้ (Knowledge-based View) โดยการเน้นที่การแก้ปัญหา (Problem Solving) ความรู้เรื่องการแก้ปัญหาจากระดับบุคคลในส่วนการผลิตบนกระบวนการสร้างคุณค่า และถูกแผ่ขยายไปทุกกระบวนการสร้างคุณค่าของทั้งองค์กรจนกลายเป็นวัฒนธรรมในการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา (Continuous Improvement) ในการทำงานเพื่อรองรับความเป็นพลวัตของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ ความรู้ในการแก้ปัญหาในมุมมองของลีนมุ่งไปที่การไหลเชิงกายภาพของทรัพยากรในการสร้างคุณค่า จากระบบการผลิตแบบโตโยต้า (TPS) จนถูกถอดรหัสมาเป็นหลักคิด 5 ประการของแนวคิดแบบลีน ซึ่งได้สะท้อนภาพหรือมุมมองของทรัพยากร (Resource-based View) และการจัดการทรัพยากรให้คุ้มค่าหรือเกิดความสมดุลระหว่างการสร้างคุณค่าและความต้องการของลูกค้า เมื่อใดเกิดความไม่สมดุลขึ้น ทรัพยากรบางส่วนจะเป็นความสูญเปล่าไป หลักแนวคิดของลีนต้องการกำจัดความสูญเปล่าเพื่อให้เกิดความสมดุลของการใช้และการจัดสรรทรัพยากร นอกจากนั้น แนวคิดแบบลีนยังเน้นที่การปรับตัวหรือการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเพื่อรักษาสมดุลระหว่างการผลิตสินค้าและบริการกับความต้องการของลูกค้า

ส่วนโซ่อุปทานนั้นเป็นมุมมองในเชิงทรัพยากร (Resource-based View) เพื่อรวมกลุ่มและเชื่อมโยงทรัพยากรต่างๆ เพื่อสนับสนุนการสร้างคุณค่า โซ่อุปทานเน้นที่การเชื่อมโยงทางกายภาพของกระบวนการผลิตและกระบวนการลอจิสติกส์ในช่วงต่างๆ ของกระบวนการสร้างคุณค่าและการเชื่อมโยงทางด้านสารสนเทศเพื่อสนับสนุนการตัดสินใจในปฏิบัติการ (Operational Level) และการตัดสินใจในระดับวางแผน (Planning Level) รวมทั้งการไหลด้านการเงินระหว่างองค์กร (Financial Flow) มุมมองของโซ่อุปทานจะเป็นมุมมองของการจัดสรรทรัพยากรและโครงสร้างพื้นฐานขององค์กรหรือกลุ่มอุตสาหกรรมที่ทำให้เกิดกระบวนการการสร้างคุณค่าเพื่อให้เกิดการไหลของคุณค่าไปสู่ลูกค้า ทรัพยากรเหล่านั้นจะประกอบไปด้วยวัตถุดิบ เครื่องจักร คน วิธีการ เงิน และสารสนเทศ โซ่อุปทานที่ดีจะต้องถูกจัดการให้เกิดความสมดุลระหว่างอุปสงค์และอุปทานเพื่อให้ความเหมาะสมที่สุดภายใต้ข้อจำกัดหนึ่งๆ (Optimization)

การบูรณาการโซ่อุปทานเข้ากับลีน

ไม่ว่าองค์กรธุรกิจใดๆ ที่ริเริ่มนำเอาแนวคิดโซ่อุปทานหรือแนวคิดแบบลีนมาใช้ในองค์กรก็ล้วนมีเป้าหมายเดียวกัน คือ การสร้างความสมดุลระหว่างอุปทานและอุปสงค์ ท่ามกลางพลวัตของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ ถ้าองค์กรใดเริ่มด้วยแนวคิดแบบลีน โครงการริเริ่มนั้นก็จะถูกมุ่งเน้นไปที่การดำเนินการโครงการไคเซ็น การจำกัดความสูญเปล่า การปรับปรุงประสิทธิภาพและการนำเอาเครื่องมือแบบลีนเข้ามาใช้ในกระบวนการสร้างคุณค่า (หรือเรียกกันว่า บนโซ่อุปทานนั่นเอง) ดังนั้น ถ้าจะนำเอาแนวคิดแบบลีนมาใช้ ก็ต้องหาโซ่อุปทานให้พบ หรือกำหนดโซ่อุปทานให้ได้ เพราะว่าโซ่อุปทานเป็นตัวที่สร้างคุณค่า ถ้าไม่นำลีนมาปฏิบัติใช้ในโซ่อุปทานแล้ว แนวคิดแบบลีนก็จะไม่มีตัวตนไปในทันที

ส่วนองค์กรธุรกิจที่นำเอาแนวคิดโซ่อุปทานมาใช้ในองค์กรจะมีโครงการริเริ่มในการสร้างความเชื่อมโยงระหว่างกระบวนการต่างๆ ที่ประกอบไปด้วยกระบวนการการผลิตและกระบวนการลอจิสติกส์ต่างๆ ซึ่งเป็นกระบวนการหลักรวมทั้งกระบวนสนับสนุนต่างๆ การสร้างมาตรฐานในการดำเนินงาน การเชื่อมโยงข้อมูลและสารสนเทศ ซึ่งมีการนำเอาเทคโนโลยีสารสนเทศช่วยสนับสนุนการดำเนินการ การเชื่อมโยงการตัดสินใจรวมทั้งการเชื่อมโยงด้านการเงิน กล่าวอีกอย่างคือ มุมของโซ่อุปทานเป็นมุมมองเชิงกระบวนการ (Process View) ในการสร้างคุณค่า ส่วนมุมมองของลีนนั้นเป็นมุมของการจัดการ (Management View) ที่ต้องใช้ความรู้ในการดำเนินการเพื่อทำการตัดสินใจ

แนวคิดแบบลีนจึงมีความหมายที่ตรงกับ “การจัดการ” โซ่อุปทาน เพราะว่าเมื่อมีทรัพยากรในการสร้างคุณค่ามารวมตัวเป็นโซ่อุปทานที่มีการเชื่อมโยงเป็นกระบวนการที่สร้างคุณค่าแล้ว จำเป็นต้องมีการจัดการเพื่อให้เกิดการปรับตัวรองรับการเปลี่ยนแปลง ในมุมมองของผมแล้ว การจัดการเป็นกระบวนการที่ประกอบไปด้วยขั้นตอนดังนี้ คือ การตัดสินใจวางแผน การนำไปปฏิบัติดำเนินงาน การประเมินและควบคุม และการปรับปรุง ดังนั้น ในการจัดการโซ่อุปทานจึงต้องมีขั้นตอนดังที่กล่าวมาทั้งหมดเพื่อให้เกิดความสมดุลทางธุรกิจ ทั้งจากผู้ผลิตสินค้าและบริการ กับลูกค้าผู้ใช้ประโยชน์

แนวคิดแบบลีนเกิดมาจากการศึกษาข้อปฏิบัติที่ดีที่สุดของบริษัทโตโยต้าที่ได้ริเริ่มมาเป็นเวลา 70 กว่าปีมาแล้ว ในอดีต บริษัทโตโยต้านั้นยังไม่รู้จักคำว่าโซ่อุปทานคืออะไรหรืออยู่ตรงไหน เพราะว่าคำว่าโซ่อุปทาน เกิดขึ้นในธุรกิจอุตสาหกรรมเมื่อประมาณต้นทศวรรษ 1990 หรือประมาณ 20 ปีที่ผ่านมา แต่บริษัทโตโยต้าได้สร้างระบบการผลิตแบบโตโยต้ามานานแล้วจนได้กลายมาเป็นระบบลีนในตอนต้นทศวรรษ 1990 เช่นกัน ทั้งสองแนวคิดก็ได้ถูกนำไปใช้และพัฒนาให้การนำไปใช้มีประสิทธิผลมากขึ้น โดยต่างบริษัทต่างนำแต่ละแนวคิดไปใช้ อย่างไรก็ตาม หากพิจารณาให้ดีบริษัทโตโยต้าผู้ให้กำเนิดการผลิตแบบลีนก็ได้นำเอา TPS มาใช้ในโซ่อุปทานมานานแล้ว แต่ไม่ได้มีใครเรียกว่าโซ่อุปทาน ระบบ TPS หรือแนวคิดแบบลีน ที่จริงแล้วก็คือการจัดการโซ่อุปทานในมุมมองของบริษัทโตโยต้านั่นเอง

เมื่อองค์กรใดเริ่มต้นด้วยลีน ก็ต้องมองเห็นโซ่อุปทาน เพราะแนวคิดแบบลีนเป็นการจัดการโซ่อุปทาน เป็นการจัดการทรัพยากรให้เป็นกระบวนการ ลีนมีการจัดการข้อมูลด้วยคัมบังและการวางแผนอื่นๆ ลีนมีการจัดเรียงกระบวนการเชิงโครงสร้างพื้นฐาน ลีนมีการปรับเปลี่ยนที่ต้องการปรับกระบวนการเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลง ซึ่งที่จริงแล้วทรัพยากรที่มาเชื่อมโยงเป็นกระบวนการต่างๆ นั้นก็คือ โซ่อุปทานนั่นเอง ดังนั้น เมื่อองค์กรใดก็ตามที่มีการนำเอาแนวคิดแบบลีนมาปฏิบัติใช้งานในพื้นที่ปฏิบัติการหรือในกระบวนการทำงาน องค์กรนั้นได้ทำการจัดการโซ่อุปทานไปด้วยในนามของ “ลีน”

ในทางตรงกันข้าม องค์กรใดเริ่มด้วยการจัดการโซ่อุปทาน ก็ต้องจบด้วยแนวคิดแบบลีน ในการจัดการโซ่อุปทานนั้นเริ่มต้นจากทรัพยากรที่ไม่มีชีวิตคิดเองไม่ได้ ถูกจับมาจัดเรียงกันและเชื่อมโยงกันให้เป็นโซ่อุปทาน การจัดการโซ่อุปทานเป็นกระบวนที่ทรัพยากรบุคคลซึ่งมีความสามารถดำเนินการวางแผนและตัดสินใจเพื่อให้เกิดความสมดุลระหว่างอุปสงค์และอุปทานด้วยการกำจัดความสูญเปล่า เพื่อให้เกิดความเหมาะสมที่สุดภายใต้ข้อจำกัด (Optimization) และให้เกิดประสิทธิภาพ มีการปรับเปลี่ยนโครงร่างของกระบวนการสร้างคุณค่าเพื่อรองรับความต้องการใหม่ของลูกค้า สุดท้าย การจัดการโซ่อุปทานก็ต้องการการพัฒนาทรัพยากรบุคคลให้มีกำลังความสามารถในการคิดและวางแผนรองรับการเปลี่ยนแปลงบนโซ่อุปทาน ที่กล่าวมาทั้งหมดนี้ มุมของการริเริ่มด้วยโซ่อุปทานนั้นก็จะตรงกับแนวคิดแบบลีนนั่นเอง สุดท้าย ก็ต้องนำเอาลีนและโซ่อุปทานมาบูรณาการเพราะว่าต่างคนต่างก็อยู่บนถนนเดียวกัน

โซ่อุปทานแบบลีน

ถึงแม้ว่าลีนกับโซ่อุปทานจะไม่ใช่เรื่องเดียวกันทั้งหมด แต่ก็อยู่ในบริบท (Context) เดียวกัน และเป็นเพราะว่า “โซ่อุปทาน” และ “การจัดการโซ่อุปทาน” นั้นก็ไม่เหมือนกัน ดังนั้น แนวคิดแบบลีนจึงตรงกับการจัดการโซ่อุปทานมากที่สุด องค์กรธุรกิจใดๆ ที่ต้องการนำแนวคิดทั้งสองนี้ไปใช้งาน ผมแนะนำว่าควรจะมีโซ่อุปทานและการจัดการโซ่อุปทานที่ดีเสียก่อนเป็นพื้นฐาน จากนั้นจึงค่อยนำเอาแนวคิดแบบลีนเข้าช่วยเสริมให้เกิดเป็นวัฒนธรรมในการเปลี่ยนแปลง เรื่องของโซ่อุปทานเป็นเรื่องของโครงสร้างของทรัพยากรในการสร้างคุณค่าที่มาบูรณาการเป็นกระบวนการธุรกิจ บริษัทโตโยต้าได้คิดค้นระบบการผลิตแบบโตโยต้าขึ้นมาบนพื้นฐานของการจัดการกระบวนการภายใน (หรือโซ่อุปทานภายในองค์กร) ที่แข็งแกร่ง รวมทั้งการจัดการความสัมพันธ์กับผู้จัดส่งวัตถุดิบ (Suppliers) ที่เข้มแข็ง (หรือโซ่อุปทานระหว่างองค์กร) ด้วยเหตุนี้เองจึงทำให้ผู้ที่นำข้อปฏิบัติที่ดีที่สุดของบริษัทโตโยต้ามาปฏิบัติใช้มองข้ามความสำคัญของการจัดการโซ่อุปทานไป

สำหรับองค์กรที่นำเอาแนวคิดการจัดการโซ่อุปทานไปปฏิบัติใช้ก็จะต้องนำเอาแนวคิดแบบลีนมาเสริมให้กับการจัดการโซ่อุปทานให้มีความเป็นลีนมากขึ้น หลายๆ องค์กร หรือผู้เชี่ยวชาญหลายๆ ท่าน มองแนวคิดแบบลีนเป็นเพียงโครงการการกำจัดความสูญเปล่า โครงการการเพิ่มประสิทธิภาพ และโครงการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเท่านั้น ซึ่งเป็นมุมมองที่ไม่ผิด แต่ผมคิดว่าไม่ครบ ไม่มีความเป็นองค์รวม เพราะโครงการที่กล่าวมานั้นไม่สามารถทำให้เกิดการปรับตัวขององค์กรได้ แนวคิดแบบลีนนั้นมีมิติที่หลากหลายมากกว่านั้นมากนัก และจุดมุ่งหมายของลีน คือ การสร้างคน สร้างวัฒนธรรมให้คนหลายๆ คนมาทำงานร่วมกัน (Collaboration) เพื่อสร้าง ปรับปรุง และจัดการโซ่อุปทานให้รองรับการสร้างคุรค่าใหม่ให้กับลูกค้า

เป้าหมายของการจัดการโซ่อุปทาน คือ การทำให้โซ่อุปทานมีความเป็นลีน ซึ่งมีความหมายว่าโซ่อุปทานจะต้องมีความสามารถในการสร้างคุณค่าได้อย่างดีกว่า เร็วกว่า และถูกกว่า นั่นคือเป้าหมายสุดท้ายของการจัดการโซ่อุปทานและแนวคิดแบบลีน แต่แนวคิดแบบลีนสำหรับองค์กรหรือวิสาหกิจ (Lean Enterprise) จะมีขอบเขตของการพิจารณามากไปกว่าการจัดการโซ่อุปทาน เพราะว่าโซ่อุปทานและการจัดการโซ่อุปทานเป็นแค่องค์ประกอบที่สำคัญองค์ประกอบหนึ่งของการจัดการองค์กรธุรกิจหรือวิสาหกิจอย่างยั่งยืน องค์ประกอบที่สำคัญในการจัดการองค์กร คือ ทรัพยากรบุตคลที่เป็นผู้นำองค์กรและผู้ที่อยู่ในกระบวนการธุรกิจทั้งหลายให้มีกำลังความสามารถ (Capability) ในการจัดการกับกระบวนการสร้างคุณค่าเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงให้ความต้องการของลูกค้า มุมมองทั่วไปของแนวคิดแบบลีนที่ผมได้พบเห็นมาเป็นแค่มุมมองตื้นๆ ขั้นพื้นฐานที่เน้นไปที่มุมมองเชิงทรัพยากร เช่น การจัดสรรทรัพยากร การจัดสรรพื้นที่ การจัดสายการผลิต การจัดการกำลังคน แต่ก็มีบ้างที่บ้างองค์กรเข้าใจแนวคิดแบบลีนในมุมมองของการจัดการความรู้ (Knowledge Management View) โดยเน้นที่การสร้างคนให้เป็นนักแก้ปัญหา (Problem Solvers) ถ้าในโซ่อุปทานมีทรัพยากรบุคคลที่สามารถมีภาวะผู้นำสามารถวางแผนและตัดสินใจในการแก้ไขปัญหาต่างๆ ได้ โซ่อุปทานก็จะมีความยืดหยุ่นและปรับตัวได้เพื่อสร้างความสมดุลให้เกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลาท่ามกลางความเป็นพลวัตของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ

โซ่อุปทานแบบลีนจะต้องถูกผลักดันไปข้างหน้าท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงด้วยทรัพยากรบุคคลที่มีภาวะผู้นำ เข้าใจถึงคุณค่า เข้าใจโซ่อุปทานของตัวเอง และเข้าใจการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจ เมื่อมองเข้าไปในโซ่อุปทาน เราอาจเห็นสภาพความเป็นลีนหรือไม่เป็นลีน ทรัพยากรบุคคลในโซ่อุปทานที่เป็นผู้ตัดสินใจในทุกระดับตั้งแต่ระดับการปฏิบัติการ ระดับยุทธวิธี จนถึงระดับยุทธศาสตร์ และเป็นผู้ที่รับผิดชอบในสิ่งที่เกิดขึ้น ดังนั้น ถ้าจะให้โซ่อุปทานนั้นอยู่รอดแบบลีน ซึ่งก็คือสามารถสร้างคุณค่าได้ดีกว่า เร็วกว่า และถูกกว่าแล้ว ทรัพยากรบุคคลในโซ่อุปทานหรือในองค์กรจำเป็นที่จะต้องถูกพัฒนาให้มีแนวคิดโซ่อุปทานแบบลีน คือ เข้าใจโซ่อุปทานทั้งในมุมมองเชิงทรัพยากรและมุมมองเชิงการจัดการความรู้

มองโซ่อุปทานจากแนวคิดแบบลีน

ถ้าเราเข้าใจว่า Jim Womack มอง TPS แล้วกลั่นออกเป็นหลักการ 5 ประการของแนวคิดแบบลีนได้อย่างไรแล้ว เราควรมองเห็นความเป็นโซ่อุปทานจากแนวคิดแบบลีน เพราะแนวคิดแบบลีนถูกนำไปปฏิบัติใช้งานในกระบวนการสร้างคุณค่า ที่ต่อมาถูกเรียกกันว่ากระบวนการโซ่อุปทาน ดังนั้น แนวคิดแบบลีนจึงมีความเกี่ยวข้องโดยตรงกับการจัดการโซ่อุปทาน

ในข้อที่ 1 เราจะต้องรู้จักคำว่า คุณค่า (Value) โซ่อุปทานนั้นมุ่งเน้นในการสร้างคุณค่าด้วยข้อกำหนดจากโซ่คุณค่าเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า คุณค่านี้อยู่ในรูปของสินค้าและบริการ จุดนี้เป็นจุดที่เชื่อมโยงในการออกแบบโซ่อุปทาน เพราะว่าเมื่อคุณค่าของลูกค้าเปลี่ยนแปลงไป โซ่คุณค่าก็จะเปลี่ยนไป และจะมีผลถึงโซ่อุปทานด้วย

ในข้อที่ 2 นั้นกล่าวถึงสายธารคุณค่า (Value Stream) ซึ่งที่จริงแล้วก็คือ โซ่อุปทานภายในขององค์กรนั่นเอง ในมุมมองของลีน สายธารคุณค่านี้แสดงให้เห็นถึงการไหลของคุณค่าผ่านกระบวนการต่างๆ รวมทั้งการเชื่อมโยงข้อมูลและสานสนเทศระหว่างกระบวนการ รวมทั้งการตัดสินใจวางแผนในระดับต่างๆ เช่น การใช้คัมบัง การวางแผนการผลิต กิจกรรมที่แสดงอยู่ในสายธารคุณค่าทั้งหมดแสดงให้เห็นโครงสร้างของโซ่อุปทานภายในองค์กรและกิจกรรมการจัดการโซ่อุปทาน ดังนั้น แผนผังสายธารคุณค่า คือ แบบจำลองการจัดการโซ่อุปทานชนิดหนึ่ง
ในข้อที่ 3 ได้กล่าวถึงการไหล (Flow) ซึ่งมีความหมายและเป้าหมายเดียวกันกับกิจกรรมลอจิสติกส์และโซ่อุปทาน เป้าหมายของการจัดการองค์กรธุรกิจ คือ การจัดการไหลของทรัพยากรและคุณค่าเพื่อนำส่งไปถึงลูกค้า กิจกรรมลอจิสติกส์เน้นที่การไหลของคุณค่าที่ลูกค้าต้องการ กิจกรรมในโซ่อุปทานก็ประกอบไปด้วยกิจกรรมการผลิตและกิจกรรมลอจิสติกส์ซึ่งเต็มไปด้วยการไหลเช่นกัน ดังนั้น แนวคิดทั้งสองจึงมองการไหลของทรัพยากรเช่นกันเช่นกัน
ในข้อที่ 4 ได้กล่าวถึงการดึง (Pull) ซึ่งหมายถึงการเชื่อมต่อกับความต้องการของลูกค้าเพื่อให้เกิดความพอดี แนวคิดการดึงจะทำให้เกิดการจัดสรรทรัพยากรได้อย่างพอดี มีประสิทธิภาพ เป้าหมายของการจัดการโซ่อุปทานต้องการให้เกิดการจัดสรรทรัพยากรให้มีประสิทธิผลเพื่อตอบสนองต่อลูกค้าและรักษาระดับการให้บริการต่อลูกค้าไว้ด้วย ดังนั้น การดึงในแนวคิดแบบลีนคือการจัดการโซ่อุปทานเพื่อให้เกิดสภาพความพอดีหรือสมดุล ซึ่งมีทรัพยากรไม่มากเกินไปหรือน้อยเกินไป และสามารถรักษาระดับการให้บริการต่อลูกค้าได้

ในข้อที่ 5 ได้กล่าวถึงความสมบูรณ์แบบ (Perfection) ซึ่งหมายถึงความพร้อมของทรัพยากรในกระบวนการสร้างคุณค่าที่ไม่มีความจำเป็นจะต้องสำรองไว้ เพราะทั้งทรัพยากรและความสามารถในกระบวนการมีความพร้อม ความแม่นยำในการการดำเนินการ ซึ่งที่จริงแล้วก็คือ การคิดและดำเนินการแบบ Six Sigma นั่นเอง และความพอดีในการรักษาระดับการให้บริการต่อลูกค้า ดังนั้น การจัดการโซ่อุปทานจึงต้องการความแม่นยำและความพร้อมของทรัพยากรเพื่อทำให้การวางแผนมีประสิทธิภาพเพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดขององค์กรในการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า

บูรณาการความเหมือน กำจัดความต่าง

โลกของการจัดการในปัจจุบันมีเทคนิคการจัดการต่างๆ มากมาย แต่ขาดวิธีคิดที่จะมองเอาแนวคิดทั้งหลายมาบูรณาการเข้าด้วยกัน ผมเชื่อว่าเทคนิคการจัดการแต่ละเรื่องมีจุดมุ่งหมายสุดท้ายเหมือนกัน คือ การสร้างคุณค่าเพื่อตอบสนองต่อลูกค้า เทคนิคการจัดการทุกเรื่องเป็นส่วนเติมเต็มซึ่งกันและกัน (Complementary) ในการจัดการคุณค่า (Value Management) เพียงแต่ว่าเราจะมีความเข้าใจในเรื่องคุณค่าและความซับซ้อนของมันมากน้อยเพียงใด เพราะว่ากว่าจะได้คุณค่ามาเพื่อใช้ประโยชน์จะต้องมีกระบวนการการสร้างคุณค่าต่างๆ มากมายที่เชื่อมโยงกันอยู่อย่างซับซ้อน ดังนั้น เทคนิคการจัดการเรื่องใดเรื่องหนึ่งคงไม่สามารถมีอิทธิพลในการจัดการคุณค่าขององค์กรได้ทั้งหมด แนวคิดการจัดการทั้งหมดจะต้องหลอมรวมกัน เชื่อมโยงกันอย่างเป็นระบบและผู้ที่ดำเนินงานจะต้องเข้าใจในบทบาทของแต่ละเครื่องมืออย่างถ่องแท้ ไม่ใช่เอาตัวเองเป็นที่ตั้ง ทั้งๆ ที่เป็นแค่ผู้ที่ใช้เครื่องมือหนึ่งในหลายๆ เครื่องมือการจัดการ ต้นเหตุที่เทคนิคหรือเครื่องมือในการจัดการใช้ไม่ได้ผลไม่ได้อยู่ที่เครื่องมือในการจัดการ แต่ขึ้นอยู่กับผู้ที่นำไปใช้ไม่มีความเข้าใจในคุณค่าและเครื่องมือที่นำไปใช้

สำหรับเรื่องลีนและโซ่อุปทานก็เช่นกัน มันเป็นเรื่องของระดับของความเข้าใจของผู้ที่นำเอาแนวคิดไปใช้ เรื่องลีนและโซ่อุปทานนั้นเป็นเรื่องหลักๆ ของการจัดการคุณค่าขององค์กรเพื่อตอบสนองต่อลุกค้า ทุกองค์กรจะต้องมีกิจกรรมในการดำเนินงานในด้านโซ่อุปทานและแนวคิดแบบลีน แต่จะพูดหรือสื่อสารออกมาในลักษณะอื่นๆ ที่อาจจะไม่ได้เป็นมาตรฐานในการสื่อสารเหมือนคำว่าโซอุปทานและลีน ยิ่งไปกว่านั้น ผู้ที่นำแนวคิดแบบลีนไปใช้กลับเน้นไปที่เครื่องมือของลีน แต่ไม่เห็นประโยชน์จากโซ่อุปทาน ในทางตรงกันข้าม ผู้ที่นำเอาโซ่อุปทานมาปฏิบัติใช้ กลับเห็นว่าลีนเป็นเรื่องของแค่การลดความสูญเปล่าและการเพิ่มประสิทธิภาพเท่านั้น

สำหรับผมแล้วโซ่อุปทานแบบลีน คือ การผสมสานแนวคิดที่มาจากมุมมองที่แตกต่างกันในเรื่องเดียวกัน เป็นการบูรณาการแนวคิดที่ทำให้เกิดการเติมเต็มส่วนที่ขาดไป เรื่องของโซ่อุปทานเป็นเรื่องของโครงสร้างของกระบวนการธุรกิจ การเชื่อมโยงทรัพยากรต่างๆ เข้าด้วยกัน เมื่อองค์กรมีโครงสร้างการไหลของทรัพยากรแล้ว ก็ยังต้องการการจัดการทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ ดังนั้น แนวคิดแบบลีนจึงเป็นแนวทางหรือพื้นฐานของการจัดการโซ่อุปทาน ซึ่งทั้งสองแนวคิดจะต้องไปด้วยกันในชื่อของ “โซ่อุปทานแบบลีน”

คิดอย่างองค์รวมกับเครื่องมือในการจัดการ

ในเมื่อโลกปัจจุบันมีความซับซ้อนขึ้นเรื่อยๆ วุ่นวายและโกลาหลมากขึ้นเรื่อยๆ ผู้คนก็เรียกร้องต้องการสิ่งใหม่ๆ เพื่อช่วยแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นมาเรื่อยๆ แนวคิดแบบองค์รวมก็ได้ถูกนำเสนอขึ้นมาเช่นกัน แต่จะเป็นไปในรูปแบบใดบ้างก็ยังคงต้องดูกันต่อไป ที่จริงแล้ว สิ่งต่างๆ ที่เกิดขึ้นรอบๆ ตัวเรานั้นมีความเป็นองค์รวมด้วยตัวของมันเองอยู่แล้ว เพียงแต่เราซึ่งเป็นมนุษย์จะมีความเข้าใจในความสัมพันธ์ขององค์ประกอบต่างๆ อย่างไรบ้าง โซ่อุปทานในมุมมองของการจัดสรรทรัพยากรเพื่อการดำเนินงาน (Execution) และลีนในมุมมองของการจัดการแบบโดยรวม (Total Management) ต่างก็เป็นองค์ประกอบในการจัดการคุณค่า เราค้นพบโซ่อุปทานและลีนบนกระบวนการสร้างคุณค่า แต่เรากลับมองไม่เห็นความสัมพันธ์และปฏิสัมพันธ์ของแนวคิดทั้งสองนี้ ในอนาคตผมหวังว่าจะมีการเติมเต็มและเสริมสร้างนำเอาแนวคิดที่มีอยู่มาบูรณาเข้าด้วยกันให้มีความเป็นการจัดการแบบองค์รวมเพิ่มมากขึ้น

บทความตีพิมพ์ในนิตยสาร Productivity World ของสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ
ดร.วิทยา สุหฤทดำรง
ผู้อำนวยการสถาบันวิทยาการโซ่อุปทาน
มหาวิทยาลัยศรีปทุม
vithaya@vithaya.com

Read More

เจาะแก่นแนวคิดแบบลีน (5) : มองความเป็นลีนจากกระบวนการสร้างคุณค่า

เจาะแก่นแนวคิดแบบลีน (5) : มองความเป็นลีนจากกระบวนการสร้างคุณค่า

เรื่องของธุรกิจเป็นเรื่องของคุณค่าและการแลกเปลี่ยนคุณค่า เพราะถ้าไม่มีคุณค่า ก็ย่อมไม่มีธุรกิจ ในมุมมองของลีนนั้น คำว่า “คุณค่า” (Value) ไม่ได้หมายถึง ผลิตภัณฑ์หรือบริการที่เราจับต้องหรือสัมผัสได้ แต่หมายถึง “ประโยชน์” ที่มนุษย์จะได้รับ ลีนหมายถึงกระบวนการในการสร้างคุณค่าเพื่อตอบสนองต่อความต้องการให้กับลูกค้า โดยเฉพาะการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของความต้องการของลูกค้า ดังนั้นลีนจึงมีความหมายในเชิงพลวัต (Dynamic) ซึ่งเข้ากับเหตุการณ์ในปัจจุบันอย่างยิ่ง การนำแนวคิดแบบลีนไปปฏิบัติใช้ในองค์กรจึงไม่ใช่แค่เป็นนำเอาเครื่องมือในการจัดการเข้าไปติดตั้งเท่านั้น แต่เป็นการพัฒนาองค์กรและออกแบบองค์กรใหม่ ปรับปรุงกระบวนการใหม่ พัฒนาสร้างคนใหม่และใช้เทคโนโลยีใหม่ เพื่อให้เกิดเป็นคุณค่าตามที่ลูกค้าต้องการ

ความเข้าใจในเรื่องคุณค่า

เรื่องของคุณค่าเป็นเรื่องของมุมมองของมนุษย์ สิ่งใดที่เป็นประโยชน์กับมนุษย์ สิ่งนั้นก็มีคุณค่ากับมนุษย์ และเรื่องคุณค่าก็เป็นเรื่องของปัจเจกบุคคลเช่นเดียวกัน สิ่งใดเป็นประโยชน์กับเราก็มีคุณค่ากับเรา นอกเหนือจากนั้นก็เป็นความสูญเปล่า (Waste) ดังนั้น ทุกอย่างๆ ที่มีความเป็นตัวตนจะมีประโยชน์ในตัวเอง สิ่งนั้นจึงมีอยู่ได้ หลายๆ สิ่งหลายๆ อย่างมาอยู่รวมกันอย่างมีความสัมพันธ์เป็นระบบจึงทำให้เกิดเป็นคุณค่าใหม่ ระบบที่ใหญ่ที่สุดเท่าที่มนุษย์เราจะเข้าใจได้คือระบบจักรวาล และในทางตรงกันข้ามระบบที่เล็กที่สุดคืออะตอม อิเล็กตรอนและอื่นๆ เท่าที่มนุษย์เราจะสามารถเรียนรู้ได้ สสารหรือสิ่งต่างๆ ที่คงอยู่นั้นเป็นเพราะสิ่งเหล่านั้นเป็นประโยชน์ต่อระบบที่มันเป็นองค์ประกอบอยู่ ระบบทุกระบบหรือกระบวนการมีเป้าหมายของการสร้างประโยชน์ของตัวระบบหรือกระบวนการเอง แต่เมื่อใดก็ตามประโยชน์นั้นหมดไป สิ่งๆ นั้นก็จะต้องถูกสลายไปหรือมีการแปลงสภาพไปเป็นประโยชน์อื่นๆ ตัวอย่างที่เห็นได้ในระบบธรรมชาติ ก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์ที่เป็นของเสียของมนุษย์กลับกลายเป็นสิ่งที่พืชต้องการในการสังเคราะห์แสง และในทางตรงกันข้าม พืชได้คายออกซิเจนที่เป็นผลจากการสังเคราะห์แสงออกมาให้ประโยชน์กับมนุษย์เป็นวัฏจักรในระบบโลก แม้ว่าคำนิยามเรื่องคุณค่าและความสูญเปล่าได้ถูกกล่าวถึงอยู่เสมอ แต่มุมมองของผมในเรื่องคุณค่านั้นเป็นมุมมองเชิงระบบและกระบวนการที่ถูกขยายผลไปสู่ระบบที่ใหญ่กว่า มีทั้งความเป็นพลวัตและความซับซ้อนกว่า

กระบวนการการสร้างคุณค่า

การสร้างคุณค่าต่างๆ ที่ลูกค้าต้องการย่อมเกิดจากการนำคุณค่าอื่นๆ มาบูรณาการกันเพื่อให้เกิดคุณค่าใหม่ หรือคุณค่าเพิ่ม (Value Added) กระบวนการในการสร้างคุณค่าจะถูกออกแบบมาจากโซ่คุณค่า (Value Chain) ซึ่งจะกำหนดถึงวิธีการสร้างคุณค่าและทรัพยากรที่จะถูกนำมาใช้ในการสร้างคุณค่า กิจกรรมการดำเนินการการสร้างคุณค่านั้นจะเป็นกระบวนการที่มีความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบของกระบวนการอย่างเป็นระบบเพื่อที่จะสามารถควบคุมและปรับปรุงได้ เมื่อคุณค่าหรือความต้องการของลูกค้าเปลี่ยนไป กระบวนการสร้างคุณค่าก็ต้องเปลี่ยนแปลงตามไปด้วย หากบริบทของคุณค่าเปลี่ยนแปลงไป กระบวนการก็ต้องเปลี่ยนแปลงตามไปด้วยเช่นกัน ตัวอย่างเช่น โทรทัศน์ในอดีตมีภาพขาวดำ ต่อมาต้องการคุณค่าเพิ่มเป็นโทรทัศน์สีก็จะต้องมีการสร้างกระบวนการผลิตหลอดภาพสี และต่อมาบริบทของเทคโนโลยีได้พัฒนาขึ้นจนเป็นจอ LCD โทรทัศน์ในยุคปัจจุบันกลายเป็น LCD จนเกือบหมด กระบวนการผลิตโทรทัศน์จึงต้องมีกระบวนการผลิตจอ LCD แทนหลอดภาพ CRT แต่คุณค่าหลักของโทรทัศน์ก็ยังคงเป็นสิ่งที่สื่อสารออกมาเป็นภาพและเสียงเหมือนเดิม เมื่อเปลี่ยนมาเป็น LCD ก็ทำให้มีคุณค่ารองในด้านความบางและน้ำหนักเบาขึ้น

ความเป็นคุณค่านั้นไม่ได้ถูกจำกัดที่ความเป็นตัวผลิตภัณฑ์ที่เรามักพูดกันว่า “ผลิตภัณฑ์จับต้องได้ บริการจับต้องไม่ได้” ซึ่งผมคิดว่ายังไม่ได้ความหมายครบถ้วนนัก ความมีคุณค่าหรือไม่นั้นถูกกำหนดหรือถูกตัดสินจากลูกค้า แล้วลูกค้าจึงเอาสื่อที่แทนคุณค่า (เงิน) มาแลกเอาคุณค่าไปใช้ จะนำไปใช้งานด้วยตัวเอง หรือจะนำไปขายต่อเพื่อหาประโยชน์หรือสร้างกำไรก็ได้ ดังนั้นกระบวนการสร้างคุณค่าสามารถเป็นผลิตภัณฑ์หรือบริการก็ได้ ขึ้นอยู่กับข้อกำหนดความต้องการของลูกค้า แม้ว่าลูกค้าจะจ่ายเงินเพื่อแลกคุณค่าที่เป็นบริการ แต่ในการบริการเหล่านั้นก็ยังคงใช้ทรัพยากรที่เป็นผลิตภัณฑ์ในการให้บริการ ผู้ใช้บริการไม่ได้นำเอาผลิตภัณฑ์ที่เป็นทรัพยากรไปใช้ แต่ผู้ให้บริการเป็นผู้ครอบครองผลิตภัณฑ์ที่ใช้เป็นทรัพยากรในการให้บริการเพื่อสร้างคุณค่าที่ลูกค้าต้องการงาน

กระบวนการสร้างคุณค่า (Value Creation Process) จึงหมายถึงทั้งการสร้างผลิตภัณฑ์และบริการไปพร้อมกัน ไม่ต้องจัดแยกกลุ่มหรือแยกเรื่องว่าเป็นผลิตภัณฑ์หรือบริการ เพราะทั้งสองอย่างนั้นต่างก็ให้คุณค่าหรือตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าเหมือนกัน ดังนั้นแนวคิดในการจัดการกระบวนการสร้างคุณค่าซึ่งไม่ว่าจะเป็นผลิตภัณฑ์หรือบริการนั้นจึงหมือนกัน หากมองกันในระดับนามธรรม (Abstract Level) ก็คือการจัดสรรทรัพยากรอย่างเป็นระบบเพื่อให้ลูกค้านำเอาเงินมาแลกคุณค่าไป เพียงแต่บริบทของการผลิตและการบริการนั้นแตกต่างกันออกไป จึงทำให้รูปธรรมหรือสิ่งที่เห็นหรือจับต้องได้นั้นแตกต่างกันออกไปเช่นกัน ดังนั้นการประยุกต์ใช้แนวคิดใดๆ ในการจัดการคุณค่าในระดับนามธรรมย่อมใช้ได้ผลเสมอในระดับรูปธรรม แต่ผู้ประยุกต์ใช้จะต้องมีความเข้าใจในบริบทของการสร้างคุณค่าเป็นอย่างดี ดังนั้นแนวคิดแบบลีนที่มีจุดกำเนิดมาจาการผลิตก็ต้องสามารถนำมาประยุกต์ใช้ได้กับกระบวนการให้บริการ ถ้าเราเข้าใจถึงระดับนามธรรมของการผลิตแบบลีน

ลีนกับการจัดการกระบวนการ

ผมมีมุมมองในต้านการจัดการ 2 มุมมอง คือ การควบคุม (Control) และการปรับปรุง (Improvement) ดังนั้นการจัดการกระบวนการในมุมมองของผม คือ การควบคุมและการปรับปรุงการใช้และจัดสรรทรัพยากรในการสร้างคุณค่าของกระบวนการเพื่อตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า แนวคิดแบบลีนจึงเป็นแนวคิดที่สนับสนุนการจัดการกระบวนการสร้างคุณค่าโดยตรง เมื่อมองลูกค้าเป็นเป้าหมาย ธุรกิจจะเกิดขึ้นได้ก็ต้องมีการแลกเปลี่ยนคุณค่ากัน และคุณค่าก็ถูกสร้างขึ้นมาจากกระบวนการธุรกิจ ดังนั้นแนวคิดด้านการจัดการต่างๆ จะต้องมุ่งเน้นมาที่ “กระบวนการธุรกิจ” (Business Process) ที่จะประกอบไปด้วยทรัพยากรขององค์กรธุรกิจ เช่น วัตถุดิบ เครื่องจักร คน วิธีการ เงิน และสารสนเทศ ทรัพยากรเหล่านี้จะถูกบูรณาการและแปลงสภาพไปเป็นคุณค่าตามที่ลูกค้าต้องการ แนวคิดแบบลีนเป็นหนึ่งในแนวคิดการจัดการที่มุ่งเน้นที่กระบวนการสร้างคุณค่าเหมือนกับแนวคิดแบบโซ่คุณค่า (Value Chain) และแนวคิดแบบโซ่อุปทาน (Supply Chain) แนวคิดทั้งสามนั้นพูดถึงเรื่องเดียวกัน แต่แตกต่างกันในบริบทการใช้งาน โซ่คุณค่าถูกเขียนขึ้นมาเพื่อให้เป็นการสื่อสารถึงกระบวนการสร้างคุณค่าและทรัพยากรในระยะการออกแบบ โซ่อุปทานถูกกำหนดขึ้นมาเพื่อให้เห็นถึงผู้สร้างคุณค่าหรือเป็นผู้ดำเนินการในกระบวนการสร้างคุณค่า ส่วนลีนนั้นเป็นแนวคิดที่ส่งเสริมทั้งการออกแบบและปรับปรุงกระบวนการสร้างคุณค่า ขึ้นกับว่าเราจะมองจากมุมไหนและระดับไหน แต่ในที่สุดแล้วผลลัพธ์สุดท้ายก็คือคุณค่าที่นำส่งให้กับลูกค้านั่นเอง

ในปัจจุบันนี้แนวคิดแบบลีนได้ถูกขยายผลจากระดับกระบวนการผลิตไปสู่กระบวนการระดับวิสาหกิจและเป็นที่ยอมรับกันมากขึ้น ในอดีตคำว่า “ลีน” ที่มีความหมายจากคำว่า”ผอม” บ่งบอกถึงทรัพยากรในเชิงกายภาพขององค์กรที่หมายถึง ใช้คนน้อยลง ใช้พื้นที่น้อยลง ใช้เวลาน้อยลง และใช้ทรัพยากรอื่นๆ น้อยลง แต่ได้ผลผลิตมากขึ้น (Do More with Less) แต่ในปัจจุบัน คำว่าได้ถูกยกระดับขึ้นเป็นมากกว่า “ผอม” หรืออะไรที่เกี่ยวกับการใช้ทรัพยากร คำว่า “ลีน” ได้ถูกแทรกเข้าไปอยู่ในทุกกระบวนการของวิสาหกิจจากรูปธรรมที่จับต้องได้ไปสู่นามธรรมขององค์กรที่จับต้องไม่ได้แต่กลับมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจของตนในองค์กร ในองค์กรที่ประสบผลสำเร็จอย่างโตโยต้า TPS (Toyota Production System) หรือแนวคิดแบบลีนได้ถูกปลูกฝังเข้าไปอยู่ในสามัญสำนึกของบุคลากรในทุกระดับชั้นขององค์จนการเป็นวัฒนธรรมขององค์กรที่มีจุดมุ่งหมายในการสร้างคุณค่าเพื่อตอบสนองต่อความต้องการที่เปลี่ยนอย่างรวดเร็วอยู่ตลอดเวลา เพราะว่าที่สุดแล้ว คนนั่นเองที่เป็นผู้ตัดสินใจในการจัดการกระบวนการ สมรรถนะของกระบวนการขึ้นอยู่กับความสามารถของคนในกระบวนการและผู้ที่จัดการกระบวนการ

แนวคิดแบบลีนจะมุ่งเน้นที่กระบวนการมากกว่าการเน้นที่คนเพื่อให้ได้คุณค่าสำหรับลูกค้า เพราะว่าลูกค้าซื้อคุณต่า ไม่ได้ซื้อคนในกระบวนการหรือคนในองค์กร แต่การที่จะทำให้การเน้นที่กระบวนการเกิดผลได้นั้นจะต้องใช้ความคิดและความสามารถของคนในองค์กร ถ้ามององค์กรแบบองค์รวมและในเชิงระบบมากขึ้น คนในองค์กรถูกแบ่งเป็นผู้ที่อยู่ “ในกระบวนการ” และผู้ที่ “จัดการกระบวนการ” ถ้าคนในกระบวนการและผู้จัดการกระบวนการไม่มีแนวคิดแบบลีน การมุ่งเน้นที่กระบวนการก็จะไม่มีประสิทธิภาพ คุณค่าที่ได้มาก็อาจไม่ได้ตอบสนองต่อลูกค้า และที่สำคัญ ในปัจจุบันนี้ความคิดที่ให้ส่งคุณค่าให้กับลูกค้าได้เป็นผลสำเร็จนั้นไม่เพียงพอ แต่จะต้องคิดต่อไปว่าจะทำอย่างไรให้ยั่งยืนได้ด้วย ดังนั้นคนจึงมีบทบาทมากในแนวคิดแบบลีนที่มีต่อกระบวนการและการจัดการกระบวนการ

ถ้าเป็นไปดังที่กล่าว บริษัทต่างๆ ที่นำแนวคิดแบบลีนมาประยุกต์ใช้งานจะต้องให้ความสำคัญต่อการจัดการกระบวนการ แนวคิดแบบลีนจึงต้องถูกนำมาประยุกต์ใช้กับการจัดการกระบวนการ ดังนั้นผู้ใดหรือบริษัทใดที่นำเอาแนวคิดแบบลีนมาประยุกต์ใช้โดยไม่ได้คำนึงถึงแนวคิดการจัดการกระบวนการ (Process Management) เช่น โซ่คุณค่า (Value Chain) โซ่อุปทาน (Supply Chain) การจัดการกระบวนการธุรกิจ (Business Process Management) ผมคิดว่ามาผิดทาง ที่จริงแล้วแนวคิดแบบลีนเป็นแก่นของแนวคิดในการจัดการกระบวนการทั้งหมด เมื่อเป็นเช่นนั้น คำว่า “ลีน” ในฐานะคำขยายประเภทคำคุณศัพท์และคำกริยาวิเศษณ์ที่บ่งบอกลักษณะการจัดการกระบวนการจึงเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งของการมุ่งเน้นคุณค่าแนวคิดการจัดการกระบวนการต่าง เช่น Lean Value Chain, Lean Supply Chain, Lean Logistics, Lean Business Process

ความเป็นลีน ดูอย่างไร

มีหลายๆ บริษัทที่มีความพยายามในการนำแนวคิดแบบลีนมาใช้ บางบริษัทก็มีการติดตั้งหรือนำเอาสิ่งที่เรียกว่าเครื่องมือลีน (Lean Tools) มาใช้ บางบริษัทก็มีกิจกรรมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง “ไคเซ็น” หากบริษัทคิดว่าตนได้เป็นลีนแล้วด้วยกิจกรรมเหล่านั้น ก็ดูเหมือนว่าบริษัทเหล่านั้นคิดว่า “การแต่งตัว” ด้วยเครื่องมือต่างๆ จะทำให้เป็นลีนได้ อย่างไรก็ตาม หากเปรียบเทียบกับการอยากเป็นนักฟุตบอล คงไม่ใช่เพียงแค่สวมใส่ชุดนักฟุตบอลที่จะทำให้กลายเป็นนักฟุตบอลได้ ความเป็นนักฟุตบอลนั้นไม่ได้มาจากชุดหรืออุปกรณ์การเล่น แต่มาจากจิตวิญญาณของความนักฟุตบอล ต้องเข้าใจในเกมการแข่งขันและที่สำคัญต้องมั่นฝึกซ้อมและมีระเบียบวินัยในทีมฟุตบอล สร้างเสริมความสามารถและเทคนิคการเล่นให้กับตนเองและสร้างการเล่นเป็นทีมให้เกิดขึ้นในกลุ่มนักฟุตบอลในทีม ดังนั้นเมื่อประเมินความนักฟุตบอล เราไม่ได้ดูชุดที่ใส่หรืออุปกรณ์ที่ใช้ แต่จะดูจากผลงานในการเล่นฟุตบอล

เมื่อถามว่า จะดูอย่างไรว่าเราเป็นลีนหรือไม่? ดูจากจุดใด? ลีนเป็นเรื่องที่เราจัดการกับกระบวนการสร้างคุณค่าอย่างไร? ผมขออธิบายว่า คำว่า “ลีน” จะสอดคล้องกับคำว่า “อย่างไร” หรือ How ดังนั้นคำว่า “ลีน” จึงเป็นคำขยายประเภทคำคุณศัพท์ (Adjective) และกริยาวิเศษณ์ (Adverb) ที่ใช้อธิบายถึงสิ่งต่างๆ และการปฏิบัติต่างๆ ว่ามีความพอดี (Just in Time) ในการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าหรือไม่ ในกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างกระบวนการสร้างคุณค่าเมื่อลูกค้าต้องคุณค่าใหม่ “ลีน” เป็นสิ่งที่อธิบายถึงความสามารถในการปรับตัว (Adaptive) ของกระบวนการเพื่อให้เกิดความลงตัว (Fitness) ดังนั้นถ้าจะดูว่าองค์กรของเราลีนหรือไม่ ก็ให้ดูที่สมรรถนะขององค์กรเราว่าสร้างคุณค่าออกมาตอบสนองต่อลูกค้าได้อย่าง “ดี เร็ว ถูก” หรือไม่ ถ้าทำได้ องค์กรก็มีลักษณะของความเป็นลีนที่มีความพอดี (Just in Time) และเมื่อเกิดการเปลี่ยนแปลง องค์กรของเราสามารถปรับกระบวนการสร้างคุณค่าให้ได้ “ดีกว่า เร็วกว่า ถูกกว่า” หรือไม่ ถ้าทำได้ องค์กรก็จะมีลักษณะของความเป็นลีนที่มีความลงตัว (Survival of Fitness)

ในโครงสร้างของ TPS House มีเสาหลักอยู่ 2 เสา คือ ความทันเวลาพอดี (Just in Time) และ Jidoka หรือคุณภาพตั้งแต่เริ่มแรก (Built-in Quality) และกิจกรรมการลดความสูญเปล่าอยู่ตลอดเวลา กิจกรรมหลักๆ ที่กล่าวมานั้นถูกดำเนินงานบนกระบวนการสร้างคุณค่าของบริษัทโตโยต้ามาโดยตลอด จนกลายเป็นต้นกำเนิดของแนวคิดแบบลีนและการผลิตแบบลีน เห็นได้ว่ากิจกรรมต่างๆ ของ TPS หรือ แนวคิดแบบลีนล้วนมุ่งเน้นไปที่กระบวนการสร้างคุณค่าทั้งสิ้น หากต้องการวัดถึงความสำเร็จก็ต้องดูที่สมรรถนะหรือผลลัพธ์ของกระบวนการเป็นหลัก มาตรวัดหลักๆ ที่ได้กล่าวอย่างง่ายๆ ข้างต้น ล้วนแล้วแต่มีความสัมพันธ์กับกิจกรรมเสาหลักของ TPS หรือลีน เช่น “ดี” เป็นผลมาจากการคำนึงถึงคุณภาพตั้งแต่แรกเริ่ม “เร็ว” เป็นผลมาจากความทันเวลาพอดีในการจัดการการไหลของทรัพยากร “ถูก” เป็นผลมาจากกิจกรรมการกำจัดความสูญเปล่าอยู่ตลอดเวลา ดังนั้นเมื่อพูดถึง “ลีน” เราจึงควรมุ่งเน้นไปที่กระบวนการสร้างคุณค่าเพื่อตอบสนองต่อความต้องการลูกค้า กิจกรรมทุกอย่างที่ถูกดำเนินงานในองค์กรก็จะต้องสนับสนุนกระบวนการสร้างคุณค่าขององค์กร กิจกรรมใดไม่สนับสนุนต่อกระบวนการสร้างคุณค่าเพื่อตอบสนองต่อตวามต้องการของลูกค้า จะถูกพิจารณาเป็นความสูญเปล่า

ลูกค้าและความต้องการของลูกค้า

ถึงแม้ว่าแนวคิดแบบลีนสามารถประยุกต์ใช้ได้ในทุกส่วนขององค์กรก็ตาม ทุกสิ่งและทุกกริยาสามารถทำให้มีความเป็นลีนได้ แต่ต้องอยู่ภายใต้ความลีนขององค์กรหรือวิสาหกิจ ความเป็นวิสาหกิจแบบลีน (Lean Enterprise) ต้องถูกกำหนดมาจากกระบวนการสร้างคุณค่าเพื่อตอบสนองต่อลูกค้า ดังนั้นทุกสิ่งและทุกกริยา (การคิดและการกระทำ) จะมีความเป็นลีนได้ก็ต่อเมื่อมีความเชื่อมโยงหรือมีปฏิสัมพันธ์กับกระบวนการสร้างคุณค่าเพื่อตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า ไม่ว่าจะเป็นทางตรงหรือทางอ้อม ประเด็นที่สำคัญคือ ความเป็นลีนนั้นจะต้องเชื่อมโยงกับลูกค้าและความต้องการของลูกค้าเสมอ จะเห็นได้ว่าในบทความต่างๆ ของผมมักพบคำว่า “เพื่อตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า” อยู่เสมอ เพราะว่าความเป็นลีนถูกกำหนดมาจากความสามารถในการปรับตัวของกระบวนการสร้างคุณค่าขององค์กรตามความต้องของลูกค้า

ความเป็นลีนดูได้จากหลายมิติขององค์กร แต่มิติที่มีความสำคัญต่อองค์กรที่สุด คือ กระบวนการสร้างคุณค่าขององค์กร ดังนั้นเมื่อประเมินความเป็นลีน เราสามารถประเมินได้ในหลายมุมมอง แต่สุดท้ายแล้วความเป็นลีนย่อมต้องวัดจากผลลัพธ์ของกระบวนการและสมรรถนะขององค์กรออกมาอย่างมีประสิทธิผลและประสิทธิภาพเพื่อความเป็นเลิศและความยั่งยืน เนื่องจากลูกค้านำเงินมาแลกกับคุณค่าจากกระบวนการสร้างคุณค่าขององค์กร

ลีนกับการอำนวยการกระบวนการ (Process Orchestration)

ลีนไม่ใช่เรื่องของการพัฒนาและปรับผลิตภาพเป็นจุดๆ หรือแบบแยกส่วน แต่ลีนเป็นการพัฒนาและปรับปรุงกระบวนการธุรกิจขององค์กรโดยมุ่งเน้นไปที่ลูกค้าขององค์กร และต้องมองไปถึงลูกค้าคนสุดท้ายที่เป็นผู้บริโภคหรือเป็นผู้ใช้งานคุณค่าที่เราสร้างขึ้น ลีนเป็นการมองแบบกระบวนการ (Process Thinking) และมองเชิงระบบ (Systems Thinking) การดำเนินกิจกรรมในเชิงแนวคิดแบบลีนอย่างแยกส่วนกันหรือเป็นจุดๆ จึงไม่ได้ผลในระยะยาว ประธานกรรมการบริษัทโตโยต้า Fujio Cho ได้กล่าวไว้ว่า “บริษัทที่ดีหลายบริษัทพยายามนำเอาไคเซ็นมาปฏิบัติใช้ รวมทั้งมีการนำเอาเครื่องมือของ TPS มาใช้งานด้วย แต่ประเด็นที่สำคัญ คือ จะต้องทำให้องค์ประกอบทั้งหมดนั้นเป็นระบบ (System) ด้วย และมันจะต้องถูกนำไปปฏิบัติเป็นประจำทุกวันอย่างสม่ำเสมอ ไม่ใช่ในลักษณะการโหมทุ่มกำลังไปทั้งหมด แต่ควรเป็นไปในลักษณะที่เป็นรูปธรรมหรือที่เป็นจริงได้ในพื้นที่ปฏิบัติงาน” สิ่งที่ทำให้บริษัทโตโยต้าสร้างและพัฒนา TPS ได้จนประสบผลสำเร็จและได้ขยายผลออกมาเป็นแนวคิดแบบลีนได้นั้น ก็เป็นเพราะว่าบริษัทโตโยต้ามองการดำเนินงานทั้งอย่างเป็นกระบวนการสร้างคุณค่าและเป็นระบบ องค์ประกอบหรือทรัพยากรทั้งหมดล้วนมีความสัมพันธ์กันไม่ทางตรงก็ทางอ้อมในกระบวนการการสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า ดังนั้นแนวคิดแบบลีนต้องมองกันทั้งกระบวนการและอย่างเชิงระบบ จึงจะประสบความสำเร็จในการดำเนินงาน

การจัดการกระบวนการในมุมมองของแนวคิดแบบลีนมีส่วนคล้ายคลึงกับการอำนวยเพลง (Conduct) ของวงดุริยางค์สากล (Symphony Orchestra) วงดุริยางค์สากลเปรียบเสมือนเป็นกระบวนการสร้างคุณค่าที่เป็นเสียงดนตรี เครื่องดนตรีแต่ละชิ้นเป็นคุณค่าแต่ละส่วนที่ถูกนำมาบูรณาการเป็นบทเพลงที่ไพเราะ การอำนวยเพลงในวงดุริยางค์เพื่อให้เครื่องดนตรีที่มีความแตกต่างกันสามารถสร้างเสียงออกมาได้ถูกต้องตามตัวโน้ตที่ถูกเรียบเรียงไว้ได้อย่างเหมาะเจาะและลงตัวอย่างไม่มีที่ตินั้น เป็นกระบวนการในการดำเนินการที่จะต้องมีระบบในการควบคุมและดำเนินการ การดำเนินการกิจกรรมภายใต้แนวคิดแบบลีนก็คล้ายคลึงกันที่ไม่ใช่เป็นเพียงการเล่นเครื่องดนตรีแต่ละชิ้นโดยต่างคนต่างเล่น แต่เป็นการเล่นกันเป็นทีมอย่างสอดคล้องและลงตัวภายใต้กระบวนการสร้างคุณค่า การดำเนินงานโครงการลีนจึงเป็นกระบวนการที่จะต้องทำให้ทุกคนที่มีส่วนร่วมในกระบวนการสร้างคุณค่าขององค์กรได้รับฟังซึ่งกันและกัน หรือการสื่อสารภายในและภายนอกองค์กรเพื่อความพอดี (Just in Time) ในการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า หากเราไม่เริ่มต้นที่การสื่อสารในการรับรู้ถึงความต้องการของลูกค้าแล้ว องค์กรก็จะประสบปัญหาในด้านการมีสินค้าคงคลังสำเร็จรูปมากเกินไป หรือในทางตรงกันข้ามมีการขาดแคลนสินค้าคงคลังสำเร็จรูป และในขณะเดียวกัน ถ้าผู้มีส่วนร่วมในกระบวนการสร้างคุณค่าไม่รับฟังหรือสื่อสารซึ่งกันและกันแล้ว สิ่งที่จะเกิดขึ้นในกระบวนการสร้างคุณค่าคือการไหลอย่างติดขัดของคุณค่า ทำให้เกิดงานระหว่างกระบวนการหรือการขาดแคลนวัตถุดิบทำให้เกิดความสูญเปล่าอีกหลายอย่างตามมา

ในวงดุริยางค์สากลมีผู้อำนวยเพลง (Conductor or Maestro) ซึ่งเป็นผู้ที่ฟังเสียงจากลูกค้าว่าจะฟังเพลงอะไร และผู้อำนวยเพลงนี้จะต้องมาเขียนโน้ตเพลงหรือเรียบเรียงเสียงประสานบทเพลงนั้นตามการตีความในเนื้อหาใจความของบทเพลง จากนั้นต้องมีการซ้อมทำความเข้าใจในบทเพลงและการเล่น จนถึงวันแสดงจริง นักดนตรีทุกคนในวงดุริยางค์สากลจะต้องเล่นตามตัวโน้ต และที่สำคัญทุกคนจะต้องเล่นให้ “สอดคล้อง” กันทั้งวง ไม่ใช่ “พร้อมกัน” ทั้งวง นักดนตรีทุกคนต้องฟังคนอื่นๆ เล่นด้วย ต้องดูรอสัญญาณจากผู้อำนวยเพลงของวงดุริยางค์เพื่อเล่นตามโน้ตอย่างถูกเวลาและจังหวะหนักเบาของเสียง ดังนั้นกิจกรรมการควบคุมวงดุริยางค์และการเล่นดนตรีในวงดุริยางค์จึงสามารถใช้เป็นตัวอย่างให้เห็นการดำเนินงานอย่างเป็นระบบในกระบวนการสร้างคุณค่าในแนวทางแบบลีนได้เป็นอย่างดี
การดำเนินกิจกรรมตามแนวคิดแบบลีนจึงต้องเริ่มตั้งแต่การฟังเสียงจากลูกค้าว่าต้องการคุณค่าอะไร เมื่อใด และเป็นจำนวนเท่าใด ความเร็วของความต้องการของลูกค้าหรือ Takt Time เป็นเท่าใด องค์กรแบบลีนและผู้นำแบบลีนจะต้องจัดสรรทรัพยากรขององค์กรเพื่อให้เกิดการไหลของทรัพยากรเพื่อสามารถสร้างคุณค่าให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้าอย่างทันเวลาพอดี ด้วยคุณภาพตามที่ลูกค้ากำหนดและด้วยต้นทุนที่เหมาะสมซึ่งเกิดจาการกำจัดความสูญเปล่าอยู่ตลอดเวลา ยิ่งคุณค่าที่ลูกค้าต้องการมีความซับซ้อนมาก กระบวนการสร้างคุณค่าก็ยิ่งมีความซับซ้อนขึ้นไปในทิศทางเดียวกัน จำนวนวัตถุดิบและขั้นตอนต่างๆ ก็ยิ่งมากขึ้นและซับซ้อนขึ้นไปอีก การจัดการทรัพยากรขององค์กรยิ่งมีความยากยิ่งขึ้น ในทำนองเดียวกับการเล่นดนตรี สำหรับวงเล็กๆ ที่มีเครื่องดนตรีไม่กี่ชิ้น อาจไม่ต้องมีผู้ควบคุมวง แต่เมื่อวงดนตรีมีขนาดใหญ่ขึ้นและมีจำนวนนักดนตรีและเครื่องดนตรีมากชิ้นขึ้น การสื่อสารกันระหว่างผู้ควบคุมลงและระหว่างนักดนตรีด้วยกันเองจึงมีบทบาทและความสำคัญในการทำให้เกิดความสอดคล้องกันระหว่างการเล่นดนตรีระหว่างเครื่องดนตรีแต่ละชิ้น เพื่อเกิดเป็นบทเพลงตามที่ผู้ควบคุมวงได้เรียบเรียงเสียงประสานไว้ และเพื่อให้ผู้ฟังได้ดื่มด่ำกับบทเพลงได้ตามที่คาดหวัง

ลีนเป็นกระบวนการแห่งธรรมชาติ

แนวคิดการจัดการสำหรับมนุษย์ในสังคมโลกนี้มีลักษณะที่เป็นการปรับองค์กรด้วยตัวเอง (Self-Organization) ตามแนวคิดเชิงระบบในธรรมชาติ การอุบัติขึ้นของ TPS จนกลายเป็นแนวคิดแบบลีนนั้นก็ไม่ใช่สมบัติของบริษัทโตโยต้าแต่เพียงผู้เดียว เพราะว่าความสำเร็จของ TPS ที่ได้มา มาจากทั้งความสำเร็จและความล้มเหลวของบริษัทต่างๆ ทั่วโลกที่เป็นทั้งคู่ค้า คู่แข่งขัน และผู้จัดส่งวัตถุดิบ อีกทั้งแรงกดดันทางธุรกิจและเศรษฐกิจที่ได้ส่งผลทำให้เกิดการปรับตัวและวิวัฒน์ขององค์กรไปสู่สิ่งที่ดีกว่าและลงตัวกว่า (Fitter) ผมจึงมองว่าลีนเป็นกระบวนการการปรับตัวทางธรรมชาติของมนุษย์โลก และมนุษย์ก็พยายามเรียนจากธรรมชาติรอบๆ ตัวเอง เรียนรู้จากอดีตและปัจจุบัน เพื่อทำให้ตัวเองหรือองค์กรนั้นอยู่รอด (Survival of Fitness) ซึ่งจะนำพาให้ไปสู่ความยั่งยืน การเรียนรู้และทำความเข้าเรื่องลีนในยุคปัจจุบันแตกต่างจากการเรียนรู้เรื่องลีนในอดีต เราจะต้องทำความเข้าใจอย่างลึกซึ้งในบริบทและคุณค่าความต้องของลูกค้าเพื่อจัดสรรทรัพยากรอย่างรู้คุณค่ามากกว่าที่จะกำจัดออกไปเลย เพียงแต่ว่าเราจะต้องใช้ประโยชน์จากทรัพยากรที่มีอยู่ในระบบอย่างถูกเวลาและสถานที่ ซึ่งสามารถตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าได้อย่างยั่งยืน

บทความตีพิมพ์ในนิตยสาร Productivity World ของสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ

Read More