โซ่อุปทานหนังสือคืออะไร การจัดการโซ่อุปทานหนังสือจะเริ่มอย่างไร

ดร.วิทยา สุหฤทดำรง

วิทยาลัยนานาชาติ สถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้า เจ้าคุณทหารลาดกระบัง 

และ อี ไอ สแควร์ สำนักพิมพ์

หลายๆ คนคงเคยได้ยินคำว่า Demand และ Supply และเข้าใจกันอยู่บ้างแล้วว่าหมายถึงอุปสงค์และอุปทาน ตามลำดับ  และแม้ว่าหลายคนก็ได้ยินคำว่า Supply Chain หรือ โซ่อุปทาน มากขึ้นๆ  ผมยังเชื่อว่าคงมีคำถามอยู่ว่าคืออะไรกัน...

โซ่อุปทาน (Supply Chain) คือ เครือข่ายของหุ้นส่วนธุรกิจ ตั้งแต่วัตถุดิบไปจนถึงผู้บริโภค และรวมการผลิต การจัดจำหน่าย การขนส่ง การค้าส่ง การค้าปลีก และผู้จัดส่งวัตถุดิบรายอื่นๆ ที่มีส่วนในการผลิต จัดส่ง และขายผลิตภัณฑ์หรือบริการ  (คำนิยามจาก Council of Supply Chain Management Professional: CSCMP)  เครือข่ายเหล่านี้สร้างคุณค่า (Value หรือประโยชน์ หรือผลิตภัณฑ์/บริการก็ได้) โดยกระบวนการสร้างคุณค่าซึ่งมี 2 ขั้นตอน คือ การวางแผนและการดำเนินการ  ซึ่งกิจกรรมในการดำเนินการนี้ก็จำแนกได้ 2 ประเภท คือ กิจกรรมการผลิต (Make) กิจกรรมลอจิสติกส์ (Move)    สมาชิกในโซ่อุปทานจะเป็นผู้สร้างคุณค่าเหล่านี้และเคลื่อนย้ายมารวมกันจนเป็นคุณค่าสุดท้ายที่ลูกค้าต้องการ    กิจกรรมลอจิสติกส์ (Logistics) เป็นกิจกรรมภายในโซ่อุปทานที่เกิดจากการวางแผน ดำเนินการ และควบคุมเพื่อให้เกิดการเคลื่อนย้ายทรัพยากร (ซึ่งหมายถึงทั้งจัดหา จัดเก็บ จัดส่ง การบริการต่างๆ และสารสนเทศที่เกี่ยวข้อง) ที่จำเป็นสำหรับการนำส่งคุณค่า ตั้งแต่จุดเริ่มต้นจนถึงจุดที่มีการใช้หรือบริโภค เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าอย่างมีประสิทธิผลและประสิทธิภาพ    ลอจิสติกส์จึงไม่ได้ถูกตีกรอบว่าอยู่ในบริบทของการขนส่ง การจัดเก็บและการกระจายสินค้าอย่างเช่นที่มักเข้าใจกันเท่านั้น แต่อยู่ในบริบทของกระบวนการธุรกิจตั้งแต่ต้นทางของทรัพยากร ไปจนถึงปลายทางที่มีการบริโภคหรือใช้ผลิตภัณฑ์ และมองแบบนามธรรมว่าเป็นการไหลของคุณค่า แทนการไหลของสินค้าหรือวัตถุดิบ

โซ่อุปทานหนังสือ (Book Supply Chain) จึงหมายถึง เครือข่ายของบุคคลและองค์กรต่างๆ ที่ดำเนินกระบวนการต่างๆ ร่วมและต่อเนื่องกันเพื่อสร้างสรรค์เนื้อหาและผลิตออกมาเป็นหนังสือ  โดยหลักๆ แล้วประกอบไปด้วย นักเขียน/นักแปล สำนักพิมพ์ โรงพิมพ์ ผู้จัดจำหน่าย และร้านหนังสือ   อย่างไรก็ตาม ยังคงมีโซ่อุปทานของคุณค่าอื่นๆ ประกอบกันเป็นโครงข่ายโยงใยนอกเหนือจากนี้อีก เช่น มีโซ่อุปทานกระดาษซึ่งประกอบด้วย ชาวไร่ปลูกต้นไม้ และโรงงานกระดาษ เป็นต้น

สมาชิกในโซ่อุปทานเหล่านี้จะสร้างคุณค่าเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ เช่น นักเขียนผลิตงานเขียนออกมา สำนักพิมพ์ก็ตรวจแก้และจัดทำเป็นต้นฉบับที่พร้อมเข้าสู่โรงพิมพ์ โรงพิมพ์พิมพ์หนังสือออกมาเป็นรูปเล่ม ผู้จัดจำหน่ายกระจายหนังสือไปให้ถึงร้านหนังสือที่เป็นจุดค้าปลีกที่เหมาะสม  คุณค่าเหล่านี้เป็นทั้งคุณค่าเชิงผลิตภัณฑ์ (คือทำให้ผลิตภัณฑ์สมบูรณ์มากขึ้นๆ)  และคุณค่าเชิงลอจิสติกส์ (คือเก็บรักษาคงสภาพผลิตภัณฑ์หรือเคลื่อนย้ายผลิตภัณฑ์ให้ใกล้ลูกค้ามากขึ้นเรื่อยๆ) รวมเป็นผลิตภัณฑ์สมบูรณ์ตามที่ลูกค้าต้องการ ในสถานที่และเวลาที่ลูกค้าต้องการ

โซ่อุปทานเกิดขึ้นเพราะความต้องการของลูกค้ามีความซับซ้อนเพิ่มมากขึ้น จนเราไม่สามารถสร้างคุณค่าที่ซับซ้อนหรือมีองค์ประกอบมากมายได้ด้วยองค์กรเดียว นอกจากนี้ เราอาจไม่มีความสามารถ (ความเก่ง) ในการทำทุกกระบวนการได้ดีด้วยองค์กรเดียว จึงต้องแบ่งคุณค่าต่างๆ ออกไปให้ผู้สร้างคุณค่าอื่นๆ ร่วมกันสร้างคุณค่า แล้วจึงเคลื่อนย้าย (ลอจิสติกส์) มาบูรณาการกันเป็นผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย

ภาพอย่างง่ายของโซ่อุปทานและโซ่คุณค่าหนังสือ

แม้แต่ในองค์กรเดียวกัน ยังต้องแบ่งเป็นฝ่ายเป็นแผนกที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน เช่น ฝ่ายจัดซื้อ ฝ่ายผลิต ฝ่ายจัดส่ง ฝ่ายการตลาด/ขาย ฯลฯ ฝ่ายต่างๆ เหล่านี้ถือเป็นโซ่อุปทานภายในองค์กรที่ทำหน้าที่สร้างคุณค่าเพิ่มหรือสนับสนุนการสร้างคุณค่า แล้วจึงเคลื่อนย้าย (ลอจิสติกส์) มาบูรณาการกันเป็นผลิตภัณฑ์ขององค์กร

กิจกรรมในการดำเนินการที่ไม่ได้เพิ่มคุณค่า (กิจกรรมที่ไม่ใช่การผลิต หรือ Make) ล้วนเป็นกิจกรรมลอจิสติกส์ หรือ Move ทั้งสิ้น    ลอจิสติกส์เป็นคำที่แสดงให้เห็นถึงการจัดการการไหลของคุณค่าไปสู่ลูกค้า ซึ่งเป็นได้ตั้งแต่การจัดซื้อ การจัดการผลิต การจัดเก็บ การขนส่งและการกระจายสินค้า การค้าปลีก และการบริการลูกค้า ฯลฯ รวมทั้ง เป็นได้ทั้งลอจิสติกส์ภายในองค์กรและลอจิสติกส์ระหว่างองค์กร

ประเด็นสำคัญคือ กิจกรรมลอจิสติกส์ต่างๆ ต้องมีเป้าหมายเพื่อนำส่งคุณค่าให้ถึงมือลูกค้าผู้ใช้ผลิตภัณฑ์คนสุดท้ายเท่านั้น    การขนส่งจากจุดหนึ่งไปยังจุดหนึ่งตามคำสั่งของผู้ว่าจ้าง ดังเช่นที่ผู้จัดจำหน่ายใช้บริการของผู้ให้บริการ (ไม่ว่าชื่อบริษัทจะลงท้ายว่า "ลอจิสติกส์" หรือไม่ก็ตาม) ที่รับขนส่งไปยังร้านหนังสือในต่างจังหวัด ถึงจุดหมายแล้วจบหน้าที่ โดยที่ไม่ได้คำนึงว่าสิ่งที่ส่งนั้นคืออะไร ลูกค้าคนสุดท้ายคือใคร  สภาพหนังสือที่ได้รับจะอยู่ในสภาพที่ดีที่เขาพึงพอใจหรือไม่  ทันเวลาตามที่เขาต้องการหรือไม่นั้น จึงยังไม่อาจเรียกได้ว่าเป็นกิจกรรมลอจิสติกส์อย่างแท้จริง   การจัดการลอจิสติกส์ที่ดีจะเกิดขึ้นได้จากการจัดการโซ่อุปทานที่ดีเท่านั้น

การจัดการโซ่อุปทาน (Supply Chain Management) คือ การบูรณาการของกระบวนการธุรกิจหลักๆ ตั้งแต่ผู้ใช้ปลายทางไปจนถึงผู้จัดหาวัตถุดิบตั้งต้นที่จัดหาผลิตภัณฑ์ บริการ และข้อมูลที่เพิ่มคุณค่าให้แก่ลูกค้าและผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียรายอื่นๆ (Lambert และคณะ, 1998)  คือ กระบวนการและเครื่องมือในการปฏิสัมพันธ์และร่วมมือกัน ที่ใช้ประโยชน์จากความสัมพันธ์ทางยุทธศาสตร์ภายในโซ่อุปทานผ่านการสื่อสารส่วนตัวและการสื่อสารทางอิเล็กทรอนิกส์เพื่อแบ่งปันข้อมูลข่าวกรองและข้อมูลที่สำคัญต่อพันธกิจ ทั้งข้อมูลสารสนเทศของการขาย การพยากรณ์ การวางแผน การจัดซื้อ และการเติมเต็ม โดยมีวัตถุประสงค์สูงสุดคือการเพิ่มประสิทธิภาพ การลดต้นทุน และเพิ่มกำไร โดยการทำให้มั่นใจว่ามีการนำส่งผลิตภัณฑ์ที่ถูกต้อง ไปยังสถานที่ที่ถูกต้อง ในเวลาที่ถูกต้อง   โดยหุ้นส่วนที่แข็งแกร่งและมีความมุ่งมั่นที่จะทำงานร่วมกัน ทำให้ไม่มีการแข่งขันระหว่างบริษัทอีกต่อไป แต่เปลี่ยนเป็นการแข่งขันระหว่างโซ่อุปทาน (Tompkins Associates, 2000)

ดังนั้น เมื่อกลุ่มผู้สร้างคุณค่าในโซ่อุปทาน "ทำงานร่วมกัน วางแผนงานร่วมกัน" เพื่อให้เกิดเป็นแผนการดำเนินงานในโซ่อุปทาน ทั้งในด้านแผนการผลิต (สร้างคุณค่า) และทั้งแผนลอจิสติกส์ (เคลื่อนย้ายคุณค่า) ซึ่งสมาชิกในโซ่อุปทานภายในองค์กรแต่ละคนที่มีหน้าที่ต่างๆ ตามข้อตกลงที่มีร่วมกันที่จะนำแผนโซ่อุปทานมาเป็นแผนหลักในการจัดการ แผนการจัดหา แผนการผลิต แผนการจัดเก็บ แผนการจัดส่ง แผนการขาย  เมื่อทุกคนในโซ่อุปทานขององค์กรมีแผนเดียวกัน การดำเนินงานภายในองค์กรก็น่าจะสอดคล้องกัน

ในทำนองเดียวกัน ถ้าในโซ่อุปทานผลิตภัณฑ์ (หรือโซ่อุปทานระหว่างองค์กร) มีแผนโซ่อุปทานเดียวที่ได้รับการกำหนดและตกลงร่วมกัน ก็ย่อมสามารถทำให้สมาชิกของโซ่อุปทาน (ซึ่งก็คือบริษัทแต่ละบริษัท) สามารถวางแผนและดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและสอดคล้องกันทุกบริษัทในโซ่อุปทาน   ลักษณะของโซ่อุปทานแบบนี้ หมายถึง สถานะภาพของความเป็นองค์กรเสมือน (Virtual Organization) หรือทำงานร่วมกันเสมือนเป็นองค์กรเดียวกัน ที่สามารถสร้างคุณค่าในรูปแบบของผลิตภัณฑ์และบริการออกมาตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า  ความเป็นองค์กรเสมือนนี้ประกอบไปด้วยองค์กรย่อยๆ หรือหน่วยงานย่อยๆ ที่เชื่อมต่อกันอย่างหลวมๆ เพื่อความยืดหยุ่น (Flexible) และการปรับตัว (Adapt) ด้วยเป้าหมายร่วมกันในการสร้างคุณค่าเพื่อการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า

ในอุตสาหกรรมหนังสือไทยก็มีตัวอย่างให้เห็นว่าหลายองค์กรมีการบูรณาการข้ามหน่วยงานเพื่อสร้างโซ่อุปทานของตนให้ครอบคลุมขึ้น (บางแห่งเมื่อรวมบริษัทในเครือแล้ว มีตั้งแต่โรงพิมพ์ สำนักพิมพ์ ผู้จัดจำหน่าย จนไปถึงร้านหนังสือ)  ตามหลักแล้วก็เพื่อใช้ประโยชน์ของการเป็นองค์กรเดียวกันในการทำงานร่วมกันมากขึ้น วางแผนและแบ่งปันข้อมูลกันได้มากขึ้น ทั้งนี้ก็เพื่อเพิ่มความสามารถในการจัดการโซ่อุปทานในองค์กรให้ดีขึ้นนั่นเอง

ประเด็นของการทำงานร่วมกัน (Collaboration) หมายถึง การวางแผนและตัดสินร่วมกันของผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้อง ไม่ใช่เพียงแค่ร่วมมือกัน (Cooperation) แต่จะต้องร่วมคิด ร่วมทำ ร่วมรับผิดและรับชอบในผลงานของทั้งเครือข่าย  ประเด็นนี้เป็นประเด็นสำคัญที่มีผลต่อสมรรถนะ (ประสิทธิผล ประสิทธิภาพ และความสามารถในการปรับเปลี่ยน) ของเครือข่ายโซ่อุปทาน มองเครือข่ายโซ่อุปทานเดียวกัน  ไม่ใช่มองกันแบบแยกส่วน (Silo) ทำเพื่อผลประโยชน์ของหน่วยงานหรือองค์กรตนเองเป็นหลัก สิ่งที่สำคัญคือจะต้องเห็นผลประโยชน์ของเครือข่ายโซ่อุปทานเป็นหลักแทน  เพราะว่าถ้าเครือข่ายโซ่อุปทานไม่สามารถตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าได้แล้ว สมาชิกทั้งเครือข่ายก็จะมีปัญหาตามมาอีก  ถ้าคุณค่าที่อยู่ในรูปของสินค้าและบริการสามารถขายได้ ทั้งเครือข่ายก็อยู่รอด แต่ถ้าขายไม่ได้ ทั้งเครือข่ายก็ไม่อยู่รอด

การทำงานร่วมกันจะกำหนดข้อตกลงและรูปแบบการดำเนินการที่สมาชิกในโซ่อุปทานทำและสื่อสารระหว่างกัน จะมีข้อมูลสารสนเทศอะไรบ้างที่แต่ละฝ่ายจะได้รับ ในเวลารวดเร็วเพียงใด ถ้าประเด็นการสื่อสารนี้มีปัญหาหรือไม่ทันสมัยต่อการเปลี่ยนแปลงของความต้องการของลูกค้าและการเปลี่ยนแปลงของทรัพยากรในการสร้างคุณค่าที่มีผลต่อการดำเนินงานแล้ว โซ่อุปทานจะมีปัญหาในการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าได้  ข้อมูลเหล่านี้จะมีผลต่อการดำเนินงาน (Execution) ของกระบวนการในโซ่อุปทาน  แม้จะมีการตัดสินใจที่ดีแต่หากอยู่บนพื้นฐานของข้อมูลที่ไม่ครบถ้วนหรือล่าช้า ก็จะส่งผลให้การไหลของคุณค่าไม่สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า  ทำให้เกิดภาวะที่มีผลิตภัณฑ์หรือบริการไม่เพียงพอ หรือมีมากเกินไป  นอกจากนี้ ข้อมูลสมรรถนะ (ประสิทธิผล ประสิทธิภาพ และความสามารถในการปรับเปลี่ยน) ที่อยู่ในรูปของดัชนีชี้วัด (KPI) ต่างๆ ที่แต่ละฝ่ายใช้ จะประเมินว่ากิจกรรมต่างๆ เชิงลอจิสติกส์ที่ส่งผลของการไหลของคุณค่า หรือการนำส่งผลิตภัณฑ์หรือบริการนั้นสามารถดำเนินการตามที่คาดหวังหรือตกลงร่วมกันได้หรือไม่  กล่าวคือ ดี คือ นำส่งและคงรักษาผลิตภัณฑ์ได้ในสภาพที่ดี (ทั้งส่งผลิตภัณฑ์ขาไปและขากลับเป็นสินค้าคืน) ไม่ผิดพลาดจากการนำส่ง;  เร็ว คือ นำส่งได้ทันเวลาตามที่ต้องการ; ถูก คือ นำส่งด้วยต้นทุนการดำเนินการที่สมเหตุผล

ลองหันกลับมามองโซ่อุปทานหนังสือไทย โดยเฉพาะในส่วนของการกระจายหนังสือผ่านผู้จัดจำหน่าย ผ่านร้านหนังสือ ไปยังลูกค้าที่เป็นผู้อ่าน  นอกจากข้อตกลงร่วมกันระหว่างคู่ค้าที่ชัดเจนคือส่วนลดการค้าและวิธีการเก็บเงินแล้ว พวกเราได้ทำงานร่วมกัน วางแผนงานร่วมกัน มีข้อตกลงในรูปแบบการทำงาน ข้อมูลสารสนเทศที่ต้องสื่อสารระหว่างกันอย่างไรบ้าง  พวกเราใช้หลักการ ข้อมูล และเครื่องมือใดเพื่อใช้ในการวิเคราะห์ตัดสินใจ  พวกเราประเมินสมรรถนะการทำงานจากดัชนีชี้วัดใดบ้างที่นอกเหนือจากยอดขายและตัวเลขกำไรแล้ว  แล้วเรานำผลดัชนีชี้วัดนั้นมาสร้างมาตรการในการแก้ไขปรับปรุงทั้งภายในและระหว่างองค์กรอย่างไร   การจัดการโซ่อุปทานหนังสือที่ดีจึงควรเริ่มที่จุดนี้...

Read More

Basic : Logistics แตกต่างจาก Operations Management (OM) อย่างไร?

ถ้าเราไปดูหนังสือ Operations Management และ Logistics Management ในระยะ 10-15 ปี ที่ผ่านมา เราอาจจะพบว่า มันเหมือนกันมาก  แล้วมันต่างกันอย่างไร  เพราะว่าเราก็เรียกชื่อต่างกัน    พอได้มีโอกาสไปสอนหนังสือ เรื่องราวเบื้องต้นของ Logistics and Supply Chain Management อีกครั้งหนึ่ง    ก็ยิ่งจะต้องมีความเข้าใจที่ลึกซึ้งเข้าไปอีก  เพราะว่าน่าจะมีคำถามเด็ดๆ ออกมาจากชั้นเรียนบ้าง  เพราะว่าสองเรื่องนี้ไม่ใช่เรื่องใหม่เสียแล้ว    ยิ่งวิชา OM หรือ Operations Management ยังคงอยู่ในท้องตลาดวิชาการด้วยแล้ว   แล้วเราจะหาความแตกต่างระหว่าง การจัดการ Inventory ในมุมลอจิสติกส์  และในมุมของ Operations Management ได้อย่างไร
                       
หลายๆ แห่งในระดับปริญญาโท MBA ก็เรียนกันทั้งสองวิชาเลย  ทั้ง Logistics และ OM  ซึ่งก็มีเนื้อหาวิชาและหัวข้อแทบจะเหมือนกัน  แน่นอนครับ  เหมือนกัน   กลับไปดูหนังสือ Textbook ฝรั่งก็เช่นกัน   มีหัวข้อเหมือนกัน  แต่ก็ยังไม่มีคำอธิบายได้ชัดเจนเท่าไรนัก   ผมก็พยายามจะหาเหตุผลและกลับไปดู Definitions  ต่างๆ ให้ครบถ้วนมากขึ้น   เพราะถ้าบอกกันว่า  Inventory Management ในลอจิสติกส์กับ  Inventory Management ใน OM  นั้นไม่เหมือนกันก็ไม่ใช่   เหมือนกันก็ไม่ใช่อีกเช่นกัน   นั่นแสดงว่าจะต้องมีส่วนที่เหมือนกัน  และแตกต่างกัน   แต่ผมว่ามีส่วนที่เหมือนกันเป็นส่วนใหญ่เลยล่ะครับ
สิ่งที่เหมือนกันอย่างแน่นอนก็ คือ การสร้าง Model ต่างๆ ในการตัดสินใจแต่ละเรื่องสำหรับ Functions ต่างๆ ใน OM นั้นในหนังสือ Logistics และ OM นั้นแทบจะเหมือนกันก็ว่าได้  ประเด็นในหนังสือ OM จะเน้นเป็น Function ใน OM หรือใน Supply Chain ว่ามีอะไรบ้าง  แต่ละเรื่องมีการสร้าง Model การตัดสินใจอย่างไรบ้าง ใช้ข้อมูลอะไร?   OM จะมอง Functions เป็น Silos   เป็นเรื่องๆ ไป แต่ในมุมลอจิสติกส์นั้นควรจะเน้นว่า  ข้อมูล Input ที่ใช้ในการ Executing  Model นั้น เชื่อมโยงและเชี่อมต่อกันมาจากไหนและอย่างไร   และผลลัพธ์ Output ของ Model  จะไปเป็น Input ให้อีก Model หนึ่งอย่างไร   จะตอบสนองและปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงของความต้องการของลูกค้าได้อย่างไร
                   
Logistics จะมองการเชื่อมโยง Functions ใน OM ให้เป็น Process หรือ Streamline โดยที่มี Customer Demand และ Customer Value เป็น ตัวผลักดัน   เวลาเราเรียน OM  เราเรียนเป็นเรื่องๆ    แต่ในเวลาปฏิบัติงานจริงๆ  เราปฏิบัติเป็น Process ที่มี Functions ต่างๆที่ถูกเชื่อมต่อกัน    แต่ในตำรา  OM  ไม่ได้เน้นมากนัก หรือไม่ได้เน้นเลย  ส่วนมากจบในบทๆหนึ่ง  ในขณะเดียวกัน  ผมเองก็ยังไม่เห็นหนังสือลอจิสติกส์เล่มไหนที่เน้นไปที่กระบวนการอย่างที่ผมได้กล่าวไป เพราะอ่านไปอ่านมาก็เหมือนๆกับหนังสือ OM เล่มหนึ่ง
                     
ในชีวิตจริงเราก็ไม่ได้เน้นแบบแนวคิดลอจิสติกส์กันเลย   เราทำแบบ OM  ที่เราได้เรียนเป็นเรื่องๆ    แล้วต่างคนก็ต่างทำ   คนทำ Demand ก็ทำไป   ไม่ต้องคุยกับ  คนทำ Supply     ไม่ได้ทำงานร่วมกัน (Collaboration) ชีวิตจริงมันไม่ได้เป็นกระบวนการที่ดีหรือมีประสิทธิภาพเลย   จึงต้องมีแนวคิดลอจิสติกส์หรือแบบกระบวนการที่มองเป็น End to End มากขึ้น
                     
ดังนั้น  OM  กับ Logistics นั้นโดยเนื้อแท้แล้วเป็นเรื่องเดียวกัน   เพียงแต่ใส่มุมมองแบบกระบวนการและความเป็นองค์รวม (Holistic) ลงไปใน OM  เราก็จะได้ความเป็นลอจิสติกส์ขึ้นมาก  ให้สังเกตว่า  ความเป็นลอจิสติกส์นั้น  ทำงานร่วมกันมากขึ้น   ลูกค้าตอบสนองมากขึ้น   กำไรมากขึ้นต้นทุนลดลง  แต่ก็อย่าลืมว่า  นั่นเป็นเพราะมีการจัดการโซ่อุปทานกันมาก่อน

Read More

เจาะแก่นแนวคิดแบบลีน (6) : ลีนกับโซ่อุปทาน

ทุกวันนี้มีผู้กล่าวถึงแนวคิดแบบลีนอย่างต่อเนื่องด้วยความตื่นเต้นและเหนื่อยอ่อน เพราะหลายๆ คนคิดว่าทำไมจึงต้องเรียนรู้อะไรใหม่ๆ อยู่ตลอดเวลา ทำไมจึงมีสิ่งใหม่มาให้ต้องเรียนรู้อยู่เสมอ นั่นเป็นคำปรารภที่ได้ยินอยู่ตลอดเวลาจากผู้ที่เกี่ยวข้องกับการจัดการธุรกิจ อย่างไรก็ตาม ทุกคนที่เกี่ยวข้องกับการจัดการไม่ว่าจะเป็นภาครัฐ ภาคเอกชน หรือบุคคลธรรมดาก็ตาม คงไม่สามารถหลีกเลี่ยงการจัดการและแนวคิดที่เกิดขึ้นมาใหม่อยู่ตลอดเวลา แนวคิดแบบลีน (Lean Thinking) เกิดขึ้นมาก่อนหรือหลังโซ่อุปทาน (Supply Chain) ไม่ใช่ประเด็น แต่แนวคิดทั้งสองได้รับความนิยมในการนำมาประยุกต์ใช้ในเวลาที่ใกล้เคียงกันจนสามารถนำมาบูรณาการกันเป็นหนึ่งเดียวกันได้ กระนั้นก็ยังมีหลายต่อหลายคนที่มองแนวคิดทั้งสองเป็นคนละเรื่อง ทั้งๆ ที่ทั้งสองเรื่องนั้นเป็นเรื่องเดียวกันโดยแท้ ผมตั้งข้อสงสัยว่าอาจมองด้วยคนละมุม จึงทำให้ไม่สามารถใช้ประโยชน์จากการบูรณาการแนวคิดทั้งสองได้ พลังของการใช้ประโยชน์จากแนวคิดทั้งสองจึงลดลงไปอย่างน่าเสียดาย

ความเหมือน

ที่จริงแล้วแนวคิดแบบลีนนั้นได้รับความนิยมมาก่อนโซ่อุปทาน สังเกตได้จากงานวิจัย หนังสือ และโครงการริเริ่ม (Initiatives) ต่างๆ จากบริษัทระดับโลกทั้งหลาย จนในปัจจุบันได้แปลงเป็นโครงการหรือแนวคิดโซ่อุปทานแบบลีน (Lean Supply Chain) ก่อนอื่น เราต้องเข้าใจว่าเป้าหมายสุดท้ายของการจัดการ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องใดก็ตามนั้นทำเพื่อให้เราที่เป็นมนุษย์นั้นได้ประโยชน์ หรือที่เรียกกันอย่างเป็นทางการว่า “คุณค่า (Value)” ดังนั้น ไม่ว่าโซ่อุปทานหรือลีน ต่างก็มีเป้าหมายเดียวกันคือการสร้างคุณค่าหรือประโยชน์ให้กับมนุษย์เรานั่นเอง ทั้งสองแนวคิดนี้เป็นเรื่องของการจัดการกระบวนการการสร้างคุณค่า (Value Creation Process) เพื่อตอบสนองความต้องของลูกค้า เทคนิคการจัดการทั้งหลายจึงมีเป้าหมายเหมือนกันหมด เพียงแต่ว่าบทบาทของแต่ละแนวคิดจะอยู่ตรงส่วนไหนของกระบวนการสร้างคุณค่านั้นๆ

เมื่อมองถึงความเหมือนของเทคนิคการจัดการทั้งหลายแล้ว เทคนิคการจัดการแต่ละเรื่องจะมีรายละเอียดที่แตกต่างกันตามบริบทของการนำไปใช้ในกระบวนการสร้างคุณค่า เทคนิคเหล่านี้จะต้องถูกบูรณาการเข้าด้วยกันเป็นระบบการจัดการโดยรวมของทั้งระบบ เหมือนกับชิ้นส่วนต่างๆ ของเครื่องยนต์หรือรถยนต์ ที่มีลักษณะรายละเอียดแตกต่างกันเพื่อเป็นส่วนที่สมบูรณ์ (Complementary) ในการเติมเต็มที่มีจุดหมายเดียวกันในการทำให้รถยนต์วิ่งได้

ไม่ว่าจะเป็นเรื่องลีนหรือโซ่อุปทาน เราไม่สามารถปฏิเสธความเหมือนของทั้งสองแนวคิดนี้ได้ เพราะแนวแนวคิดทั้งสองนี้ได้ถูกนำไปปฏิบัติบนกระบวนการสร้างคุณค่าขององค์กรและกลุ่มองค์กรต่างๆ ที่รวมตัวกันเป็นเครือข่ายผู้ผลิตวัตถุดิบและผลิตภัณฑ์ต่างๆ จนเราเรียกการรวมกลุ่มและเชื่อมโยงทรัพยากรต่างๆ ภายในองค์กรว่าเป็นโซ่อุปทานขององค์กร ส่วนการรวมกลุ่มขององค์กรต่างๆ ในการผลิตสินค้าและบริการว่าเป็นโซ่อุปทานของผลิตภัณฑ์

หลายๆ คนมองและเข้าใจโซ่อุปทานและแนวคิดแบบลีนเป็นคนละเรื่องกัน มีการนำเอาไปใช้อย่างแยกกันเป็นส่วนๆ โดยไม่ได้บูรณาการเข้าด้วยกัน ทั้งๆ ที่เป้าหมายของนำไปปฏิบัติใช้งานก็เป็นกระบวนการการสร้างคุณค่าเหมือนกัน ทั้งลีนและโซ่อุปทานต่างก็มุ่งที่จะใช้ประโยชน์จากทรัพยากรขององค์กรและเครือข่ายให้คุ้มค่าที่สุดบนความสมดุลของอุปสงค์และอุปทานเพื่อตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า ที่สุดแล้ว ทั้งแนวคิดแบบลีนและโซ่อุปทานมีความเหมือนกันก็ตรงที่มุ่งเน้นไปที่การไหลของทรัพยากรในการสร้างคุณค่า และการไหลของคุณค่าไปยังลูกค้าอย่างบูรณาการจากต้นชนปลาย (End to End)

ความแตกต่าง

ความแตกต่างที่เราได้เห็นจากโซ่อุปทานและแนวคิดแบบลีน คือ วิธีการมองเข้าไปในกระบวนการสร้างคุณค่า แนวคิดแบบลีนมองจากมุมของการจัดการความรู้ (Knowledge-based View) โดยการเน้นที่การแก้ปัญหา (Problem Solving) ความรู้เรื่องการแก้ปัญหาจากระดับบุคคลในส่วนการผลิตบนกระบวนการสร้างคุณค่า และถูกแผ่ขยายไปทุกกระบวนการสร้างคุณค่าของทั้งองค์กรจนกลายเป็นวัฒนธรรมในการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา (Continuous Improvement) ในการทำงานเพื่อรองรับความเป็นพลวัตของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ ความรู้ในการแก้ปัญหาในมุมมองของลีนมุ่งไปที่การไหลเชิงกายภาพของทรัพยากรในการสร้างคุณค่า จากระบบการผลิตแบบโตโยต้า (TPS) จนถูกถอดรหัสมาเป็นหลักคิด 5 ประการของแนวคิดแบบลีน ซึ่งได้สะท้อนภาพหรือมุมมองของทรัพยากร (Resource-based View) และการจัดการทรัพยากรให้คุ้มค่าหรือเกิดความสมดุลระหว่างการสร้างคุณค่าและความต้องการของลูกค้า เมื่อใดเกิดความไม่สมดุลขึ้น ทรัพยากรบางส่วนจะเป็นความสูญเปล่าไป หลักแนวคิดของลีนต้องการกำจัดความสูญเปล่าเพื่อให้เกิดความสมดุลของการใช้และการจัดสรรทรัพยากร นอกจากนั้น แนวคิดแบบลีนยังเน้นที่การปรับตัวหรือการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเพื่อรักษาสมดุลระหว่างการผลิตสินค้าและบริการกับความต้องการของลูกค้า

ส่วนโซ่อุปทานนั้นเป็นมุมมองในเชิงทรัพยากร (Resource-based View) เพื่อรวมกลุ่มและเชื่อมโยงทรัพยากรต่างๆ เพื่อสนับสนุนการสร้างคุณค่า โซ่อุปทานเน้นที่การเชื่อมโยงทางกายภาพของกระบวนการผลิตและกระบวนการลอจิสติกส์ในช่วงต่างๆ ของกระบวนการสร้างคุณค่าและการเชื่อมโยงทางด้านสารสนเทศเพื่อสนับสนุนการตัดสินใจในปฏิบัติการ (Operational Level) และการตัดสินใจในระดับวางแผน (Planning Level) รวมทั้งการไหลด้านการเงินระหว่างองค์กร (Financial Flow) มุมมองของโซ่อุปทานจะเป็นมุมมองของการจัดสรรทรัพยากรและโครงสร้างพื้นฐานขององค์กรหรือกลุ่มอุตสาหกรรมที่ทำให้เกิดกระบวนการการสร้างคุณค่าเพื่อให้เกิดการไหลของคุณค่าไปสู่ลูกค้า ทรัพยากรเหล่านั้นจะประกอบไปด้วยวัตถุดิบ เครื่องจักร คน วิธีการ เงิน และสารสนเทศ โซ่อุปทานที่ดีจะต้องถูกจัดการให้เกิดความสมดุลระหว่างอุปสงค์และอุปทานเพื่อให้ความเหมาะสมที่สุดภายใต้ข้อจำกัดหนึ่งๆ (Optimization)

การบูรณาการโซ่อุปทานเข้ากับลีน

ไม่ว่าองค์กรธุรกิจใดๆ ที่ริเริ่มนำเอาแนวคิดโซ่อุปทานหรือแนวคิดแบบลีนมาใช้ในองค์กรก็ล้วนมีเป้าหมายเดียวกัน คือ การสร้างความสมดุลระหว่างอุปทานและอุปสงค์ ท่ามกลางพลวัตของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ ถ้าองค์กรใดเริ่มด้วยแนวคิดแบบลีน โครงการริเริ่มนั้นก็จะถูกมุ่งเน้นไปที่การดำเนินการโครงการไคเซ็น การจำกัดความสูญเปล่า การปรับปรุงประสิทธิภาพและการนำเอาเครื่องมือแบบลีนเข้ามาใช้ในกระบวนการสร้างคุณค่า (หรือเรียกกันว่า บนโซ่อุปทานนั่นเอง) ดังนั้น ถ้าจะนำเอาแนวคิดแบบลีนมาใช้ ก็ต้องหาโซ่อุปทานให้พบ หรือกำหนดโซ่อุปทานให้ได้ เพราะว่าโซ่อุปทานเป็นตัวที่สร้างคุณค่า ถ้าไม่นำลีนมาปฏิบัติใช้ในโซ่อุปทานแล้ว แนวคิดแบบลีนก็จะไม่มีตัวตนไปในทันที

ส่วนองค์กรธุรกิจที่นำเอาแนวคิดโซ่อุปทานมาใช้ในองค์กรจะมีโครงการริเริ่มในการสร้างความเชื่อมโยงระหว่างกระบวนการต่างๆ ที่ประกอบไปด้วยกระบวนการการผลิตและกระบวนการลอจิสติกส์ต่างๆ ซึ่งเป็นกระบวนการหลักรวมทั้งกระบวนสนับสนุนต่างๆ การสร้างมาตรฐานในการดำเนินงาน การเชื่อมโยงข้อมูลและสารสนเทศ ซึ่งมีการนำเอาเทคโนโลยีสารสนเทศช่วยสนับสนุนการดำเนินการ การเชื่อมโยงการตัดสินใจรวมทั้งการเชื่อมโยงด้านการเงิน กล่าวอีกอย่างคือ มุมของโซ่อุปทานเป็นมุมมองเชิงกระบวนการ (Process View) ในการสร้างคุณค่า ส่วนมุมมองของลีนนั้นเป็นมุมของการจัดการ (Management View) ที่ต้องใช้ความรู้ในการดำเนินการเพื่อทำการตัดสินใจ

แนวคิดแบบลีนจึงมีความหมายที่ตรงกับ “การจัดการ” โซ่อุปทาน เพราะว่าเมื่อมีทรัพยากรในการสร้างคุณค่ามารวมตัวเป็นโซ่อุปทานที่มีการเชื่อมโยงเป็นกระบวนการที่สร้างคุณค่าแล้ว จำเป็นต้องมีการจัดการเพื่อให้เกิดการปรับตัวรองรับการเปลี่ยนแปลง ในมุมมองของผมแล้ว การจัดการเป็นกระบวนการที่ประกอบไปด้วยขั้นตอนดังนี้ คือ การตัดสินใจวางแผน การนำไปปฏิบัติดำเนินงาน การประเมินและควบคุม และการปรับปรุง ดังนั้น ในการจัดการโซ่อุปทานจึงต้องมีขั้นตอนดังที่กล่าวมาทั้งหมดเพื่อให้เกิดความสมดุลทางธุรกิจ ทั้งจากผู้ผลิตสินค้าและบริการ กับลูกค้าผู้ใช้ประโยชน์

แนวคิดแบบลีนเกิดมาจากการศึกษาข้อปฏิบัติที่ดีที่สุดของบริษัทโตโยต้าที่ได้ริเริ่มมาเป็นเวลา 70 กว่าปีมาแล้ว ในอดีต บริษัทโตโยต้านั้นยังไม่รู้จักคำว่าโซ่อุปทานคืออะไรหรืออยู่ตรงไหน เพราะว่าคำว่าโซ่อุปทาน เกิดขึ้นในธุรกิจอุตสาหกรรมเมื่อประมาณต้นทศวรรษ 1990 หรือประมาณ 20 ปีที่ผ่านมา แต่บริษัทโตโยต้าได้สร้างระบบการผลิตแบบโตโยต้ามานานแล้วจนได้กลายมาเป็นระบบลีนในตอนต้นทศวรรษ 1990 เช่นกัน ทั้งสองแนวคิดก็ได้ถูกนำไปใช้และพัฒนาให้การนำไปใช้มีประสิทธิผลมากขึ้น โดยต่างบริษัทต่างนำแต่ละแนวคิดไปใช้ อย่างไรก็ตาม หากพิจารณาให้ดีบริษัทโตโยต้าผู้ให้กำเนิดการผลิตแบบลีนก็ได้นำเอา TPS มาใช้ในโซ่อุปทานมานานแล้ว แต่ไม่ได้มีใครเรียกว่าโซ่อุปทาน ระบบ TPS หรือแนวคิดแบบลีน ที่จริงแล้วก็คือการจัดการโซ่อุปทานในมุมมองของบริษัทโตโยต้านั่นเอง

เมื่อองค์กรใดเริ่มต้นด้วยลีน ก็ต้องมองเห็นโซ่อุปทาน เพราะแนวคิดแบบลีนเป็นการจัดการโซ่อุปทาน เป็นการจัดการทรัพยากรให้เป็นกระบวนการ ลีนมีการจัดการข้อมูลด้วยคัมบังและการวางแผนอื่นๆ ลีนมีการจัดเรียงกระบวนการเชิงโครงสร้างพื้นฐาน ลีนมีการปรับเปลี่ยนที่ต้องการปรับกระบวนการเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลง ซึ่งที่จริงแล้วทรัพยากรที่มาเชื่อมโยงเป็นกระบวนการต่างๆ นั้นก็คือ โซ่อุปทานนั่นเอง ดังนั้น เมื่อองค์กรใดก็ตามที่มีการนำเอาแนวคิดแบบลีนมาปฏิบัติใช้งานในพื้นที่ปฏิบัติการหรือในกระบวนการทำงาน องค์กรนั้นได้ทำการจัดการโซ่อุปทานไปด้วยในนามของ “ลีน”

ในทางตรงกันข้าม องค์กรใดเริ่มด้วยการจัดการโซ่อุปทาน ก็ต้องจบด้วยแนวคิดแบบลีน ในการจัดการโซ่อุปทานนั้นเริ่มต้นจากทรัพยากรที่ไม่มีชีวิตคิดเองไม่ได้ ถูกจับมาจัดเรียงกันและเชื่อมโยงกันให้เป็นโซ่อุปทาน การจัดการโซ่อุปทานเป็นกระบวนที่ทรัพยากรบุคคลซึ่งมีความสามารถดำเนินการวางแผนและตัดสินใจเพื่อให้เกิดความสมดุลระหว่างอุปสงค์และอุปทานด้วยการกำจัดความสูญเปล่า เพื่อให้เกิดความเหมาะสมที่สุดภายใต้ข้อจำกัด (Optimization) และให้เกิดประสิทธิภาพ มีการปรับเปลี่ยนโครงร่างของกระบวนการสร้างคุณค่าเพื่อรองรับความต้องการใหม่ของลูกค้า สุดท้าย การจัดการโซ่อุปทานก็ต้องการการพัฒนาทรัพยากรบุคคลให้มีกำลังความสามารถในการคิดและวางแผนรองรับการเปลี่ยนแปลงบนโซ่อุปทาน ที่กล่าวมาทั้งหมดนี้ มุมของการริเริ่มด้วยโซ่อุปทานนั้นก็จะตรงกับแนวคิดแบบลีนนั่นเอง สุดท้าย ก็ต้องนำเอาลีนและโซ่อุปทานมาบูรณาการเพราะว่าต่างคนต่างก็อยู่บนถนนเดียวกัน

โซ่อุปทานแบบลีน

ถึงแม้ว่าลีนกับโซ่อุปทานจะไม่ใช่เรื่องเดียวกันทั้งหมด แต่ก็อยู่ในบริบท (Context) เดียวกัน และเป็นเพราะว่า “โซ่อุปทาน” และ “การจัดการโซ่อุปทาน” นั้นก็ไม่เหมือนกัน ดังนั้น แนวคิดแบบลีนจึงตรงกับการจัดการโซ่อุปทานมากที่สุด องค์กรธุรกิจใดๆ ที่ต้องการนำแนวคิดทั้งสองนี้ไปใช้งาน ผมแนะนำว่าควรจะมีโซ่อุปทานและการจัดการโซ่อุปทานที่ดีเสียก่อนเป็นพื้นฐาน จากนั้นจึงค่อยนำเอาแนวคิดแบบลีนเข้าช่วยเสริมให้เกิดเป็นวัฒนธรรมในการเปลี่ยนแปลง เรื่องของโซ่อุปทานเป็นเรื่องของโครงสร้างของทรัพยากรในการสร้างคุณค่าที่มาบูรณาการเป็นกระบวนการธุรกิจ บริษัทโตโยต้าได้คิดค้นระบบการผลิตแบบโตโยต้าขึ้นมาบนพื้นฐานของการจัดการกระบวนการภายใน (หรือโซ่อุปทานภายในองค์กร) ที่แข็งแกร่ง รวมทั้งการจัดการความสัมพันธ์กับผู้จัดส่งวัตถุดิบ (Suppliers) ที่เข้มแข็ง (หรือโซ่อุปทานระหว่างองค์กร) ด้วยเหตุนี้เองจึงทำให้ผู้ที่นำข้อปฏิบัติที่ดีที่สุดของบริษัทโตโยต้ามาปฏิบัติใช้มองข้ามความสำคัญของการจัดการโซ่อุปทานไป

สำหรับองค์กรที่นำเอาแนวคิดการจัดการโซ่อุปทานไปปฏิบัติใช้ก็จะต้องนำเอาแนวคิดแบบลีนมาเสริมให้กับการจัดการโซ่อุปทานให้มีความเป็นลีนมากขึ้น หลายๆ องค์กร หรือผู้เชี่ยวชาญหลายๆ ท่าน มองแนวคิดแบบลีนเป็นเพียงโครงการการกำจัดความสูญเปล่า โครงการการเพิ่มประสิทธิภาพ และโครงการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเท่านั้น ซึ่งเป็นมุมมองที่ไม่ผิด แต่ผมคิดว่าไม่ครบ ไม่มีความเป็นองค์รวม เพราะโครงการที่กล่าวมานั้นไม่สามารถทำให้เกิดการปรับตัวขององค์กรได้ แนวคิดแบบลีนนั้นมีมิติที่หลากหลายมากกว่านั้นมากนัก และจุดมุ่งหมายของลีน คือ การสร้างคน สร้างวัฒนธรรมให้คนหลายๆ คนมาทำงานร่วมกัน (Collaboration) เพื่อสร้าง ปรับปรุง และจัดการโซ่อุปทานให้รองรับการสร้างคุรค่าใหม่ให้กับลูกค้า

เป้าหมายของการจัดการโซ่อุปทาน คือ การทำให้โซ่อุปทานมีความเป็นลีน ซึ่งมีความหมายว่าโซ่อุปทานจะต้องมีความสามารถในการสร้างคุณค่าได้อย่างดีกว่า เร็วกว่า และถูกกว่า นั่นคือเป้าหมายสุดท้ายของการจัดการโซ่อุปทานและแนวคิดแบบลีน แต่แนวคิดแบบลีนสำหรับองค์กรหรือวิสาหกิจ (Lean Enterprise) จะมีขอบเขตของการพิจารณามากไปกว่าการจัดการโซ่อุปทาน เพราะว่าโซ่อุปทานและการจัดการโซ่อุปทานเป็นแค่องค์ประกอบที่สำคัญองค์ประกอบหนึ่งของการจัดการองค์กรธุรกิจหรือวิสาหกิจอย่างยั่งยืน องค์ประกอบที่สำคัญในการจัดการองค์กร คือ ทรัพยากรบุตคลที่เป็นผู้นำองค์กรและผู้ที่อยู่ในกระบวนการธุรกิจทั้งหลายให้มีกำลังความสามารถ (Capability) ในการจัดการกับกระบวนการสร้างคุณค่าเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงให้ความต้องการของลูกค้า มุมมองทั่วไปของแนวคิดแบบลีนที่ผมได้พบเห็นมาเป็นแค่มุมมองตื้นๆ ขั้นพื้นฐานที่เน้นไปที่มุมมองเชิงทรัพยากร เช่น การจัดสรรทรัพยากร การจัดสรรพื้นที่ การจัดสายการผลิต การจัดการกำลังคน แต่ก็มีบ้างที่บ้างองค์กรเข้าใจแนวคิดแบบลีนในมุมมองของการจัดการความรู้ (Knowledge Management View) โดยเน้นที่การสร้างคนให้เป็นนักแก้ปัญหา (Problem Solvers) ถ้าในโซ่อุปทานมีทรัพยากรบุคคลที่สามารถมีภาวะผู้นำสามารถวางแผนและตัดสินใจในการแก้ไขปัญหาต่างๆ ได้ โซ่อุปทานก็จะมีความยืดหยุ่นและปรับตัวได้เพื่อสร้างความสมดุลให้เกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลาท่ามกลางความเป็นพลวัตของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ

โซ่อุปทานแบบลีนจะต้องถูกผลักดันไปข้างหน้าท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงด้วยทรัพยากรบุคคลที่มีภาวะผู้นำ เข้าใจถึงคุณค่า เข้าใจโซ่อุปทานของตัวเอง และเข้าใจการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจ เมื่อมองเข้าไปในโซ่อุปทาน เราอาจเห็นสภาพความเป็นลีนหรือไม่เป็นลีน ทรัพยากรบุคคลในโซ่อุปทานที่เป็นผู้ตัดสินใจในทุกระดับตั้งแต่ระดับการปฏิบัติการ ระดับยุทธวิธี จนถึงระดับยุทธศาสตร์ และเป็นผู้ที่รับผิดชอบในสิ่งที่เกิดขึ้น ดังนั้น ถ้าจะให้โซ่อุปทานนั้นอยู่รอดแบบลีน ซึ่งก็คือสามารถสร้างคุณค่าได้ดีกว่า เร็วกว่า และถูกกว่าแล้ว ทรัพยากรบุคคลในโซ่อุปทานหรือในองค์กรจำเป็นที่จะต้องถูกพัฒนาให้มีแนวคิดโซ่อุปทานแบบลีน คือ เข้าใจโซ่อุปทานทั้งในมุมมองเชิงทรัพยากรและมุมมองเชิงการจัดการความรู้

มองโซ่อุปทานจากแนวคิดแบบลีน

ถ้าเราเข้าใจว่า Jim Womack มอง TPS แล้วกลั่นออกเป็นหลักการ 5 ประการของแนวคิดแบบลีนได้อย่างไรแล้ว เราควรมองเห็นความเป็นโซ่อุปทานจากแนวคิดแบบลีน เพราะแนวคิดแบบลีนถูกนำไปปฏิบัติใช้งานในกระบวนการสร้างคุณค่า ที่ต่อมาถูกเรียกกันว่ากระบวนการโซ่อุปทาน ดังนั้น แนวคิดแบบลีนจึงมีความเกี่ยวข้องโดยตรงกับการจัดการโซ่อุปทาน

ในข้อที่ 1 เราจะต้องรู้จักคำว่า คุณค่า (Value) โซ่อุปทานนั้นมุ่งเน้นในการสร้างคุณค่าด้วยข้อกำหนดจากโซ่คุณค่าเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า คุณค่านี้อยู่ในรูปของสินค้าและบริการ จุดนี้เป็นจุดที่เชื่อมโยงในการออกแบบโซ่อุปทาน เพราะว่าเมื่อคุณค่าของลูกค้าเปลี่ยนแปลงไป โซ่คุณค่าก็จะเปลี่ยนไป และจะมีผลถึงโซ่อุปทานด้วย

ในข้อที่ 2 นั้นกล่าวถึงสายธารคุณค่า (Value Stream) ซึ่งที่จริงแล้วก็คือ โซ่อุปทานภายในขององค์กรนั่นเอง ในมุมมองของลีน สายธารคุณค่านี้แสดงให้เห็นถึงการไหลของคุณค่าผ่านกระบวนการต่างๆ รวมทั้งการเชื่อมโยงข้อมูลและสานสนเทศระหว่างกระบวนการ รวมทั้งการตัดสินใจวางแผนในระดับต่างๆ เช่น การใช้คัมบัง การวางแผนการผลิต กิจกรรมที่แสดงอยู่ในสายธารคุณค่าทั้งหมดแสดงให้เห็นโครงสร้างของโซ่อุปทานภายในองค์กรและกิจกรรมการจัดการโซ่อุปทาน ดังนั้น แผนผังสายธารคุณค่า คือ แบบจำลองการจัดการโซ่อุปทานชนิดหนึ่ง
ในข้อที่ 3 ได้กล่าวถึงการไหล (Flow) ซึ่งมีความหมายและเป้าหมายเดียวกันกับกิจกรรมลอจิสติกส์และโซ่อุปทาน เป้าหมายของการจัดการองค์กรธุรกิจ คือ การจัดการไหลของทรัพยากรและคุณค่าเพื่อนำส่งไปถึงลูกค้า กิจกรรมลอจิสติกส์เน้นที่การไหลของคุณค่าที่ลูกค้าต้องการ กิจกรรมในโซ่อุปทานก็ประกอบไปด้วยกิจกรรมการผลิตและกิจกรรมลอจิสติกส์ซึ่งเต็มไปด้วยการไหลเช่นกัน ดังนั้น แนวคิดทั้งสองจึงมองการไหลของทรัพยากรเช่นกันเช่นกัน
ในข้อที่ 4 ได้กล่าวถึงการดึง (Pull) ซึ่งหมายถึงการเชื่อมต่อกับความต้องการของลูกค้าเพื่อให้เกิดความพอดี แนวคิดการดึงจะทำให้เกิดการจัดสรรทรัพยากรได้อย่างพอดี มีประสิทธิภาพ เป้าหมายของการจัดการโซ่อุปทานต้องการให้เกิดการจัดสรรทรัพยากรให้มีประสิทธิผลเพื่อตอบสนองต่อลูกค้าและรักษาระดับการให้บริการต่อลูกค้าไว้ด้วย ดังนั้น การดึงในแนวคิดแบบลีนคือการจัดการโซ่อุปทานเพื่อให้เกิดสภาพความพอดีหรือสมดุล ซึ่งมีทรัพยากรไม่มากเกินไปหรือน้อยเกินไป และสามารถรักษาระดับการให้บริการต่อลูกค้าได้

ในข้อที่ 5 ได้กล่าวถึงความสมบูรณ์แบบ (Perfection) ซึ่งหมายถึงความพร้อมของทรัพยากรในกระบวนการสร้างคุณค่าที่ไม่มีความจำเป็นจะต้องสำรองไว้ เพราะทั้งทรัพยากรและความสามารถในกระบวนการมีความพร้อม ความแม่นยำในการการดำเนินการ ซึ่งที่จริงแล้วก็คือ การคิดและดำเนินการแบบ Six Sigma นั่นเอง และความพอดีในการรักษาระดับการให้บริการต่อลูกค้า ดังนั้น การจัดการโซ่อุปทานจึงต้องการความแม่นยำและความพร้อมของทรัพยากรเพื่อทำให้การวางแผนมีประสิทธิภาพเพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดขององค์กรในการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า

บูรณาการความเหมือน กำจัดความต่าง

โลกของการจัดการในปัจจุบันมีเทคนิคการจัดการต่างๆ มากมาย แต่ขาดวิธีคิดที่จะมองเอาแนวคิดทั้งหลายมาบูรณาการเข้าด้วยกัน ผมเชื่อว่าเทคนิคการจัดการแต่ละเรื่องมีจุดมุ่งหมายสุดท้ายเหมือนกัน คือ การสร้างคุณค่าเพื่อตอบสนองต่อลูกค้า เทคนิคการจัดการทุกเรื่องเป็นส่วนเติมเต็มซึ่งกันและกัน (Complementary) ในการจัดการคุณค่า (Value Management) เพียงแต่ว่าเราจะมีความเข้าใจในเรื่องคุณค่าและความซับซ้อนของมันมากน้อยเพียงใด เพราะว่ากว่าจะได้คุณค่ามาเพื่อใช้ประโยชน์จะต้องมีกระบวนการการสร้างคุณค่าต่างๆ มากมายที่เชื่อมโยงกันอยู่อย่างซับซ้อน ดังนั้น เทคนิคการจัดการเรื่องใดเรื่องหนึ่งคงไม่สามารถมีอิทธิพลในการจัดการคุณค่าขององค์กรได้ทั้งหมด แนวคิดการจัดการทั้งหมดจะต้องหลอมรวมกัน เชื่อมโยงกันอย่างเป็นระบบและผู้ที่ดำเนินงานจะต้องเข้าใจในบทบาทของแต่ละเครื่องมืออย่างถ่องแท้ ไม่ใช่เอาตัวเองเป็นที่ตั้ง ทั้งๆ ที่เป็นแค่ผู้ที่ใช้เครื่องมือหนึ่งในหลายๆ เครื่องมือการจัดการ ต้นเหตุที่เทคนิคหรือเครื่องมือในการจัดการใช้ไม่ได้ผลไม่ได้อยู่ที่เครื่องมือในการจัดการ แต่ขึ้นอยู่กับผู้ที่นำไปใช้ไม่มีความเข้าใจในคุณค่าและเครื่องมือที่นำไปใช้

สำหรับเรื่องลีนและโซ่อุปทานก็เช่นกัน มันเป็นเรื่องของระดับของความเข้าใจของผู้ที่นำเอาแนวคิดไปใช้ เรื่องลีนและโซ่อุปทานนั้นเป็นเรื่องหลักๆ ของการจัดการคุณค่าขององค์กรเพื่อตอบสนองต่อลุกค้า ทุกองค์กรจะต้องมีกิจกรรมในการดำเนินงานในด้านโซ่อุปทานและแนวคิดแบบลีน แต่จะพูดหรือสื่อสารออกมาในลักษณะอื่นๆ ที่อาจจะไม่ได้เป็นมาตรฐานในการสื่อสารเหมือนคำว่าโซอุปทานและลีน ยิ่งไปกว่านั้น ผู้ที่นำแนวคิดแบบลีนไปใช้กลับเน้นไปที่เครื่องมือของลีน แต่ไม่เห็นประโยชน์จากโซ่อุปทาน ในทางตรงกันข้าม ผู้ที่นำเอาโซ่อุปทานมาปฏิบัติใช้ กลับเห็นว่าลีนเป็นเรื่องของแค่การลดความสูญเปล่าและการเพิ่มประสิทธิภาพเท่านั้น

สำหรับผมแล้วโซ่อุปทานแบบลีน คือ การผสมสานแนวคิดที่มาจากมุมมองที่แตกต่างกันในเรื่องเดียวกัน เป็นการบูรณาการแนวคิดที่ทำให้เกิดการเติมเต็มส่วนที่ขาดไป เรื่องของโซ่อุปทานเป็นเรื่องของโครงสร้างของกระบวนการธุรกิจ การเชื่อมโยงทรัพยากรต่างๆ เข้าด้วยกัน เมื่อองค์กรมีโครงสร้างการไหลของทรัพยากรแล้ว ก็ยังต้องการการจัดการทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ ดังนั้น แนวคิดแบบลีนจึงเป็นแนวทางหรือพื้นฐานของการจัดการโซ่อุปทาน ซึ่งทั้งสองแนวคิดจะต้องไปด้วยกันในชื่อของ “โซ่อุปทานแบบลีน”

คิดอย่างองค์รวมกับเครื่องมือในการจัดการ

ในเมื่อโลกปัจจุบันมีความซับซ้อนขึ้นเรื่อยๆ วุ่นวายและโกลาหลมากขึ้นเรื่อยๆ ผู้คนก็เรียกร้องต้องการสิ่งใหม่ๆ เพื่อช่วยแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นมาเรื่อยๆ แนวคิดแบบองค์รวมก็ได้ถูกนำเสนอขึ้นมาเช่นกัน แต่จะเป็นไปในรูปแบบใดบ้างก็ยังคงต้องดูกันต่อไป ที่จริงแล้ว สิ่งต่างๆ ที่เกิดขึ้นรอบๆ ตัวเรานั้นมีความเป็นองค์รวมด้วยตัวของมันเองอยู่แล้ว เพียงแต่เราซึ่งเป็นมนุษย์จะมีความเข้าใจในความสัมพันธ์ขององค์ประกอบต่างๆ อย่างไรบ้าง โซ่อุปทานในมุมมองของการจัดสรรทรัพยากรเพื่อการดำเนินงาน (Execution) และลีนในมุมมองของการจัดการแบบโดยรวม (Total Management) ต่างก็เป็นองค์ประกอบในการจัดการคุณค่า เราค้นพบโซ่อุปทานและลีนบนกระบวนการสร้างคุณค่า แต่เรากลับมองไม่เห็นความสัมพันธ์และปฏิสัมพันธ์ของแนวคิดทั้งสองนี้ ในอนาคตผมหวังว่าจะมีการเติมเต็มและเสริมสร้างนำเอาแนวคิดที่มีอยู่มาบูรณาเข้าด้วยกันให้มีความเป็นการจัดการแบบองค์รวมเพิ่มมากขึ้น

บทความตีพิมพ์ในนิตยสาร Productivity World ของสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ
ดร.วิทยา สุหฤทดำรง
ผู้อำนวยการสถาบันวิทยาการโซ่อุปทาน
มหาวิทยาลัยศรีปทุม
vithaya@vithaya.com

Read More

Shanghai Expo 2010 - Part 4

ผมเล่าเรื่องควันหลงจากการไปดูงาน World Expo ถึงตอนนี้ก็ตอนที่ 4 แล้วครับ

พวกเราอุตส่าห์ไปดูงาน World Expo แล้วก็น่าจะสังเกตเรื่องการจัดการลอจิสติกส์และโซ่อุปทานในของการจัดงานบ้าง เพราะทุกอย่างที่เป็นประโยชน์ต่อมนุษย์ในรูปแบบสินค้าและบริการทุกอย่างนั้นถูกสร้างขึ้นมาจากโซ่อุปทาน (Supply Chain) เมื่อเรามีความอยากได้ เราต้องหาอะไรที่เป็นคุณค่า (Value) เทียบเท่ากันไปแลกกับคุณค่าที่ต้องการ พวกเราไปดูงาน Expo แล้ว ก็ไม่ได้หมายความว่า สิ่งที่ได้รับจากงาน Expo จะได้มาฟรีๆ เพราะว่าโลกนี้ไม่มีอะไรฟรีแน่ๆ อยู่แล้ว ต้องนำอะไรมาแลกไปเสมอ ผมและคณะทัวร์ต้องเอาเงินมาแลกกับการเดินทาง การกินอยู่ การได้เข้าชมงาน World Expo ของที่ระลีกที่ถูกต้องตามลิขสิทธิ์ ให้เราลองนึกดูว่า กว่าจะมาเป็นงาน Expo นั้น ประเทศจีนซึ่งเป็นเจ้าภาพหรือเจ้าของงานจะต้องทำอะไรมาก่อนนั้นบ้าง มีใครมาร่วมกันทำอะไรบ้าง นั่นเขาเรียกกันว่า “โซ่อุปทาน” ครับ

การจัดงาน World Expo นั้นเป็นการลงทุนอย่างหนึ่ง เหมือนการจัดงานกีฬาโอลิมปิค ประเทศส่วนใหญ่จัดงานแล้วมักจะได้กำไร บางประเทศจัดงานไปแล้วก็ขาดทุนก็มีให้เห็น (อย่างเช่น กีฬาโอลิมปิกที่เมืองเอเธนส์) ประเทศที่เป็นเจ้าภาพงาน World Expo ก็ต้องคาดหวังผลตอบแทนจากการลงทุนในการจัดการงานเช่นกัน แต่เมื่อมองกันลึกๆ แล้ว สิ่งที่ประเทศจีนน่าจะได้จากงาน World Expo คือ การสร้างกระบวนการเรียนรู้ให้กับประชาชนของเขา ผู้นำจีนในยุคนี้ลึกล้ำอย่างยิ่ง ประเทศจีนสร้างชาติด้วยแนวทางในการสร้างคนของเขาด้วยการให้ความรู้ และสร้างความยิ่งใหญ่และความเป็นจริงในปัจจุบันให้ประจักษ์ต่อชาวโลก (ไม่ใช่มัวแต่หลงกับความยิ่งใหญ่ในอดีตเหมือนบางประเทศ ทั้งๆ ที่รู้อยู่ว่าจนจะแย่อยู่แล้ว) ซึ่งเป็นการสร้างแรงบันดาลใจให้กับประชาชนจีนของเขา เมื่อผมไปเมืองจีนแต่ละครั้งในแต่ละเมืองนั้น ผมตื่นเต้นเสมอเมื่อได้เห็นการพัฒนาแบบก้าวกระโดดของจีน และเศร้าใจอย่างยิ่งเมื่อย้อนดูการพัฒนาของประเทศไทยเรา ก็ได้แต่โทษตัวผมเองว่า ผมเองยังทำวันนี้ดีไม่พอ ประเทศเราถึงเป็นอย่างนี้ อย่าไปโทษคนอื่น เพราะถ้าเราทุกคนโทษกันไปมาแล้ว ก็คงจะไม่มีใครที่อยากจะพัฒนาตัวเอง ดังนั้นพวกเราต้องไม่หมดกำลังใจนะครับ แต่...ต้องระลึกเสมอว่าในน้ำนั้นไม่มีปลาแล้ว ในนานั้นก็ไม่มีข้าวแล้วเช่นกัน เราจะต้องคิดว่าชีวิตข้างหน้านั้น มันไม่เหมือนอดีต

ประเทศจีนพยายามที่จะประกาศให้โลกรู้ถึงการกลับมาอีกครั้งหนึ่งของประเทศจีน ส่วนหนึ่งของการประกาศศักดานั้น คือ การจัดกีฬาโอลิมปิกที่ผ่านมา ซึ่งประเทศจีนจัดได้ยิ่งใหญ่มากๆ เท่านั้นยังไม่พอ อีก 2 ปีต่อมาก็ยังมีการจัดงาน World Expo ที่เซี่ยงไฮ้ ประเทศจีนด้วย สำหรับงาน World Expo นี้ ผมถือว่า จีนได้สร้างห้องเรียนทางนวัตกรรมทางเทคโนโลยีและสังคมที่ยิ่งใหญ่ที่สุด ซึ่งได้รวบรวมเอาสิ่งที่ดีๆ และ ใหม่ๆ เป็นนวัตกรรมของโลกที่จะเกิดขึ้นในอนาคตมาไว้ที่เซี่ยงไฮ้ เป็นเวลา 6 เดือน ให้คนจีนหลายสิบล้านๆ คนได้เข้าชมงาน ได้เรียนรู้และสัมผัสถึงโลกอนาคตที่ประเทศจีนจะต้องก้าวไปให้ถึง ความก้าวหน้าทางด้านเทคโนโลยีและสังคมในงาน World Expo จะกลายเป็นส่วนหนึ่งของโซ่อุปทานในอนาคตของมนุษยชาติ

การป้อนความรู้และนวัตกรรมใหม่ๆ ของโลกให้กับประชากรของประเทศจีน น่าจะเป็นเป้าหมายที่สำคัญของการจัดงาน World Expo ซึ่งเป็นคุณค่าในรูปแบบของการบริการ (Services) ให้ความรู้และข้อมูลข่าวสาร แต่กว่าจะได้มาเป็นงาน World Expo ได้คงต้องมีผู้มีส่วนเกี่ยวข้องต่างๆ มากมาย ตั้งแต่คณะกรรมการจัดงาน เจ้าภาพผู้จัดงาน ผู้เข้าร่วมแสดงในงาน World Expo ผู้รับช่วงในการจัดงานในส่วนของกิจกรรมต่างๆ ผู้ร่วมสนับสนุนการจัดงานต่างๆ (Sponsor) และที่สำคัญ คือ ผู้ที่เข้ามาชมงาน ทั้งหมดที่กล่าวมานี้เราเรียกกันว่า หุ้นส่วนในโซ่อุปทาน (Supply Chain Partner) การบริหารและจัดการงาน World Expo จึงเป็นเรื่องของการจัดการลอจิสติกส์และโซ่อุปทานล้วนๆ เพียงแต่เราอาจจะยังไม่คุ้นเคยกับคำและความหมายเหล่านี้เท่านั้นเอง

ในปัจจุบัน เรื่องของการจัดการลอจิสติกส์และโซ่อุปทานเป็นเรื่องปกติของการจัดการเรื่องราวต่างๆ ในธุรกิจในปัจจุบัน และยิ่งถ้าแนวคิดและประเด็นในการจัดการลอจิสติกส์และโซอุปทานเป็นที่รู้จักกันในวงการทั่วไปแล้ว แนวคิดนี้จะทำให้เราสื่อสารกันในมุมมองที่เป็นองค์รวม (Holistic) หรือในมุมของบูรณาการ (Integration) เพิ่มมากขึ้น แต่สิ่งที่พวกเราจะต้องคำนึงถึง คือ กิจกรรมหรือขั้นตอนการทำงานในระดับการปฏิบัติการ (Operational) ซึ่งเป็นขั้นตอนที่สำคัญมาก เพราะคุณค่าหรือประโยชน์ที่ลูกค้าต้องการจะถูกสร้างขึ้นมาจากขั้นตอนการดำเนินงานในระดับปฏิบัติการ (Operational) นี้ ทรัพยากรที่ลงทุนไปในการสร้างคุณค่าหรือการจัดงานอยู่ในระดับปฏิบัติการทั้งสิ้น ลูกค้าหรือผู้ที่เข้าชมงานจะผู้ที่สัมผัสหรือได้รับคุณค่าหรือประโยชน์จากการจัดงานนี้ ดังนั้นงาน World Expo จะประสบผลสำเร็จได้นั้น จะต้องมีลูกค้าคนชมงานเป็นไปตามจำนวนที่คาดหวังไว้ และผู้เข้าชมงานได้รับความพึงพอใจจากการเข้าชมงานด้วย

การจัดการโซ่อุปทาน (Supply Chain Management) ของงาน World Expo คือ การบูรณาการการจัดการลอจิสติกส์ (Integrated Logistics Management) ของผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องทั้งหลาย ตั้งแต่การประชาสัมพันธ์ การเข้าชมงานของผู้เข้าชมงานที่หลั่งไหลมาจากทั่วประเทศจีนและทั่วโลก การเดินทางเข้ามายังเมืองเซี่ยงไฮ้โดยเส้นทางต่างๆ การเข้าพักตามโรงแรมต่างๆ ทั่วเมืองเซี่ยงไฮ้ การเดินทางจากที่พักโรงแรมไปยังงาน World Expo บริเวณทางเข้าชมงาน ตั้งแต่เดินเข้าประตูจนถึงเดินออก การเข้าชม Pavilion ต่างๆ การจราจรขนส่งภายในบริเวณงาน การอำนวยความสะดวกต่างๆ จนถึงทางออก ตลอดเวลาของการเข้าชมงานอย่างทั่วถึง ทำอย่างไรให้คุ้มค่ากับการลงทุนมาชมงาน World Expo ถ้าสังเกตดูดีๆ นะครับ กว่าจะครบกระบวนการเข้าชมงานนั้น มีกลุ่มคนกลุ่มต่างๆ ที่มาร่วมกันทำให้เราเข้าชมงานได้ตลอดช่วงเวลาการชมงาน กลุ่มบุคคล กลุ่มหน่วยงาน กลุ่มบริษัท มหานครเซี่ยงไฮ้ องค์กรเหล่านี้แหละครับที่ผมเรียกว่า “โซ่อุปทาน” หรือ Supply Chain หรือเราอาจจะมองว่าเป็นลักษณะ Team ก็ได้ แต่ Supply Chain นั้นเป็นมากกว่าทีม (Team) เพราะความเป็น Supply Chain จะทำให้ Team สามารถปรับตัวได้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้าได้ ถ้ามีความเป็น Supply Chain ก็จะต้องมี Team แต่ถ้าเป็น Team แล้ว อาจจะไม่มีความเป็น Supply Chain ก็ได้ โซ่อุปทานต้องทำให้ได้ ดีกว่า เร็วกว่า และถูกกว่า อยู่เสมอและตลอดไปเพื่อความรู้รอด

คราวนี้ลองนึกดูว่ากว่าจะมาเป็นงาน World Expo ได้มีใครอื่นๆ เกี่ยวข้องบ้าง คนแต่ละนั้นจะมีประโยชน์หรือคุณค่าต่อการจัดงานอย่างไรบ้าง ตั้งคนคุมคิวที่ประตูหน้างาน คนเก็บขยะทั่วงาน คนทำความสะอาดในห้องน้ำ หรืออาสาสมัครหนุ่มสาวในงาน World Expo ที่มาช่วยเหลือแนะนำคนที่มาชมงาน และอีกหลายๆ คนที่มารวมตัวกันเป็นโซ่อุปทานของงาน World Expo แล้วให้เราลองนึกดูว่าถ้าส่วนใดส่วนหนึ่งของโซ่อุปทานงาน World Expo เกิดขาดไปหรือ มีปัญหา เราในฐานะลูกค้าคงจะไม่ได้รับความสะดวกในเชิงลอจิสติกส์ที่ต้องเคลื่อนตัวไปยังจุดต่างๆ ที่ต้องการภายในงาน

คุณค่า (Value) ของงาน Expo คือ การที่ผู้เข้าชมงานได้รับสารสนเทศ (Information) ในด้านเทคโนโลยีและนวัตกรรมที่ถูกพัฒนาไปในแนวคิด Better City, Better Life ใน Pavilion ต่างๆ ดังนั้น ผู้เข้าชมงานจะต้องเดินหรือเคลื่อนย้ายตัวเองไปตาม Pavilion ต่างๆ ที่ต้องการได้ สถานที่ใดที่อยู่ห่างออกไป ทางงาน Expo ก็ได้จัดระบบลอจิสติกส์ที่เคลื่อนย้ายผู้เข้าชมงานด้วยยานพาหนะในการรับส่งภายในงาน ไม่ว่าจะเป็นรถไฟฟ้าขนาด 8 ที่นั่ง รถบัสไฟฟ้า เรือ Ferry ข้ามแม่น้ำระหว่างฝั่งเมืองเก่าและเมืองใหม่ ทำให้ลอจิสติกส์ของผู้ที่เข้าชมสามารถไหล (Flow) ไปยังเป้าหมายได้อย่างถูกเวลา ถูกสถานที่ และด้วยต้นทุนที่ต่ำ

โซ่อุปทานหรือผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องของการจัดงาน World Expo จึงต้องพยายามจะเตรียมทรัพยากรต่างๆ ที่รองรับการเคลื่อนย้ายตัวเองของผู้เข้าชมงาน ป้ายบอกทางต่างๆ ทั้งภาษาจีนและภาษาอังกฤษ รวมทั้งสิ่งอำนวยความสะดวกทางด้านอาหารและน้ำในพื้นที่จะต้องพร้อมรองรับกับจำนวนผู้เข้าชมให้ได้เหมาะสม ไม่มากเกินไปหรือน้อยเกิน ที่จริงแล้วการจัดงาน World Expo เป็นเรื่องราวของการจัดการลอจิสติกส์ของผู้ที่เข้าชมงานตั้งแต่เข้างานจนออกจากงานอย่างเหมาะสม ในแต่ละ Pavilion ที่คาดว่าจะมีคนเข้าชมมากๆ จะมีการกั้นแถวให้วกวนไปเวียนมา เพื่อรองรับจำนวนคิวที่ยาวๆ เพื่อให้เกิดการใช้พื้นที่ในการรอคิวได้อย่างเหมาะสมด้วย

ตลอดเส้นทางการเดินชมงานใน Pavilion ต่างๆ ก็จะต้องมีห้องน้ำเตรียมไว้ มีม้านั่งยาวเอาไว้นั่งพักเหนื่อยหรือเมื่อเมื่อยตลอดเส้นทางเดิน รวมทั้งภัตตาคารนานาชาติต่างๆ ก็มีไว้เตรียมพร้อมสำหรับไว้บริการผู้ข้าชมงาน และที่มีอยู่มากมายตลอดพื้นที่แสดงงาน คือ ร้านขายของที่ระลึกภายใต้ลิขสิทธิ์ ที่มีอยู่ครอบคลุมในทุกๆ ส่วนของพื้นที่จัดงาน ของที่ระลึกเหล่านี้มีมากมายหลายประเภทเท่าที่เรานึกได้ว่าจะใช้อะไรได้บ้างในชีวิตประจำวัน แล้วแต่ละแห่งที่แวะเข้าไปก็จะมีผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกันออกไป ร้านขายของที่ระลึกนี้เองก็เป็นแหล่งหนึ่งสามารถทำรายได้ให้กับงานได้เป็นอย่างดี

ก่อนที่จะมาเป็นงาน Expo ได้นั้นเจ้าภาพคงจะต้องมีการวางแผนกันมาก่อนเป็นอย่างดี มีการเตรียมงานมาเป็นปีๆ เจ้าภาพต้องเข้าใจความต้องการของลูกค้า โดยปกติการเป็นเจ้าภาพจัดงานใหญ่ระดับโลกเช่นนี้ เจ้าภาพในระดับประเทศมักจะมีเป้าหมายที่ต้องการผลกระทบทางเศรษฐกิจ งานประเภทนี้เป็นงานมหกรรมทางสังคมที่ภาครัฐหรือภาคสังคมจะต้องเข้ามามีส่วนร่วมในการผลักดันเพื่อเกิดผลต่อเนื่อง หรือเป็นการกระตุ้นเศรษฐกิจของประเทศนั้นด้วย สำหรับประเทศจีนเองก็คงจะมีแบบจำลองธุรกิจ (Business Model) พื้นฐานเหมือนกันทุกประเทศที่ต้องการเป็นเจ้าภาพในการจัดงานระดับโลกเข่นนี้ ประเทศไทยเองก็พยายามที่จะเข้าไปยื่นข้อเสนอเพื่อเป็นเจ้าภาพจัดงานมหกรรมระดับในประเภทต่างๆ ที่สำเร็จก็มี ที่ล้มเหลวไปก็มาก เพราะมันไม่ได้เป็นเรื่องง่ายๆ แต่เป็นเรื่องที่ซับซ้อนเพราะเป็นผลิตภัณฑ์และบริการทางสังคมที่จะต้องลงทุนใช้เวลาเตรียมงานยาวที่นาน ต้องมีโครงสร้างพื้นฐานที่รองรับการจัดงานได้ ในขณะที่ช่วงเวลาของงานมหกรรมอื่นมีช่วงเวลาที่ไม่ยาวนานนัก แต่งาน World Expo นี้มีเวลาแสดงถึง 6 เดือน

สำหรับประเทศจีนแล้ว เมื่อตัดสินใจทำอะไรแล้วคงจะไม่ขาดทุนอย่างเป็นแน่แท้ แถมทำอะไรที่ยิ่งใหญ่อย่างนี้ด้วย แต่กลับเป็นการสร้างแรงกระตุ้นให้ประชากรรุ่นใหม่ๆ ของจีนเองในการพัฒนาประเทศในอนาคต ถ้าผู้นำจีนรุ่นต่อมาไม่หลงทางเสียก่อน งานมหกรรม World Expo สำเร็จได้อย่างยิ่งใหญ่อย่างนี้ ก็ต้องบอกว่าประเทศจีนก็มีความเข้าใจในแนวคิดการจัดการลอจิสติกส์และโซ่อุปทานเป็นอย่างดี ตั้งแต่การจัดการโซ่อุปทานของการเตรียมงาน “ก่อน” วันแสดงงาน และการจัดการโซ่อุปทาน “ระหว่าง” ช่วงเวลาการแสดงงาน ซึ่งช่วงนี้สำคัญมากเพราะมีผู้เข้าชมงานเป็นตัวผลักดันที่สำคัญ ทั้งยังต้องรวมถึงการจัดการโซ่อุปทาน “หลัง” จากงานจบลงด้วย แนวคิดการจัดการโซ่อุปทานจึงจำเป็นที่จะต้องคิดให้ครบตลอดช่วงอายุของผลิตภัณฑ์และการบริการ

เห็นประเทศอื่นๆ เขาพัฒนาไปอย่างต่อเนื่อง แล้วสะท้อนใจว่า แล้วทำไมประเทศไทยที่เราภูมิใจนักภูมิใจนักหนาว่าสามารถรักษาเอกราชของประเทศไว้ได้ แต่กลับไม่สามารถช่วยกันพัฒนาประเทศให้ทัดเทียมกับนานาประเทศได้ ผมว่าเราไม่ได้แปลความหมายหรือสร้างความเข้าใจในความเป็นเอกราชในอดีตให้คนในปัจจุบันเข้าใจ ทั้งๆ ที่ในชีวิตความเป็นอยู่จริงของคนไทยนั้นเป็นเมืองขึ้นทางวัฒนธรรมและเศรษฐกิจทั้งกายและใจให้ต่างชาติหมดแล้ว มีเพียงแต่ผืนแผ่นดินเท่านั้นที่เราบอกว่าเป็นเอกราช ไม่สูญเสียดินแดนให้ใคร และพยายามปกป้องรักษากันด้วยชีวิต เราก็ได้สูญเอกราชทางจิตวิญญาณของความเป็นชาติไปตั้งนานแล้ว แต่ยังไม่รู้ตัวกัน ทั้งยังหลงละเมอกับอดีตที่ไม่มีวันกลับมาอีกแล้ว นั่นเป็นเพราะเราใช้ประวัติศาสตร์ในการพัฒนาสังคมให้เจริญก้าวหน้าไม่เป็น เราเพียงแต่ใช้ประวัติศาสตร์เพียงเพื่อโฆษณาชวนเชื่อไปวันๆ เท่านั้น ผมว่าเราต้องดูแนวทางของประเทศอื่นๆ ในการนำเสนอเรื่องราวทางประวัติศาสตร์เพื่อสร้างแรงบันดาลใจให้คนในปัจจุบันพัฒนาชีวิตเพื่อสู่อนาคต หากเราใช้ประวัติศาสตร์เป็นแล้ว เราจะรู้สึกว่าประวัติศาสตร์ที่เราได้รับรู้นั้นทันสมัยอยู่ตลอดเวลา ไม่ว่ากาลเวลาจะเปลี่ยนไปอย่างไร ผมว่าประเทศจีนทำเรื่องราวของการนำเสนอประวัติศาสตร์ได้ดีมาก เอาไว้ผมจะเล่าให้ฟังในตอนต่อไปครับ

สุดท้ายผมว่าเราต้องไม่ย่อท้อ เราต้องคิดให้มากกว่านี้ เราต้องทำตัวให้ฉลาดหน่อย อย่าทำตัวเหมือนคนโง่ที่ไม่มีความคิด หลงมัวเมากับภาพลักษณ์ที่ถูกสร้างขึ้นมาเพื่อทำให้หลงทางกลับไปติดยึดความรุ่งเรืองในอดีต ทำให้เราไม่ได้คิดพัฒนาปัจจุบันให้ดีกว่าเก่า เราจึงติดกับดักความคิดและหลงตัวเองว่าเราเป็นประเทศที่ยิ่งใหญ่เสียเหลือเกิน ทั้งที่เราก็ไม่ได้รุ่งเรืองอะไรมากเท่าใดนัก เรารับรู้มาด้วยการเรียนประวัติศาสตร์ด้านเดียวมาตลอด แค่ได้เรียน แต่ไม่เคยเข้าใจและเราก็ไม่รู้หรอกว่า ประวัติศาสตร์ของประเทศเพื่อนบ้านหรือประวัติศาสตร์โลกเขามองเราอย่างไร สิ่งเหล่านี้อาจจะเป็นรากเหง้าของประเทศเราเองก็ได้ แต่อย่างไรผมก็ยังเชื่อว่าเราต้องพัฒนาได้ครับ!

รออ่านต่อนะครับ!

อ.วิทยา สุหฤทดำรง

Read More

Shanghai Expo 2010 - Part 3

หลังจากที่ได้เขียนเรื่องประสบการณ์การไปงาน World Expo ไป 2 ตอน ผมก็ได้กลับไปเช็คสถิติจำนวนผู้เข้าชมงาน ปรากฎว่าคณะทัวร์ของเราได้เข้าชมงาน World Expo ในวันเสาร์ที่ 29 พฤษภาคม ซึ่งเป็นวันที่มีผู้เข้าชมงานมากที่สุด ตั้งแต่เปิดงานมา คือ มากกว่า 500,000 คน (http://en.expo2010.cn/yqkl/index.htm) อย่างไรก็ตาม ในอนาคตก็อาจจะมีผู้เข้าชมงานต่อวันมากกว่านี้ก็เป็นไปได้ และไหนๆ พวกคณะทัวร์ของเราก็เป็นผู้ที่ฝักใฝ่ทางด้านการจัดการโซ่อุปทานอยู่แล้วก็นน่าจะหันมามองงาน World Expo อย่างการจัดการโซ่อุปทานบ้าง ให้สมกับเป็นนักลอจิสติกส์และโซ่อุปทาน

ผมเห็น Slogan ของงาน World Expo ที่ว่า “Better City, Better Life ก็เมื่อเดินทางมาถึงที่เซี่ยงไฮ้แล้ว คำว่า Better นั้นมีความหมายอย่างยิ่ง โดยเฉพาะในมุมมองของการจัดการที่จะต้องปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและอย่างไม่มีที่สิ้นสุด แต่ Theme ของงานนี้จะเป็นเรื่องของเมืองซึ่งเป็นสถานที่ที่มนุษย์อาศัยอยู่ เมืองหรือ City นับว่าเป็นประเด็นเชิงสังคมที่เราสามารถจับต้องได้ดีที่สุดในชีวิตประจำวัน สามารถสัมผัสได้ ผมมองว่า Theme ที่ว่า Better City, Better Life นี้เป็นการต่อยอดจากประเด็นเรื่องโลกร้อนและการพัฒนาอย่างยั่งยืน ผมเชื่อว่าเรื่องโลกร้อนนั้นก็เป็นผลพวงมาจากการที่เราไม่เข้าใจในการอยู่ร่วมกันกับธรรมชาติ จึงทำให้เราไม่ได้สร้างเมืองและสร้างสังคมมนุษย์อย่างเอื้ออาทรกับธรรมชาติ เราเพียงแต่หวังว่าจะเอาประโยชน์เข้าตัวเองมากที่สุดมาโดยตลอด โดยเฉพาะฉวยประโยชน์จากธรรมชาติ โดยมิได้ตอบแทนกลับ จนธรรมชาติได้ส่งสัญญาณโลกร้อนออกมาทวงคืน ทำให้มนุษย์พอจะคิดได้บ้าง และสามารถทำความเข้าใจหรือ ลดละความโลภลง จนหันมาประนีประนอมกับธรรมชาติได้บ้าง

ก่อนไปต่อ จะต้องทำความเข้าใจในความหมายของโซ่อุปทาน (Supply Chain) กันอีกนิดก่อน เพราะคุณค่า (Value) หรือประโยชน์แต่ละอย่างที่เราใช้สำหรับการดำรงชีวิตล้วนมาจากโซ่อุปทานทั้งสิ้น คุณค่าเหล่านั้นอยู่ในรูปแบบของสินค้าและบริการที่แต่ละบุคคลต้องกินและต้องใช้ รวมทั้งสาธารณะสมบัติต่างๆ ที่ผู้คนในสังคมใช้ประโยชน์ร่วมกัน ดังนั้น เมืองหรือ City จึงกลายเป็นแหล่งรวมคุณค่าต่างๆ ที่หลากหลายซึ่งมาจากโซ่อุปทานที่หลากหลายเช่นกัน เรามีซีวิตอยู่ในเมือง มนุษย์สร้างเมืองขึ้นมาเพื่อให้ตัวเองได้อาศัยอยู่และสร้างประโยชน์ให้กับตัวมนุษย์เอง โดยส่วนใหญ่ มนุษย์ในเมืองมิได้คำนึงถึงธรรมชาติและสิ่งแวดล้อมที่เมืองและมนุษย์จะต้องพึ่งพาอาศัย ความเป็นเมืองนั้นเกิดขึ้นจากการพึ่งพาอาศัยกันระหว่างมนุษย์กันเองเพื่อให้เกิดเป็นผลประโยชน์ร่วมกัน เมืองให้คุณค่าหรือประโยชน์กับประชากรของเมือง คุณค่าหรือประโยขน์ของเมืองในฐานะที่เป็นสาธารณูปโภคต่างๆ จะเป็นประโยชน์ที่ประชากรของเมืองใช้ร่วมกัน ส่วนคุณค่าอื่นๆ ที่เป็นความต้องการของแต่ละบุคคลก็จะถูกสร้างขึ้นมาด้วยโซ่อุปทานที่สร้างขึ้นมาและตั้งอยู่ในเมืองหรืออาจจะถูกสร้างจากโซ่อุปทานที่เชื่อมโยงมาจากเมืองอื่นๆ ดังนั้นเมืองหนึ่งๆ จะประกอบและโยงใยไปด้วยสายโซ่อุปทานต่างๆ มากมาย โดยโซ่อุปทานทั้งหมดจะมีเป้าหมายเพื่อตอบสนองต่อความต้องการของประชากรในเมืองหรือเมืองอื่นๆ ถ้าปราศจากโซ่อุปทานแล้ว ความเป็นเมืองก็จะหมดไป สาธารณูปโภคก็จะไม่มีคนใช้งาน เมืองก็จะไม่มีคนอยู่ ความมีชีวิตของเมืองก็จะหายไป และก็จะไม่มีสังคม

ผมพูดเรื่องราวของงาน World Expo ให้เป็นเรื่องราวของโซ่อุปทานหนักๆ มากไปหรือเปล่าครับ ความหมายของ Better City, Better Life นั้นสามารถขยายความได้อีกมากมายในหลายมุมมอง เมื่อพูดถึงเมืองหรือ City แล้ว เราคงต้องมองเห็นสิ่งปลูกสร้างและคนมากมายที่มารวมตัวกันเป็นสังคม เมืองจึงเป็นรากฐานของสังคมและการสร้างคุณค่าในโซ่อุปทาน ยิ่งในปัจจุบันนี้ การเปลี่ยนแปลงได้กลายเป็นประเด็นสำคัญมากกว่าการควบคุมในมุมมองการจัดการ ดังนั้น คำว่า Better นั้นจึงเป็นคำที่แสดงให้เห็นถึงการจัดการโซ่อุปทานที่ต้องทำให้เกิดคุณค่าที่ดีกว่าเดิมอยู่ตลอดเวลา คำว่า Better City ก็คงไม่ได้หมายความว่าสาธารณูปโภคที่ดีกว่าเดิม มีตึกที่สูงกว่า มีสิ่งอำนวยความสะดวกที่ดีกว่าเดิมเท่านี่น ประเด็นที่ดีกว่าเดิมนั้นเป็นเรื่องที่ดีและควรจะดำเนินการอย่างต่อเนื่อง แต่เราก็ต้องคำนึงถึงสิ่งแวดล้อมและข้อจำกัดต่างๆ ที่จะต้องทำให้เกิดความสมดุลระหว่างเมืองที่มนุษย์สร้างขึ้น กับธรรมชาติที่มนุษย์และเมืองที่มนุษย์ต้องอาศัยพี่งพิงอยู่ คำว่า Better อาจหมายถึงความสามารถในการปรับตัวเข้าสู่สมดุลของการอยู่รวมกันกับธรรมชาติของมนุษย์ด้วยก็ได้

ผมชอบ Theme ของงาน World Expo นี้ เพราะเป็นการต่อยอดหรือทำให้ประเด็น Global Warming สามารถนำเข้าสู่ประเด็นของการประยุกต์แนวคิดนี้ให้เข้าชีวิตประจำวัน ในเมืองที่เป็นที่อยู่ของมนุษย์ ถึงแม้ว่าจะมีการเปิดประเด็นนี้มานานแล้ว แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าจะได้รับการตอบรับจากทุกภาคส่วนของสังคม Theme ของงานนี้จึงถูกใช้เป็นเครื่องมือในการนำเสนอและสร้างความตระหนักในด้านพลังงาน โลกร้อน สีเขียว สู่สังคมมนุษย์ ในเมื่องาน World Expo ได้กลายเป็นงานมหกรรมทางด้าน Human Development ของมนุษยชาติ ก็คงจะไม่ได้ผิดแนวทางในการนำเสนอประเด็นที่ไปในแนวทางที่จะคำนึงถึงการสร้างสังคมเมืองให้ผู้คนมีชีวิตที่ดีกว่าและอยู่อย่างยั่งยืน นวัตกรรมและเทคโนโลยีที่นำมาแสดงในงาน World Expo ในครั้งนี้ก็น่าจะมีส่วนเกี่ยวข้องและสนับสนุนแนวคิดนี้ด้วย นั่นเหมือนเป็นการประกาศของมนุษยชาติแล้ว ชีวิตจะไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป (Life will never be the same) นั่นหมายความว่า เรามนุษย์เองจะต้องเป็นผู้กำหนดความเป็นของชีวิตเรา สิ่งที่เกิดขึ้นบนโลกนี้ไม่ว่าจะเป็นไปในทางบวกหรือลบก็ล้วนเกิดขึ้นมาจากน้ำมือของมนุษย์ทั้งสิ้น ดังนั้นความเป็นไปบนโลกนี้ก็อยู่ที่ความคิดของเรานั่นเอง เราคิดอย่างไร ส่วนมากเราก็ทำอย่างนั้น ถ้าเรามีความคิดในการสร้างสมดุลกับธรรมชาติ เพื่อเมืองที่ดีกว่าซึ่งจะนำพามาสู่ชีวิตที่ดีกว่า ความฝันที่จะทำให้การดำรงอยู่ของชีวิตมนุษย์และธรรมชาติมีความยั่งยืนมากยิ่งขึ้นก็จะเป็นจริงมากขึ้น

เมื่อตอนเป็นความคิดก็คงจะง่าย แต่ในความเป็นจริงนั้นคงไม่ง่ายเลย เพราะในโลกนี้ประกอบไปด้วยเมืองหลายๆ เมืองที่มีสังคมมนุษย์เป็นองค์ประกอบ การที่จะปลูกฝังแนวคิดนี้ให้มนุษย์บนโลกเรานี้ คงจะไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะความตระหนักในเรื่องการอยู่ร่วมกันกับธรรมชาติไม่ได้เป็นสัญชาตญาณของมนุษย์ เรื่องนี้ไม่สามารถถ่ายทอดจากรุ่นสู่รุ่นทางด้านพันธุกรรมกันได้ ประเด็นนี้จึงจะต้องเรียนรู้กันด้วยการยกระดับของจิตใจของผู้คนในสังคม และจะต้องมีการถ่ายทอดผ่านการเรียนรู้ร่วมกันในสังคมหรือการสร้างวัฒนธรรมของสังคมมารองรับการเปลี่ยนแปลง

Blog ตอนที่ 3 นี้ออกจะเครียดๆ ไปบ้าง แต่ผมไม่อยากจะให้เราไปดูงาน World Expo ในมุมมองที่การพัฒนาของเทคโนโลยีแต่เพียงอย่างเดียว แต่น่าจะมองเห็นการพัฒนาทางด้านสังคมไปพร้อมๆ เศรษฐกิจและเทคโนโลยี อย่างน้อยถ้าศึกษาหรือสังเกตประวัติศาสตร์บ้าง เราอาจจะเห็นความเชื่อมโยงของเรื่องราวความเป็นไปของโลกที่โยงใยอย่างคล้องจองกันไป ซึ่งจะทำให้เราสามารถคาดการณ์เรื่องราวต่างๆ ที่จะเกิดขึ้นกับโลกเราในอนาคตได้ ผมหวังว่า เราน่าจะเห็นแนวคิดโซ่อุปทานใน Theme ของงาน World Expo 2010 ที่ Shanghai ยิ่งมีจำนวนประชากรในเมืองหรือ City มากขึ้นเท่าใด ความซับซ้อนในการจัดการก็มากขึ้นเท่านั้น และคงต้องใช้องค์ความรู้ในการจัดการความซับซ้อนแนวคิดใหม่ๆ มากขึ้นเช่นกัน นอกจากจะมีเทคโนโลยีในการช่วยเราทุ่นแรงแล้ว ยังต้องมีเครื่องมือที่จะช่วยเราคิดด้วย โดยเฉพาะมองในมุมมองของระบบของสังคมหรือที่มีความซับซ้อน (Complexity) มากยิ่งขึ้น

เอาล่ะครับ เครียดกันพอควรแล้วครับ แล้วจะเขียนมาอีกครับ จะพยายามวิเคราะห์เรื่องการจัดการ Supply Chain ของงาน World Expo และพาไปดู (ให้ข้อมูล) Pavilion ต่างๆ นะครับ ถ้ามีเวลาพอและไม่หมดไฟเสียก่อน

อนึ่ง หลังจากกลับจากงาน World Expo วันนี้ที่ห้างหนึ่งในกรุงเทพฯ ผมมีประสบการณ์ที่เกี่ยวกับพลังงานดังนี้ครับ ผมไปนั่งดื่มกาแฟที่ห้าง พอสั่งกาแฟเสร็จก็ได้กาแฟมา 1 ถ้วย พร้อมน้ำเย็นหนึ่งแก้วที่มีน้ำแข็งก้อนขนาดเล็กจำนวนไม่มากลอยอยู่ ตอนนั้นผมก็ไม่ได้คิดอะไรมาก พอดีเหลือบไปเห็นวิธีทำของพนักงาน คือ เขาตักน้ำแข็งเต็มแก้ว แล้วนำแก้วน้ำแข็งไปเติมน้ำร้อนจากเครื่องทำกาแฟ ลองคิดดูก็แล้วกันว่าพลังงานในการทำร้อนและพลังงานในการทำน้ำแข็งจะสูญเปล่าไปขนาดไหน เอาน้ำร้อนไปละลายน้ำแข็ง เพื่อให้ได้น้ำเย็น เห็นไหมล่ะครับว่าพลังงานสูญเปล่าไปขนาดไหน แต่ถ้าทุกคนมีความตระหนัก ชีวิตในเมืองคงจะดีกว่านี้

อ.วิทยา สุหฤทดำรง

Read More