Perspectives 15. เมื่อโซ่อุปทานขาดสะบั้นลง ธุรกิจและชีวิตก็คงจะหยุดนื่ง

ผมได้อ่านนิตยสาร Fortune ฉบับวันที่ 26 December 2011 มีคอลัมน์หนึ่งเขียนโดย Bill Powell ได้เสนอรายงานที่เกี่ยวกับภัยพิบัติน้ำท่วมในประเทศไทยโดยมีรูปรถยนต์ Honda ลอยน้ำอยู่ที่นิคมอุตสาหกรรมโรจนะ ที่ใต้รูปเขียนว่า “Logistics” แต่ชื่อบทความกลับเป็น “When Supply Chain Break (เมื่อโซ่อุปทานขาดสะบั้นลง)” แล้วก็มีคำโปรยว่า “Manufacturers have spent years buildings low-cost global supply chains. Natural disasters are showing them just how fragile those networks really are. (ผู้ผลิตได้ใช้เวลาหลายปีในการสร้างโซ่อุปทานระดับโลกที่มีต้นทุนต่ำ แล้วภัยพิบัติจากธรรมชาติก็แสดงให้พวกเขาเห็นว่าเครือข่ายเหล่านั้นเปราะบางแค่ไหน)” ผมเห็นแล้วก็เป็นห่วงว่า คนไทยเราเห็นทั้ง Logistics และ Supply Chain ในเรื่องเดียวกันแล้วจะเข้าใจอย่างไรกันบ้างหนอ โดยเฉพาะภาพรถ Honda จมน้ำนั้นมันจะเกี่ยวกับลอจิสติกส์ได้อย่างไร เพราะว่าเรื่องของภัยพิบัตินั้นคนส่วนใหญ่หรือในข่าวทั่วไปนั้นเขาพูดกันถึงเรื่อง Supply Chain เป็นส่วนใหญ่ แล้วทำไม นิตยสาร Fortune ถึงนำเสนอรูปรถที่จมน้ำด้วยคำว่าลอจิสติกส์ด้วยเล่า

Bill ผู้เขียนบทความนี้นำเสนอว่าความเสียหายของน้ำท่วมในประเทศไทยมีมูลค่าถึง 30 พันล้านดอลลาร์ ผลของภัยพิบัติน้ำท่วมครั้งนี้มีผลกระทบต่อแหล่งผลิตต่างๆทั่วโลก ทำให้การผลิตต้องล่าช้าลงหรือไม่ก็ต้องหยุดชะงักไปเลย น้ำท่วมครั้งนี้ถือว่าเป็นการทดสอบความยอดเยี่ยมของการปฏิบัติการของบริษัทต่างๆ ซึ่งเราดูได้จากอุตสาหกรรมรถยนต์และอุตสาหกรรมที่เกี่ยวกับเทคโนโลยีซึ่งประสบเหตุการณ์เช่นนี้ตั้งแต่ภัยพิบัติสึนามิที่ประเทศญี่ปุ่นแล้ว และยังไม่เท่าไหร่เลยก็มาเกิดเหตุน้ำท่วมใหญ่ที่เมืองไทยทำให้เกิดผลกระทบเป็นลูกโซ่ไปทั่วโลก

จากเหตุการณ์ครั้งนี้ทำให้หลายๆ คนได้ยินคำว่าโซ่อุปทาน (Supply Chain) หรือไม่บางคนก็พูดว่าเป็นโซ่การผลิต แต่ผมว่าโซ่อุปทานนั้นเป็นมากกว่าโซ่การผลิตหรือเป็นมากกว่าที่เราเห็นและเข้าใจจากเหตุการณ์ภัยพิบัติในครั้งนี้ เหตุการณ์หายนะจากภัยพิบัติครั้งนี้ทำให้เราเห็นอะไรต่างๆ ที่ไม่เคยเห็น เรื่องบางเรื่องที่ไม่เคยได้รับรู้ บริษัทที่ไม่ได้มีชื่อเสียงอะไรเท่าไหร่ แต่กลับเป็นผู้ผลิตชิ้นส่วนส่งให้ Macbook และ Prius.

ในบทความของ Bill ยังกล่าวถึงสิ่งที่น่าสังเกตุและเป็นคำถามอยู่เสมอ เมื่อเหตุการณ์ภัยพิบัติทำให้สายการผลิตหยุดชะงักลงเพราะว่าขาดชิ้นส่วนในการผลิตว่า “แล้ว Lean Supply Chain หรือ โซ่อุปทานแบบลีนนั้นเหมาะสมแล้วหรือ?” เพราะว่าแนวคิดนี้ถูกพัฒนามาจากบริษัทโตโยต้าเอง และบริษัทโตโยต้าก็ได้พยายามทำให้โซ่อุปทานของตัวเองนั้น Lean หรือมีความคล่องตัวและตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าด้วยความมีประสิทธิภาพ ผู้ผลิตใหญ่ๆ ในระดับโลกได้สร้างเครือข่ายของบริษัทผู้เชี่ยวชาญในด้านต่างๆ ทั่วโลกเพื่อที่จะผลิตชิ้นส่วนป้อนให้บริษัทผู้ผลิตสินค้า ด้วยแนวคิดแบบลีนหรือแนวคิดของ Toyota Production System (TPS) ผู้ผลิตที่อยู่ในโซ่อุปทานจะต้องผลิตชิ้นส่วนในลักษณะทันเวลาพอดี (Just In Time) เพื่อให้เกิดความมั่นใจว่าผู้ผลิตสินค้าจะได้ชิ้นส่วนวัตถุดิบได้ทันตามเวลาที่ต้องการ เมื่อทุกอย่างเป็นไปตามแผน ระบบในโซ่อุปทานก็จะให้ผลประโยชน์กับทุกคนในโซ่อุปทาน โรงงานประกอบสามารถเดินสายการผลิตได้อย่างมีประสิทธิภาพ ผู้ผลิตชิ้นส่วนสามารถรักษาต้นทุนให้ต่ำไว้ได้โดยหาแหล่งผลิตในภูมิภาคต่างได้ด้วยตันทุนของค่าแรงที่ต่ำกว่าและสุดท้ายผู้บริโภคก็ได้ใช้ของที่มีราคาถูก

แต่เมื่อภัยพิบัติเกิดขึ้น ทุกอย่างไม่ได้เป็นไปตามแผน บริษัทโตโยต้าเองก็ต้องมาประสบปัญหาเช่นกัน เราได้เห็นความเปราะบาง (Vulnerability) ของโซ่อุปทานที่ส่งผลกระทบต่อเนื่องเป็นลูกโซ่เพราะว่าเป็นธรรมชาติของความเชื่อมต่อกันในโซ่อุปทาน ที่จริงแล้วโซ่อุปทานเองไม่มีคุณลักษณะสร้างผลกระทบเป็นแค่ลูกโซ่เท่านั้น เพราะว่าโครงสร้างของโซ่อุปทานนั้นเป็นเครือข่าย (Network) ดังนั้นผลกระทบที่เกิดขึ้นนั้นก็จะเกิดขึ้นกันเป็นวงกว้างทั้งเครือข่ายเช่นกัน ทุกคนที่มีส่วนเกี่ยวข้องไม่ว่าในทางตรงหรือทางอ้อมที่มีส่วนในการสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า

เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในปี 2011 นี้ทำให้เกิดการหยุดชะงักของโซ่อุปทานระดับโลกครั้งใหญ่เกิดความเสียหาย อย่างมากกับธุรกิจระดับโลก ผลที่เกิดขึ้นในปัจจุบันที่เห็นได้ชัดก็ คือ อุตสาหกรรมยานยนต์ อุตสาหกรรมอาร์ดดิสก์ไดร์ฟ และสินค้าอื่นๆ อีกหลายชนิดทั้งในประเทศและในระดับโลก ด้วยเหตุการณ์นี้จึงทำให้ผู้ผลิตในระดับโลกต้องหันมาพิจารณาหรือคิดกันใหม่ในเรื่องโครงสร้างการผลิตทั่วโลก (Glabal Structure) Bob Ferrari ผู้เชี่ยวชาญด้านโซ่อุปทานได้กล่าวไว้ว่า “เหตุการณ์หงส์ดำ (Black Swan) หรือภัยพิบัติธรรมชาติที่เกิดขึ้นโดยไม่ได้รู้เนื้อรู้ตัวกันมาก่อนได้แสดงให้เห็นอย่างเด่นชัดถึงความเปราะบางของโซ่อุปทานอุตสาหกรรม” Carlos Ghosn, CEO of Nissan มองในเชิงปรัชญาว่า “จะมีวิกฤติอีก เราไม่รู้ว่าวิฤตินั้นจะเป็นอะไร จะเกิดขึ้นที่ไหน จะเกิดขึ้นเมื่อไหร่ แต่ทุกครั้งที่เกิดขึ้นเราจะต้องเรียนรู้จากมัน” แล้ว Bill Powell ก็กล่าวสรุปว่า ถ้า Ghosn พูดถูก และวิฤกตินั้นจะเป็นเรื่องปกติที่เกิดขึ้นใหม่ ดังนั้นความได้เปรียบเชิงต้นทุนอาจจะไม่ได้ตกอยู่กับโซ่อุปทานที่ว่องไวที่สุด แต่จะเป็นโซ่อุปทานที่แข็งแกร่ง (Robust) ที่สุด ตรงนี้ผมเห็นด้วยอย่างมาก บทความครั้งต่อๆ ไปของผมคงจะต้องลองมาดูกันว่า Robust Supply Chain นั้น คือ อะไรกัน?

ลองกลับมาดูที่รูปของ Fortune ที่เป็นรถ Honda ที่ลอยอยู่ในน้ำท่วม Bill Powell ดูว่าเป็นลอจิสติกส์อย่างไร เพราะว่าดูในบทความแล้วเขาไม่ได้เอ่ยถึงลอจิสติกส์สักคำเลย และชื่อเรื่องกลับเป็น “เมื่อโซ่อุปทานขาด (When Supply Chain Break)” ผมก็ไม่รู้ว่าพวกเราคนไทยพอเห็นรูปนั้นและชื่อเรื่องจะเข้าใจความสัมพันธ์ของลอจิสติกส์และโซ่อุปทานนี้อย่างไรกันบ้าง ผมคิดว่า Bill Powell คงจะไม่ได้เขียนคำว่า Logisitcs ใต้รูปน้ำท่วมอย่างไม่ตั้งใจ ผมคิดว่า Bill เข้าใจว่าน้ำท่วมโรงงาน Honda แล้วจะทำให้รถที่ผลิตเสร็จแล้วไม่สามารถนำส่งให้ถึงมือลูกค้านั้นหมายความว่าเป็นปัญหาเชิงลอจิสติกส์ เพราะว่าลอจิสติกส์เป็นกิจกรรมที่จะต้องพยายามนำคุณค่าต่างๆ ที่ลุกค้าต้องไปถึงมือลูกค้าให้ได้ เมื่อลอจิสติกส์ขาดสะบั้นลงก็จะทำให้โซ่อุปทานนั้นขาดไปด้วย ซึ่งหมายความว่า โซ่อุปทานไม่สามารถนำส่งคุณค่าที่อยู่ในรูปแบบของสินค้าและบริการได้อย่างดี เร็วและถูก ผมว่า Bill นี้มีความเข้าใจในประเด็นของความสัมพันธ์ของลอจิสติกส์และโซ่อุปทานเป็นอย่างดี เพราะว่าเขามองจากลูกค้า ไม่ได้มองเฉพาะที่ใดที่หนึ่ง เมื่อมองจากลูกค้าแล้ว เราจะเห็นกิจกรรมลอจิสติกส์และการผลิตเป็นเครือข่ายกันทั้งสายโซ่อุปทาน (Supply Chain Network) เราจะเห็นลอจิสติกส์และการผลิต ดังนั้นในรูปรถที่ลอยน้ำนั้น เป็นรถที่ผลิตเสร็จจอดอยู่ในลานจอดเพื่อรอส่งให้กับลูกค้า ตรงนี้ไงครับเป็นกิจกรรมลอจิสติกส์ครับ เมื่อน้ำท่วมมารถก็เสียหายส่งลูกค้าไม่ได้ ลอจิสติกส์ขาดไปเลยครับ

เมื่อเปรียบเทียบกับพวกเราคนไทยในหลายๆ ภาคส่วนนั้นมีความเข้าใจที่หลากหลายกันไปทำให้การสื่อสารและการวางแผนร่วมกันในภาพใหญ่ๆ ของประเทศมีปัญหามากๆ เพราะที่เราได้ยินกันว่า น้ำท่วมนั้นทำให้โซ่อุปทานขาดลง แล้วมันขาดลงตรงไหนบ้าง มันขาดลงตรงที่ลอจิสติกส์และการผลิตของโรงงานใดโรงงานหนึ่งในโซ่อุปทานใดโซ่อุปทานหนึ่ง แล้วน้ำก็ไหลท่วมไป ทำให้ถนนขาด ลอจิสติกส์ก็ขาดลง ชิ้นส่วนส่งเข้าไปผลิตไม่ได้และส่งออกจากโรงงานไม่ได้ นั่นยังไม่เท่าไหร่ น้ำยังเข้าไปทำให้โรงงานไม่สามารถผลิตได้อีก การผลิตก็ขาดลง เมื่อเป็นเช่นนี้โซ่อุปทานหยุดชะงัก (Supply Chain Disruption) ซึ่งก็เห็นได้ชัดว่าลูกค้าไม่ได้รับสินค้าตามที่สั่งหรือที่ต้องการ สินค้าก็ขาดตลาด ผมว่าเรื่องครั้งนี้ทำให้เรารู้ซึ้งถึงความสำคัญของโซ่อุปทานในระดับหนึ่ง แต่เราจะต้องไม่หยุดยั้งแค่รู้สึกเท่านั้นแต่จะต้องต่อยอดด้วยการเรียนรู้และทำความเข้าใจเรื่องโซ่อุปทานในมิติที่หลากหลายขึ้นและยังต้องสื่อสารออกไปให้สังคมได้เข้าใจมากขึ้นด้วย เพราะว่าเท่าที่ผมสังเกตุดูแล้วพวกเราเองยังมองลอจิสติกส์และโซ่อุปทานไม่ได้เป็นเนื้อเดียวกัน และยิ่งเป็นเรื่องการผลิตด้วยแล้ว เรายิ่งดูห่างออกไปเลย ทั้งๆ ที่การผลิตนั้นคือหัวใจของโซ่อุปทาน และยิ่งในการผลิตนั้นก็มีลอจิสติกส์ที่ยังต้องจัดการอีกมากในโรงงานผลิต ซึ่งไม่ใช่แค่การขนส่งหรือการจัดเก็บสินค้าเท่านั้น หนทางยังอีกไกลครับ สำหรับการเดินทางของการเรียนรู้ซึ่งไม่มีวันจบสิ้น แต่กลับจะเข้มข้นมากยิ่งขึ้นทุกวัน พวกเราเองก็จะต้องเตรียมความพร้อมในการเรียนรู้สิ่งต่างๆ รอบๆ ตัวเราด้วย เพื่อเผชิญและรับมือกับการเปลี่ยนแปลงต่างๆ โดยเฉพาะภัยพิบัติ

Read More

Perspectives – 14 นิยามอนาคตใหม่ สร้างยุทธศาสตร์ใหม่ ด้วยแนวคิดเชิงองค์รวมและปัญหาพยศ

ผมเห็นความกระตือรือร้นของหลายภาคส่วนทั้งก่อนน้ำท่วมและหลังน้ำลดแล้ว ที่เห็นๆ พูดกันมากๆ ก็คือ เรื่องของยุทธศาสตร์ ระยะหลังๆ ผมมีโอกาสในการเข้ารับการศึกษาเรื่องยุทธศาสตร์มาพอสมควรและมีโอกาสศึกษาเพิ่มเติมมาบ้าง ทำให้ผมได้มองเห็นว่า ประเทศเราขาดยุทธศาสตร์ที่ดี แต่ไม่ได้หมายความว่าประเทศไทยเราไม่มียุทธศาสตร์ ประเทศเรามียุทธศาสตร์หลายยุทธศาสตร์ ไม่เชื่อลองไปทุกจังหวัดสิครับ แต่ละจังหวัดเขาจะมีเอกสารประชาสัมพันธ์ของจังหวัดต่างๆ ซึ่งจะมีรายละเอียดของยุทธศาสตร์ของแต่ละจังหวัดอยู่ และนี่ยังไม่ได้รวมหน่วยงานราชการทั้งหลายจะต้องมียุทธศาสตร์เช่นกันหรือไม่ก็ต้องมีไว้รองรับ แล้วผมจะมาบ่นทำไมว่าประเทศเราไม่มียุทธศาสตร์ มียุทธศาสตร์กันทั่วหน้าอย่างนี้แล้ว ทำไมประเทศเราไปกันแค่นี้ล่ะ

ที่ผมว่าไม่มีนั้นผมหมายความว่าเราไม่ได้คิดอย่างยุทธศาสตร์ (Strategic Thinking) กันจริงๆ สิ่งที่เราหรือใครก็ไม่รู้ที่เป็นผู้บริหารในบ้านเมืองเราคิดออกมานั้นยังไม่เป็นยุทธศาสตร์ที่ดี คือคิดแล้วไม่ชนะ หรือไม่ต้องคิดก็เป็นยุทธศาสตร์ได้ยังไง? ขาดทิศทางที่จะไป ขาดทิศทางที่จะปฏิบัติและที่สำคัญขาดแนวทางในการทำงานร่วมกัน ทำให้ภาคส่วนต่างๆ ไม่สามารถเชื่อมโยงลงไปสู่การปฏิบัติร่วมกันได้ แล้วจะเป็นยุทธศาสตร์ได้อย่างไรกัน? ดังนั้นยุทธศาสตร์จะต้องเป็นอย่างใดอย่างหนึ่งหรือไม่ก็ทุกอย่างเลยก็ว่าได้ แต่ผมคิดว่ามันไม่ชัดเจนตั้งแต่เป้าหมายและวิสัยทัศน์แล้วล่ะครับ

ปัญหาของยุทธศาสตร์ในประเทศไทย คือ เรายังไม่มียุทธศาสตร์ชาติที่แท้จริง ดูเหมือนไม่มีเป้าหมายว่าประเทศไทยจะเป็นอะไรจะไปทางไหนในอนาคตอันไกล รวมทั้งการนำยุทธศาสตร์ชาติไปแปรเป็นยุทธศาสตร์ย่อยในภาคส่วนต่างๆ ก็ยังขาดโครงสร้างที่เป็นระบบ (Systemic Structure) ทำให้การดำเนินยุทธศาสตร์ของภาคส่วนต่างๆ ไม่มีความเป็นบูรณาการกัน ดังนั้นเราน่าจะมีแนวคิดใหม่ในการสร้างยุทธศาสตร์ จากแนวคิดการสร้างยุทธศาสตร์แบบเชิงเส้น (Linear Thinking) ไปสู่แนวคิดแบบไม่เป็นเชิงเส้น (Non-Linear Thinking) หรือเป็นปัญหาที่มีโครงสร้างเชิงระบบ (Systemic Structure)

กรอบความคิดและการทำงานในการแก้ปัญหาและการวางยุทธศาสตร์ในปัจจุบันยังอยู่บนพื้นฐานความคิดที่เป็นการวิเคราะห์ (Analysis) และการแก้ปัญหา (Problem Solving) ตามวิธีการเชิงวิทยาศาสตร์หรือวิธีการดั้งเดิมแบบเชิงเส้น เช่น แบบจำลองน้ำตก (Waterfall Model) ที่มีกระบวนการกำหนดปัญหา การเก็บข้อมูลและวิเคราะห์ข้อมูล ต่อจากนั้นก็ค้นหาคำตอบและการนำคำตอบไปปฏิบัติใช้แก้ไขปัญหา ซึ่งดูแล้วอาจจะใช้ไม่ค่อยได้ผลสำหรับในปัญหายุคปัจจุบันที่มีความเป็นพลวัตและความซับซ้อนเพิ่มมากขึ้น โดยปกติแล้วปัญหาที่เรียกว่ามีความยุ่งยาก (Complicated) จะประกอบด้วยชิ้นส่วนหรือองค์ประกอบจำนวนมากและโครงสร้างที่อยู่แยกออกจากสภาพแวดล้อม ส่วนปัญหาที่ซับซ้อน (Complex) นั้นจะเกิดขึ้นจากความเป็นพลวัต (Dynamics) และมีการโต้ตอบกัน (Interactive) ระหว่างองค์ประกอบกันเองและกับสภาวะแวดล้อม อีกทั้งยังมีองค์ประกอบที่ปรับตัวเองได้ซึ่งไม่ได้ถูกพิจารณาแยกออกจากการมีปฏิสัมพันธ์กับสิ่งแวดล้อมเลย

องค์ประกอบที่มีนัยสำคัญของระบบซับซ้อนก็ คือ มนุษย์และความสัมพันธ์ระหว่างมนุษย์ด้วยกันเอง ระบบที่ยุ่งยาก (Complicated System) ส่วนใหญ่แล้วต้องการการอนุมาน (Deduction) และการวิเคราะห์ (Analysis) ซึ่งเป็นตรรกะอย่างเป็นทางการ (Formal Logic) ของการแบ่งแยกออกเป็นชิ้นส่วนต่างๆ ระบบที่ซับซ้อนต้องการการหาเหตุผลเชิงการเหนี่ยวนำ (Inductive) และ เชิงการชักพาออกไป (Abductive) สำหรับการวินิจฉัยและการสังเคราะห์ซึ่งเป็นตรรกะอย่างไม่เป็นทางการ (Informal Logic) ของการสร้างภาพรวมทั้งหมดใหม่ (New Whole) ของชิ้นส่วนต่างๆ เพราะว่าองค์ประกอบของระบบซับซ้อนที่เราสนใจเป็นมนุษย์ การรับรู้ถึงความสัมพันธ์ต้องการการวิเคราะห์เชิงสมมุติฐานในรูปแบบของแผนผังและการเล่าเรื่องของความสัมพันธ์และการมีปฏิสัมพันธ์

เรื่องของยุทธศาสตร์เป็นเรื่องสำคัญ เป็นสิ่งที่จำเป็นที่จะต้องคิดและดำเนินการเพื่อให้องค์กรและสังคมอยู่รอด เพราะว่าชีวิตคือการดิ้นรนในบริบทสิ่งแวดล้อมเพื่อให้ตนเองอยู่รอด สังคมก็มีชีวิต สังคมเองก็ต้องดิ้นรนให้อยู่รอด ดังนั้นยุทธศาสตร์จึงเป็นส่วนหนึ่งของชีวิต เพราะว่าสิ่งมีชีวิตที่คิดและตัดสินใจเท่านั้นที่สามารถปรับตัวเพื่อความอยู่รอด และยุทธศาสตร์นั้นก็หมายถึง การปรับตัว การเปลี่ยนแปลงเพี่อการต่อสู้และแข่งขันเพื่อความอยู่รอด ยุทธศาสตร์ที่ผมกล่าวถึงนี้เป็นยุทธศาสตร์ของการเปลี่ยนแปลงและปรับตัวของสังคมในเชิงองค์รวม เรื่องของยุทธศาสตร์ไม่ว่าจะในระดับชาติหรือในระดับองค์กรโดยพื้นฐานแล้วก็ คือ เรื่องของสังคมหรือเป็นปัญหาเชิงสังคมซึ่งประกอบด้วยปัจเจกบุคคลมากมายที่มีปฏิสัมพันธ์กันอย่างนับไม่ถ้วนตามแรงผลักดันที่หลากหลายของแต่ละคนแต่ละกลุ่มคน

ดังนั้นเราจึงต้องเปลี่ยนมุมมองที่มีต่อการสร้างยุทธศาสตร์ เราจะต้องใช้เครื่องมือในการคิดและวางแผนเพื่อรองรับกับการเปลี่ยนแปลงต่อสังคม เราต้องไม่มองสังคมหรือประเทศในมุมมองเชิงเครื่องจักรซึ่งแบ่งบทบาทและหน้าที่ต่างๆ ออกเป็นกระทรวงทั้งทบวง กรม และหน่วยงานอิสระต่างๆ โดยไม่ได้ให้ความสำคัญต่อปฏิสัมพันธ์ระหว่างกันเพราะว่าเราใช้แนวคิดแบบลดทอน (Reductionistic Thinking) ทำให้เราสูญเสียความเข้าใจของภาพรวมทั้งหมดของชาติหรือยุทธศาสตร์ชาติ เราคิดว่าเราสามารถคิดและวิเคราะห์ในแต่ละส่วนที่ลดทอนแยกส่วนออกมาแล้วจะทำให้เกิดความเข้าใจในภาพรวมหรือเกิดผลกระทบในภาพรวมได้ ซึ่งไม่จริงในสภาพปัจจุบัน ที่จริงแล้วความสัมพันธ์และปฏิสัมพันธ์ระหว่างแต่ละส่วนของความเป็นชาติต่างหากที่ทำให้เกิดความเข้าใจภาพรวมหรือชาติหรือยุทธศาสตร์ชาติ ชาติหรือยุทธศาสตร์ชาติจึงจำเป็นที่จะต้องถูกมองและถูกพิจารณาในเชิงระบบ (System Approach) หรือมองในเชิงองค์รวม

โดยทั่วไปแล้วองค์ประกอบเชิงยุทธศาสตร์คือ ภาพสะท้อนของปัจเจกบุคคลและองค์กรต่างๆ จำนวนมากที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับแนวทางในการแก้ปัญหาที่อยู่ในยุทธศาสตร์ และมุมมองและความนิยมชมชอบที่เกี่ยวข้องกันรวมทั้งความยากที่ไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้จะพัวพันและขึ้นอยู่กับความสำเร็จของความเข้าใจปัญหาร่วมกันของปัจจเจกบุคคลและองค์กรต่างๆ แล้วเวลานี้เราเข้าใจปัญหาของยุทธศาสตร์ดีแค่ไหน เราเข้าใจปัญหาของชาติดีแค่ไหน และเข้าใจร่วมกันอย่างไร

ปัญหาในการเขียนยุทธศาสตร์และในการกำหนดนโยบายของปัญหาในระดับใหญ่ๆ อย่างระดับชาติซึ่งเป็นระบบที่มีความซับซ้อนมากๆ มีผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมาก มีความสัมพันธ์และมีปฏิสัมพันธ์กันอย่างแยกไม่ออก มีโครงสร้างที่เป็นระบบอย่างเห็นได้ชัด แต่เราเองไม่ได้ให้ความสำคัญในการทำความเข้าใจในธรรมชาติของระบบของชาติที่เป็นสังคมขนาดใหญ่ นักวิชาการและนักวางแผนนโยบายเรียกปัญหาในระดับนี้ว่า “ปัญหาพยศ (Wicked Problem)” ซึ่งมีรายละเอียดของประเด็นที่เป็นเรื่องที่ “พยศ (Wicked)” ซึ่งหมายความว่า ไม่สามารถจัดการได้ง่าย ยากที่จะควบคุม ไม่เชื่อง “ปัญหาพยศ (Wicked Problem)” นี้ถูกตั้งชื่อขึ้นโดย Rittel and Weber จากบทความทางวิชาการ ‘Dilemmas in a general theory of planning’. ในปี 1973 หลังจากที่ผมได้มีโอกาสมาสัมผัสเรื่องราวของ Wicked Problem หรือปัญหาพยศแล้ว เวลาไปนำเสนอปัญหาอะไรหรือมองปัญหาอะไรในระดับใหญ่ๆ ที่มีหลายหน่วยงานหรือมีผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมาก ผมคิดว่ามันเข้ากับปัญหาพยศทั้งสิ้นเลยครับ จากปัญหาน้ำท่วมสู้ประเด็นเชิงยุทธศาสตร์ทั้งหลาย คราวนี้แล้วเราจะสังเกตุได้อย่างไรว่าปัญหาเหล่านี้มันเป็นปัญหาพยศ (Wicked Problem) ที่จริงแล้วต้นฉบับบทความของ Rittel and Webber (1973) ได้อธิบายคุณลักษณะของปัญหาพยศนี้ไว้ 10 ข้อ ต่อมาก็มีคนกล่าวว่าคุณสมบัติบางข้อนั้นซ้ำซ้อนกัน จึงลดลงเหลือประมาณ 5 ข้อ แต่ Timothy Ritchey (2011) ได้ให้ความเห็นไว้ว่า ควรจะคงไว้ทั้ง 10 ข้อจะดีกว่าเพื่อความเข้าใจที่ลึกซึ้งในปัญหา ปัญหาพยศมีคุณสมบัติดังนี้

1. ไม่มีสูตรหรือนิยามที่ตายตัวสำหรับปัญหาพยศ ข้อมูลสารสนเทศที่จำเป็นต่อการทำความเข้าใจปัญหาจะขึ้นอยู่กับแนวคิดของคนใดคนหนึ่งในการแก้ปัญหา ที่เราจะต้องพูดอย่างนี้ก็เพราะว่าการที่จะอธิบายถึงปัญหาพยศในรายละเอียดที่พอเพียง เราต้องมีแนวทางหรือคำตอบพร้อมข้อมูลที่เกี่ยวข้องไว้อย่างเต็มที่สำหรับแนวทางการแก้ไขที่เข้าใจได้ทั้งหมดไว้ล่วงหน้า เหตุผลก็คือ ทุกคำถามต้องการข้อมูลเพิ่มเติมซึ่งจะขึ้นอยู่กับความเข้าใจในปัญหาและคำตอบของปัญหาในเวลานั้น แต่ความเข้าใจในปัญหาและคำตอบของปัญหาเกิดขึ้นพร้อมกัน ดังนั้นเพื่อที่จะคาดการณ์คำถามทั้งหมด เราก็จะต้องคาดการณ์ข้อมูลทั้งหมดสำหรับคำตอบไว้ล่วงหน้าด้วย จึงทำให้เราต้องการความรู้ที่สามารถเข้าใจของคำตอบทั้งหมด

2. ปัญหาพยศนั้นไม่มีจุดสิ้นสุด ในการแก้ปัญหาเชื่อง (Tame Problem) ซึ่งตรงกันข้ามกับปัญหาพยศนั้น ผู้ที่แก้ปัญหารู้ว่าเขาจะจัดการกับปัญหาให้จบได้เมื่อใด จะมีกฎเกณฑ์ที่จะบอกว่าเมื่อใดที่จะได้คำตอบในการแก้ไขปัญหา แต่สำหรับปัญหาพยศเราจะไม่มีวันได้แนวทางการแก้ปัญหาที่สมบูรณ์หรือเป็นที่สุดหรือถูกต้องที่สุด เพราะว่าการจัดการปัญหาพยศไม่ได้มีวัตถุประสงค์สำหรับเรื่องนั้น ปัญหาพยศจะวิวัฒนาการและผ่าเหล่าผ่ากอออกไปอยู่ตลอดเวลา เราจะหยุดได้ก็ต่อเมื่อเราใช้ทรัพยากรหมดสิ้น และเรารู้สึกว่ามันดีพอแล้ว หรือไม่นั้นเราก็รู้สึกว่าเราได้ทำเท่าที่เราทำได้แล้ว

3. คำตอบของปัญหาพยศไม่ใช่เรื่องที่จะบอกว่าถูกหรือผิด แต่เป็นเรื่องที่บอกว่าดีกว่าหรือแย่กว่า กฎเกณฑ์สำหรับการตัดสินถึงข้อยืนยันของ ”คำตอบ” ของปัญหาพยศจะขึ้นอยู่กับผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องเป็นอย่างมาก อย่างไรก็ตามการตัดสินของผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องที่แตกต่างกันก็จะดูแตกต่างกันตามกลุ่มหรือความสนใจส่วนบุคคล กลุ่มที่มีลักษณะเฉพาะและลัทธิที่มีความอคติ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่างกลุ่มกันไปจะเห็นคำตอบที่แตกต่างกันออกไปซึ่งก็จะได้ผลออกมาแค่ดีกว่าหรือแย่กว่าเท่านั้น

4. ไม่มีการทดสอบแบบทันทีทันใดหรือทดสอบขั้นสุดท้ายของคำตอบที่มีต่อปัญหาพยศ คำตอบใดๆ ก็ตามที่หลังจากการนำไปปฏิบัติใช้ในการรับมือกับปัญหาพยศจะสร้างกระแสของผลต่อเนื่องที่อยู่นอกเหนือจากที่ส่วนถูกขยายผลออกไปซึ่งจะอยู่ในช่วงเวลาที่ดูเสมือนไม่มีขอบเขต ยิ่งไปกว่านั้นผลต่อเนื่องของคำตอบในวันพรุ่งนี้อาจจะทำให้เกิดผลสะท้อนที่ไม่เป็นที่ปรารถนาอย่างมากที่สุด ซึ่งจะครอบงำผลประโยชน์ที่ต้องการหรือผลประโยชน์ที่บรรลุผลสำเร็จจนกระทั่งปัจจุบัน

5. ทุกคำตอบสำหรับปัญหาพยศเป็นการดำเนินงานแบบมีโอกาสครั้งเดียวหรือแบบยิงได้นัดเดียวเท่านั้น เพราะว่าเราไม่มีโอกาสที่จะเรียนรู้ด้วยการลองผิดและลองถูก ทุกความพยายามในการแก้ปัญหามีความหมายเสมอ “ทุกคำตอบที่ถูกนำไปปฏิบัติจะเป็นผลต่อเนื่อง มันได้ทิ้งร่องรอยที่ไม่สามารถแก้ไขกลับคืนมาได้ไว้ และทุกความพยายามที่จะกลับการตัดสินใจหรือแก้ไขสำหรับผลต่อเนื่องที่ไม่เป็นที่ปรารถนาจะทำให้เกิดชุดของปัญหาพยศใหม่ตราบจนถึงปัจจุบัน

6. ปัญหาพยศไม่มีชุดของคำตอบที่เป็นจำนวนที่นับได้ หรือ ไม่มีชุดของการดำเนินงานที่ถูกอธิบายอย่างชัดเจนซึ่งอาจจะถูกบรรจุเข้าไปในแผน ไม่มีหลักเกณฑ์ซึ่งจะทำให้ใครก็ตามพิสูจน์ได้ว่าคำตอบทั้งหมดสำหรับปัญหาพยศได้ถูกระบุและถูกพิจารณาไว้ ปัญหาพยศอาจถูกพบว่าไม่มีคำตอบ เนื่องจากความไม่สม่ำเสมอเชิงเหตุและผลในภาพร่างของปัญหา

7. ทุกปัญหาพยศจะต้องเป็นปัญหาเฉพาะที่ไม่สามารถหาปัญหาอื่นมาเสมอเหมือนได้ ไม่มีระดับชั้นของปัญหาพยศในแง่มุมที่ว่าหลักการของคำตอบของปัญหาสามารถถูกพัฒนาเพื่อที่จะเข้ากันได้กับปัญหาอื่นๆของระดับชั้นของปัญหา และยังหมายถึงว่า ส่วนหนึ่งของศิลปะการจัดการของปัญหาพยศก็ คือ ศิลปะของการที่เราไม่สามารถรู้ถึงประเภทของคำตอบที่จะประยุกต์ใช้นั้นล่วงหน้าใขณะที่เรามีเวลาน้อยในการจัดการกับปัญหา

8. ทุกปัญหาพยศสามารถถูกพิจารณาเป็นอาการของปัญหาพยศอื่นๆ มีลักษณะภายในหลายๆอย่างของปัญหาพยศที่สามารถถูกพิจารณาเป็นอาการของลักษณะภายในอื่นๆของปัญหาเดียวกัน โดยมีความสัมพันธ์ของเหตุและผลที่เป็นวงรอบและมีความสัมพันธ์ซึ่งกันและกันที่หลากหลายเข้ามาเกี่ยวข้อง และปัญหาก็มีระดับของที่มาของเหตุและผลมากมายที่จะต้องพิจารณา จะต้องใช้การตัดสินใจอย่างซับซ้อนเพื่อที่จะกำหนดระดับของนามธรรมที่เหมาะสมซึ่งจำเป็นต่อการกำหนดปัญหา

9. สาเหตุของปัญหาพยศสามารถอธิบายได้ในด้วยหลากหลายแนวทาง ทางเลือกต่างๆของการอธิบายจะกำหนดธรรมชาติของคำตอบในการแก้ปัญหา ไม่มีกฎหรือขั้นตอนที่จะกำหนดการอธิบายที่ถูกต้องหรือการรวมคำอธิบายเข้าด้วยกันสำหรับปัญหาพยศ เหตุผลก็ คือ ในการจัดการกับปัญหาพยศจะมีคำตอบอีกมากมายของการที่จะปฏิเสธสมมุติฐานมากกว่าการที่จะยอมรับสมมุติฐานได้ในมุมมองของวิทยาศาสตร์เชิงกายภาพ

10. ในปัญหาพยศผู้วางแผนไม่มีสิทธิ์ที่จะผิด ในวิทยาศาศตร์สายตรงนักวิจัยจะต้องตั้งสมุติฐานซึ่งต่อมาอาจจะถูกพิสูจน์ว่าผิด การสร้างสมมุติฐานเท่านั้นที่เป็นแค่แรงกระตุ้นที่อยู่เบื้องหลังการพัฒนาการทางวิทยาศาสตร์ บุคคลหนึ่งจะไม่ถูกลงโทษสำหรับการตั้งสมมุติฐานออกมาแล้วปรากฎว่าผิด ในโลกของปัญหาพยศนั้นจะไม่มีสิทธิคุ้มครองอย่างนี้เกิดขึ้น ความมุ่งหมายไม่ใช่การค้นหาความจริง แต่เป็นการปรับปรุงคุณสมบัติบางอย่างของปัญหาในโลกที่เรามนุษย์อาศัยอยู่ ผู้วางแผนรับผิดชอบต่อผลต่อเนื่องของกิจกรรมที่พวกเขาสร้างขึ้นมา

ดังนั้นเราจะต้องมองการสร้างยุทธศาสตร์ในอีกมุมมองเชิงปัญหาพยศ ซึ่งโดยธรรมชาติของปัญหายุทธศาสตร์ไม่ว่าในระดับองค์กรหรือในระดับชาติก็เป็นปัญหาพยศเช่นกัน เพราะว่ามีพลวัตของความเป็นมนุษย์ (Human Dynamics) เข้ามาเกี่ยวข้อง ผมคิดว่า นี่คือความท้าทายใหม่ขององค์ความรู้ของมนุษย์ชาติในการปรับตัวของสังคมเพื่อความอยู่รอดในท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงอย่างไม่รู้จบของบริบทโลก

Read More

Misc - มุมมองของผมในเรื่องต้นทุนลอจิสติกส์

ผมฟังอาจารย์รุทธิ์ พนมยงค์ ให้สัมภาษณ์ในรายการ Intelligence ใน Voice TV เมื่อคืนวันที่ 5 ธ.ค. 54 แล้ว มันส์ดีครับ สะใจมากๆ แต่ก็รู้สึกรำคาญจริงๆ ครับ ไม่ได้รำคาญอาจารย์รุทธิ์นะครับ อาจารย์ท่านมีแนวคิดมาทางเดียวกับผมอยู่แล้ว ผมว่าอาจารย์น่าจะรู้สึกเหมือนผมหรือเปล่าก็ไม่รู้ ผมรำคาญตรงคำถามต่างๆ มากกว่า แต่ก็โทษพิธีกรไม่ได้หรอกครับ เมื่อสังคมเรามีคำถามที่เกี่ยวกับลอจิสติกส์กันได้แค่นี้ มันก็คงจะเป็นวุฒิภาวะทางความคิดของสังคมที่มีต่อประเด็นการจัดการลอจิสติกส์ แล้วผมก็รำคาญตรงเรื่องต้นทุนลอจิสติกส์ ผมว่าคำถามต่างๆ ของสังคมเราไม่ได้ไปถึงไหนเท่าไหร่ เรารู้ต้นทุนลอจิสติกส์ของประเทศแล้วจะต้องทำอย่างไรต่อดี มันจะมีผลต่อการขับรถไปทำงานของผมไหม หรือจะมีผลต่อกาแฟที่ผมจะกินอย่างไร ผมตอบก่อนเลยก็ได้ มีผลอย่างแน่นอน แต่ไม่ได้ทันทีทันใด แล้วไงต่อ แล้วมันมีผลต่อการแข่งขันของประเทศอย่างไร จริงหรือเปล่า? หรือผมเข้าใจอะไรผิดไปหรือเปล่า อ้าว! ถ้างั้นมาดูว่าผมเข้าใจอย่างไร

ก่อนอื่นเราจะต้องเข้าใจมิติของการดำเนินธุรกิจเสียก่อน ต้นทุนในการดำเนินการเป็นตัววัดความสามารถในการทำกำไรตัวหนึ่ง ซึ่งมีต้นทุนลอจิสติกส์อยู่ด้วย อย่าลืมนะครับ ต้นทุนลอจิสติกส์ไม่ใช่พระเจ้า เห็นเขาพูดกัน ก็พูดกันจัง เราต้องใช้ให้เป็น ตีความให้เป็น มันถึงจะมีประโยชน์ ไม่งั้นก็พูดเล่นกันเท่ห์ๆ ฟังแล้วก็เบื่อ ไม่เห็นจะได้อะไรขึ้นมา เปลืองน้ำลายกันเปล่า ลอจิสติกส์และต้นทุนลอจิสติกส์เป็นหนึ่งในตัวบ่งชี้ในความสามารถในการแข่งขันครับ ไม่ใช่ทั้งหมด มีต้นทุนลอจิสติกส์แต่กิจกรรมลอจิสติกส์อาจจะเลวก็ได้ เพราะลูกค้าได้รับสินค้าในสภาพไม่ดีไม่ตรงตามต้องการและไม่ตรงเวลา มนุษย์เราซื้อสินค้า ไม่ได้ซื้อลอจิสติกส์ แต่ถ้าไม่มีลอจิสติกส์เราก็ไม่มีสินค้า สุดท้ายแล้ว ถ้าเราจะเอาดีแค่ลอจิสติกส์ แต่ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงหรือพัฒนาสินค้าได้ตามความต้องการของลูกค้าได้ ก็หมดกันเลย ถึงแม้จะลอจิสติกส์ดี แต่ลูกค้าไม่ซื้อก็ไม่มีประโยชน์ต่อธุรกิจ

ผมมองประเด็นเรื่องต้นทุนประกอบกับประเด็นตัวชี้วัดอื่นๆ ด้วย เช่น ดี (Good) หรือ In Full แล้ว เร็วหรือตรงเวลา (On Time) สุดท้ายแล้วจึงมาดูที่ประเด็นของต้นทุนให้ถูกลง ประเด็น ดี เร็ว ถูก ไม่ได้ถูกพิจารณาพร้อมๆ กัน แต่มีความเชื่อมโยงกัน เป้าหมายของธุรกิจ คือ การทำกำไรสูงสุด ซึ่งก็คือ ราคาขาย – ต้นทุน ถ้าเป็นอย่างนั้นก็ลดต้นทุนให้ได้มากที่สุด จะได้แข่งขันกันได้ คิดอย่างนี้ก็ง่ายไปหน่อย อย่าลืมว่าเราจะได้กำไรก็ต่อเมื่อขายสินค้าได้ ดังนั้นเราต้องมีสินค้าเสียก่อนและต้อง “ดี” และถ้าจะแข่งขันได้ ก็จะต้อง “ดีกว่า” ลูกค้าจึงจะตัดสินใจซื้อ เราไม่ได้ซื้อของเพราะว่าราคาถูกเท่านั้น ก่อนที่เราจะพิจารณาเรื่อง “ถูก” นั้น เราจะต้องมีสินค้ามาไว้เสนอขายก่อน แล้วสินค้านั้นมาได้อย่างไรล่ะ ตรงนี้ไงครับ ก็มาจากกระบวนการผลิตในองค์กรและการจัดการสั่งซื้อวัตถุดิบและการกระจายสินค้าจากโซ่อุปทาน สินค้านั้นจะออกมาดีหรือไม่ดีนั้นก็มาจากกระบวนการผลิตในบริษัทและโซ่อุปทานของบริษัทนั้น โซ่อุปทานสำคัญตรงนี้

ดังนั้นก่อนที่เราจะผลิตสินค้าออกมานั้น เราก็ต้องออกแบบผลิตภัณฑ์ (Product Design) และมองหาว่าใครจะช่วยผลิตได้บ้างตามความสามารถในแต่ละชิ้นส่วน ซึ่งก็คือ การออกแบบโซ่อุปทาน (Supply Chain Design) ซึ่งจะมีการออกแบบและกำหนดโครงข่ายลอจิสติกส์ (Logistics Network) สำหรับ Suppliers ของการผลิตสินค้า และรวมถึงการออกแบบกระบวนการผลิต (Manufacturing Design) ในแต่ละโรงงานผลิตของแต่ละโรงงานผลิตชิ้นส่วน และการออกแบบการกระจายสินค้าและการขายปลีกที่เป็นจุดสุดท้ายที่จะส่งมอบสินค้าต่อผู้บริโภค ซึ่งเราจะได้เงินกลับคืนมา เราจะกำไรมากหรือน้อยก็ขึ้นอยู่กับการออกแบบกระบวนการทั้งหมดที่ผมกล่าวมาว่าสามารถควบคุมต้นทุนได้มากน้อยขนาดไหน ส่วนต้นทุนที่แท้จริงจะเกิดขึ้นในขณะเวลาดำเนินงานในโซ่อุปทานซึ่งเป็นต้นทุนการผลิตและต้นทุนลอจิสติกส์ซึ่งจะต้องมองแบบองค์รวม ไม่ใช่ส่วนใดส่วนหนึ่ง และจะต้องรองรับความไม่แน่นอนและความผันผวนของสภาวะแวดล้อมของธุรกิจ

ความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจในมุมมองของผมมี 3 ประเด็น คือ (1) ความสามารถในการเป็นผู้นำในการออกแบบผลิตภัณฑ์ให้ใความหลากหลายและทันกับความต้องการของลูกค้าซึ่งคือ ประเด็นในการออกแบบผลิตภัณฑ์และกระบวนการการผลิต (2) ความสามารถในเชิงลอจิสติกส์ ซึ่งก็คือ ความสามารถในการนำส่งผลิตภัณฑ์ตลอดโซ่อุปทานให้ถึงมือผู้บริโภคอย่างถูกเวลาและสถานที่ (3) ความสามารถในเชิงโซ่อุปทาน คือ ความสามารถในการจัดการและการทำงานร่วมกัน (Collaboration) ระหว่างสมาชิกในโซ่อุปทานตั้งแต่ผู้ผลิตวัตถุดิบ ผู้ผลิตชิ้นส่วน ผู้ผลิตผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย ผู้ให้บริการลอจิสติกส์ซึ่งรวมถึงการขนส่ง การกระจาย การจัดเก็บสินค้า ผู้ค้าปลีก ในประเด็นโซ่อุปทานเป็นประเด็นที่รวมประเด็นที่ 1 และ 2 เข้าด้วยกัน

สำหรับประเด็นที่ 1 เป็นประเด็นเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic) ถ้าออกแบบผลิตภัณฑ์ไม่ดี ไม่ตรงตามความต้องการลูกค้าก็ไม่มีใครซื้อ แล้วลอจิสติกส์จะช่วยอะไรได้? ต่อให้ต้นทุนต่ำสุดติดดิน ก็ไม่มีใครซื้อ เพราะลูกค้าไม่อยากได้ การออกแบบและเลือกกระบวนการผลิตก็มีผลต่อคุณภาพและต้นทุน เราซื้อสินค้าเพราะคุณภาพที่เราต้องการก่อน ไม่มีใครในโลกนี้ ซื้อสินค้าเพราะถูกอย่างเดียว เมื่อได้สินค้าที่มีคุณภาพตามต้องการแล้ว ชิ้นไหนถูกกว่า เราก็ต้องเลือกอันนั้นแน่นอนครับ ประเด็นเรื่องต้นทุนที่ถูกกว่าจึงถูกนำมาพิจารณาได้ตามลำดับที่กล่าวมา เมื่อยุทธศาสตร์ดี ศึกษาตลาดและออกแบบโซ่อุปทานดีแล้ว เราก็คาดหวังว่าจะนำแผนต่างๆ ที่ออกแบบไว้ไปดำเนินงานให้อยู่ในขอบเขตของการออกแบบเพื่อที่จะควบคุมทั้งคุณภาพ (ดี) ส่งมอบให้ตรงเวลา (เร็ว) และต้นทุนต่ำ (ถูก) ตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า

สำหรับประเด็นที่ 2เป็นประเด็นในระดับการปฏิบัติการ (Operational) ซึ่งไม่ใช่ขั้นตอนของการออกแบบแล้ว แต่เป็นขั้นตอนที่จะต้องทำตามแผนที่ออกแบบมา ถ้าแผนที่ออกแบบมามีต้นทุนสูง ต้นทุนการดำเนินงานก็จะสูงตาม ประเด็นในระดับปฏิบัติการนี้จะต้องมองอย่างบูรณาการที่จะต้องรวบรวมเอาการผลิตเข้าไปด้วย เพราะเครื่องจักรและกระบวนการผลิตถูกออกแบบและเลือกไว้ ส่วนที่เหลือเป็นการจัดการลอจิสติกส์ของ การจัดซื้อ การจัดการลอจิสติกส์สินค้าคงคลังวัตถุดิบ การจัดการลอจิสติกส์การผลิต การจัดการลอจิสติกส์สินค้าคงคลังสำเร็จรูป การจัดการลอจิสติกส์การกระจายสินค้า การจัดการลอจิสติกส์การขาย และการจัดการลอจิสติกส์การบริการ หน้าที่ที่สำคัญในระดับปฏิบัติการ คือ การตอบสนองต่อคำสั่งซื้อ ถ้าบริษัทเรามีลอจิสติกส์ที่ดี ก็คือ ข้อมูลคำสั่งซื้อไหลจากลูกค้าไปสู่ฝ่ายขาย ฝ่ายผลิต ฝ่ายจัดซื้อ ฝ่ายจัดส่งและกลับมาที่ฝ่ายขายอีกครั้งหนึ่งเพื่อส่งมอบสินค้า ต้นทุนในการดำเนินงานส่วนใหญ่ก็มาจากกิจกรรมการดำเนินงานในระดับปฏิบัติการ ประเด็นที่สำคัญในระดับการปฏิบัติการนี้ คือ จะต้องทำในทุกวิถีทางที่จะนำสินค้าไปส่งมอบให้กับลูกค้าตามคำสั่งซื้อ มุมมองในระดับนี้จะต้องเน้นที่คุณภาพ (Quality) หรือ ดี และตรงเวลา (On Time) หรือเร็ว การจัดการกิจกรรมต่างๆ ในระดับปฏิบัติการนี้จึงมีผลต่อต้นทุนสินค้าโดยตรงด้วย

สำหรับประเด็นที่ 3เป็นประเด็นที่สำคัญเช่นกัน เพราะเป็นประเด็นโซ่อุปทานซึ่งเน้นที่การทำงานร่วมกันตั้งแต่ Suppliers, Third Party Logistics, Manufacturers, Distributors, Retailers ลองคิดดูนะครับ ถ้าคนเหล่านี้หรือบริษัทเหล่านี้ไม่ได้ทำงานร่วมกันแล้ว ผู้บริโภคคงจะไม่ได้ผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพ (ดี) และอาจจะไม่ได้ผลิตภัณฑ์อย่างตรงเวลา (เร็ว) ถึงตรงนี้ถ้าเราไม่ได้ผลิตภัณฑ์ที่ดีและไม่ได้ตรงเวลาแล้ว เราก็คงจะขายผลิตภัณฑ์ไม่ได้ ถึงแม้ว่าเราจะมีต้นทุนลอจิสติกส์ที่ต่ำแค่ไหน ก็ไม่มีประโยชน์เสียแล้ว

เรื่องของต้นทุน ไม่ว่าจะเป็นต้นทุนในมุมไหนก็ตาม คงไม่ใช่ตัวเลขตัวเดียวโดดๆ ไว้ให้เราพิจารณาหรือประเมิน เราก็คงจะต้องพิจารณาควบคู่ไปกับมุมมองต้นทุนในด้านอื่นและมิติอื่นๆ ของโซ่อุปทานซึ่งไม่ใช่แค่ลอจิสติกส์ เลิกกันเสียที่เถอะครับในการนำเสนอองค์ความรู้แบบแยกส่วนหรือลดทอน (Fragmented or Reductionism) ทั้งๆ ที่ความเป็นลอจิสติกส์และโซ่อุปทานนั้นเกิดจากความเป็นองค์รวม (Holism) ของกระบวนการสร้างคุณค่าเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าอย่างยั่งยืน ผมเข้าใจอย่างนี้ล่ะครับ ใครช่วยแนะนำหน่อยครับ!

Read More

มุมมองความคิดในการจัดการด้วยแนวคิดแบบลีน (1)

ทุกอย่างเริ่มที่มนุษย์เราครับ ลีนเริ่มที่เราและจบที่เรา ทุกครั้งที่ได้รับเชิญให้ไปบรรยายเรื่องลีนหรือเรื่องอะไรตาม ผมต้องมาคิดดูอีกครั้งว่า เราเข้าใจสิ่งเหล่านั้นได้ลึกซึ้งขึ้นหรือไม่ หรือว่าความเข้าใจในภาพรวมของสังคมหรือวงการสำหรับเรื่องของลีนแล้ว มันเป็นมากกว่าการลดของเสีย ซึ่งที่จริงแล้ว เรื่องของลีนนั้นไม่ใช่แค่ของเสีย(Defect) แต่เป็นความสูญเปล่า (Waste) มากกว่า ของหรือสินค้าที่ไม่ได้เป็นของเสียก็สามารถเป็นความสูญเปล่าได้ เพราะว่าลูกค้าไม่ต้องการ มิติเริ่มแรกของลีนอาจจะเริ่มที่ของเสียที่เป็นความสูญเปล่า แต่เมื่อมองในแง่ของการจัดการ ถ้าเรามองแค่การลดความสูญเปล่าแต่เพียงอย่างเดียวอาจจะไม่สามารถที่จะทำให้องค์กรอยู่รอดได้ ความเป็นลีนได้ถูกยกระดับหรือเลื่อนขั้นจากระดับปฏิบัติการ (Operational) ไปสู่ระดับยุทธศาสตร์ (Strategic) รวมทั้งการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของความต้องการของลูกค้า และในที่สุดแล้วความต้องการลูกค้าก็เป็นจุดสำคัญที่เราต้องให้ความสำคัญ ทุกอย่างเริ่มที่มนุษย์และจบที่มนุษย์ มนุษย์เป็นผู้ที่ต้องการปัจจัยต่างๆ ในการดำรงชีวิต มนุษย์เป็นผู้กินและผู้ใช้ และเราผู้ที่เป็นมนุษย์นั้นจะจัดการทำอย่างไรให้เกิดการตอบสนองที่พอดี และรองรับการเปลี่ยนแปลงในทุกรูปแบบ เพื่อให้เกิดการใช้ทรัพยากรโดยรวมอย่างมีประสิทธิภาพและยั่งยืน

ดร.วิทยา สุหฤทดำรง20 ต.ค. 2554

จาก การประชุมวิชาการวันพยาบาลแห่งชาติ “Nursing Innovation and Quality Management”

คณะแพทย์ศาสตร์ มหาวิทยาลัยเชียงใหม่

Read More

Perspectives – 13. อุบัติการณ์แห่งรักและเกลียด -- นามธรรมขององค์รวม

ผมหายหน้าไปนานครับจาก Perspective 12 จนมาถึงบทความนี้ ที่จริงนั้นผมไปต่างจังหวัดมาเมื่ออาทิตย์ที่แล้ว 25-27 พ.ย. 54 ผมไปงานแต่งงานที่จังหวัดพิษณุโลกมา แล้วก็เลยไปเที่ยวที่แม่สอด จ.ตากต่อด้วย ผมใช้เวลาเดินทางทั้งหมด 3วัน แน่นอนครับไปงานแต่งงานบรรยากาศต้องอบอวลไปด้วยความรัก (Love) แล้วใครจะไปรู้ว่าที่ผมหายไปประมาณ 10 วันจนนักศึกษา MBA ที่มหาวิทยาลัยนเรศวรสงสัยว่าผมหายไปไหน ใครจะรู้ว่าผมอาจจะเต็มอิ่มไปด้วยความรักก็ได้ แต่ที่แน่ๆ นั้นประเด็นสำหรับบทความนี้เป็นเรื่องที่เกี่ยวกับความรัก แต่ผมก็ลังเลใจอยู่อยู่หลายวันว่าจะเขียนในลักษณะใดดี ผมพยายามทำวิจัยค้นคว้าหาคำนิยาม (Definitions) ของความรักเสียด้วย แต่ก็ยังไม่มั่นใจนัก ที่จริงแล้วไม่ต้องหาเลยก็ได้ ลองไปฟังเพลงเอาก็ได้ ดูหนังดูละครก็น่าจะหาได้แล้ว หรือหันมาดูชีวิตรอบๆ ตัวเรา ผมก็น่าจะหาคำนิยามของความรักได้ไม่ยากนัก แต่ผมก็ยังไม่มั่นใจหรือลังเลใจในคำนิยามความรักของผมเสียแล้ว เรื่องนี้สร้างความสับสนใจและหงุดหงิดให้กับผมเป็นอย่างยิ่ง เพราะความรักที่ผมตั้งใจจะเขียนนั้นไม่ได้เป็นอย่างที่คิดเสียแล้ว

จนได้มาเจอ ร.ศ.ไว จามรมาน จากมหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ที่นั่งรถตู้จากสนามบินพิษณุโลกไปสอนที่ปริญญาโทที่คณะการจัดการ ม.นเรศวรเหมือนกันในช่วงระหว่างวันที่ 3-4 ธ.ค.54 ผมได้มีโอกาสเจออาจารย์ไวเพียงสองครั้งเท่านั้นตอนนั่งรถตู้ไปสอนหนังสือที่นี่ล่ะครับ ครั้งนี้เป็นครั้งที่สาม แต่ละครั้งนั้นน่าจะห่างกันประมาณหนึ่งปีประมาณนั้น ตกลงเจอกันปีละครั้ง ทุกครั้งเรามีเวลาคุยกันประมาณ 20 นาที แต่ว่าเรื่องราวที่ผมได้คุยกับอาจารย์ไวนั้นมีประโยชน์ต่อมุมมองของผมมากเลยครับ ต้องคารวะและขอบคุณอาจารย์ไวด้วยครับ เจอกันคราวนี้เราคุยกันเรื่องความซับซ้อน (Complexity) เพราะว่าผมมั่นใจในสาขาวิชาการนี้มากเพราะว่า นี่คืออนาคตของการจัดการ ผมพูดถึงองค์รวม (Holistic) คุณสมบัติของการอุบัติขึ้น (Emergent Property) และการบูรณาการ (Integration)

อาจารย์ไวเล่าถึงคำถามของอาจารย์ญี่ปุ่นท่านหนึ่งที่เคยสอนอาจารย์ไวว่า อาจารย์ญี่ปุ่นเคยถามอาจารย์ไวว่า “สี่เหลี่ยมและวงกลมมันเหมือนกันอย่างไร” อาจารย์ถามความเห็นของผม ผมก็ตอบไปว่า มันมีจุดศูนย์กลางเหมือน มันสมมาตร และมีเส้นรอบรูปเป็นพื้นที่ปิดเหมือนกัน อาจารย์ไวตอบว่า ที่จริงแล้วอาจารย์ญี่ปุ่นตอบว่า ทั้งสี่เหลี่ยมและวงกลมนั้นมาจากทรงกระบอก (Cylinder) ถ้าเรามองจากด้านบนของทรงกระบอก เราก็จะเห็นเป็นวงกลม ถ้าเรามองจากด้านข้าง เราก็จะเห็นเป็นสี่เหลี่ยม โอ้โห ใช่เลย ผมตอบในใจว่านี่ คือ การบูรณาการ แต่นี่คือ ปรากฎการของการอุบัติขึ้นหรือไม่ มันเป็นข้อสงสัยที่ยังอยู่ในหัวมาตลอดการเดินทางจนไปถึงการสอนหนังสือตลอดสองวันที่ม.นเรศวร รวมมาถึงวันพ่อวันนี้ด้วย เพราะว่าอะไรเล่าจะเป็นกลไกที่ทำให้เกิดเป็นทรงกระบอก

นิยามความรักที่แสนสับสนของผมก็เลยปนเปไปกับสี่เหลี่ยม วงกลมและทรงกระบอกไปอย่างช่วยไม่ได้จริงๆ ผมยังจำได้ถึงเพลง Rock สากลเพลงหนึ่งของใครจำไม่ได้ตอนเด็กๆ ที่ร้องว่า “I want to know what love is” มาถึงวันนี้ผมก็คิดว่าเราคงจะรู้แล้วล่ะว่า มัน คือ อะไร แต่ว่ามันทำให้ผมประหลาดใจมากกว่า และกระบวนการทางวิทยาศาสตร์ในการค้นหาความหมายหรือนิยามของความรักก็อาจจะล้มเหลวก็ได้ เพราะความรักนั้นมีมิติที่มากมายเหลือเกิน ส่วนมากความรักนั้นจะดูออกไปทางด้านบวก สดใส สวยงาม แต่ในขณะเดียวกันถึงแม้ว่าจะมีความทุกข์ทรมาน ถึงตายแทนได้อย่างพระเยซูเจ้าในศาสนาคริสต์ก็เป็นตัวแทนความรักได้ ถึงแม้ว่าลูกจะเลวอย่างไรพ่อแม่ก็ยังรัก ในหมู่โจรคนชั่วร้าย พวกเขาเหล่านั้นก็ยังมีความรักกันได้ ในหมู่คนรวยหรือคนจนจะไม่มีกินก็มีความรักกันได้ ถ้าเป็นอย่างนั้นแล้วความรักคงจะไม่มีตัวตนล่ะมั๊ง แล้วความรัก คือ อะไรล่ะ

ความรักในมุมมองของผมในเชิง Complexity Issue ยังไม่ได้อ้างถึง Theory นะครับ ซึ่งจะดูมากไปหน่อย ผมขอย้อนกลับมาในช่วงระว่างที่นั่งรถไปกับอาจารย์ไวซึ่งอาจารย์ได้ให้แง่คิดในการบูรณาการว่า ที่จริงแล้วเราเคยได้ยินกันว่า 1+1 =3 เป็นเหมือนการบูรณาการหรือ Synergy ก็คงจะไม่ใช่เสียแล้ว แต่น่าจะเป็น 1+1= One ซึ่งก็ยังคงจะเป็นหนึ่ง ผมฟังแล้วก็นึกในใจและตะโกนออกมาว่าใช่แล้วครับ ผมบอกอย่างนั้นเสมอ และ 1+1 ก็ยังเป็นส่วนหนึ่งของ One ซึ่ง One นั้นมีคุณสมบัติที่แตกต่างจาก 1 และ 1 นั่นทำให้ผมคิดว่า ความรักนั้นไม่ใช่เรื่องอย่างที่เราคิดและเห็น รวมทั้งที่เราเข้าใจกัน แต่เราก็พยายามที่จะยัดเหยียดทุกอย่างเป็นความรักกันไปหมด ในศาสนาศริสต์ก็เป็นศาสนาแห่งความรัก เพราะว่าพระเจ้ารักมนุษย์โลก (ผมเองก็นับถือศาสนาคริสต์นิกายคาทอลิกด้วยครับ) ในยามภัยพิบัติเราก็จะต้องรักกัน คนไทยรักกัน (แล้วคนชาติอื่นๆ เขาไม่รักกันหรือ) และมีนิยามความรักอีกมากมายเหลือเกินที่จะนับได้

ลองนึกภาพของคนสองคนรักกัน เขาทำอะไรกันบ้าง จับมือกัน มองหน้ากัน จูบกันหรือมีเซ็กส์ด้วยกัน มนุษย์เรานิยามความรักจากประสบการณ์เชิงกายภาพที่เกิดการเชื่อมโยงกันระหว่างคนสองคน ในทางตรงกันข้าม เมื่อคนเราเกลียดกัน ก็คงจะทำทุกอย่างที่ตรงกันข้ามกับที่เรียกว่าความรัก แล้วผลที่เกิดขึ้นล่ะครับ ก็คงจะตรงกันข้ามกับความรัก ผลของความรักมักจะสร้างสรรค์ (Creative) ส่วนผลของการเกลียดจะเป็นการทำลาย (Destructive) ดังนั้นผมจึงมองเห็นสิ่งที่อยู่เบื้องหลังทั้งความรักและความเกลียดว่าเป็นเรื่องเดียวกัน แล้วแต่ว่าจะอุบัติขึ้นมา (Emergent) ขึ้นมาในขั้วไหน รักหรือเกลียด? หรืออาจจะมีความเป็นกลางหรือที่เรียกกันว่า เป็นแค่เพื่อนกันหรือเปล่านะ ก็แล้วแต่ว่าเคมีมันจะเป็นอย่างไร ที่ว่าเคมีนั้นผมหมายถึงการตัดสินใจของคนแต่ละคนที่มามีปฏิสัมพันธ์กัน มาตัดสินใจร่วมกันมาแบ่งปันผลประโยชน์ซึ่งกันและกัน ตรงนี้ซึ่งคนเราเรียกว่า “รักกัน” หรือไม่ก็แก่งแย่งชิงผลประโยชน์ซึ่งกันและกันซึ่งคนเราเรียกว่า “เกลียดกัน”

ผมได้มาสนใจปรากฎการณ์ความรักก็ตรงที่มันมีคุณสมบัติของการอุบัติขึ้น (Emergence Property)ซึ่งเป็นประโยชน์ร่วมกันทั้งหมด (Whole) ของคนที่เกี่ยวข้องกัน ในทางตรงกันข้ามความเกลียดทำให้ผลประโยชน์ถูกแบ่งแยกและทำลายไป ลักษณะเหล่านี้เกิดจากการเชื่อมโยงกันและการมีปฏิสัมพันธ์กันผ่านการสื่อสารกันระหว่างหน่วยสภาวะ (Entity) ที่สามารถปรับตัวเองได้หรือมีความสามารถในการคิดและตัดสินใจได้ ซึ่งก็คือ “คน” นั่นเอง ถ้าตัดสินใจไปในทางเดียวกันหรือสอดคล้องกันก็จะเสริมกัน หรือถ้าขัดแย้งกันก็จะหักล้างกันไป นั่นเป็นเรื่องของธรรมชาติที่เกิดขึ้น ดังนั้นความรักเป็นเรื่องของธรรมชาติที่เกิดขึ้นและดับลง มันเป็นฟังก์ชั่นของการบูรณาการของระบบในธรรมชาติที่มีการเชื่อมต่อและรวมตัวกันภายใต้กฎใดกฎหนึ่งที่เรายังไม่รู้หรือไม่อาจจะรู้ได้เพื่อให้เกิดการปรับตัวและวิวัฒน์ไปตามสภาวะแวดล้อมที่เป็นพลวัต

ดังนั้นเหตุการณ์ต่างๆ ที่เกิดขึ้นรอบๆ ตัวเรา ไม่ว่าจะเป็นเรื่องดีหรือร้ายนั้นก็เป็นเพราะว่า มันเป็นไปตามธรรมชาติภายใต้กฎใดกฎหนึ่ง ไม่ใช่เฉพาะเรื่องความรักหรือความเกลียดเท่านั้น ทุกอย่างทุกหน่วยสภาวะ (Entity) ในระบบต่างๆ ที่เป็นทั้งระบบย่อยและระบบใหญ่ล้วนแต่มีความเชื่อมโยงและเชื่อมต่อกันอย่างไม่รู้จบ ทั้งที่เปิดเผยและที่ซ่อนเร้นอยู่ซึ่งเราไม่สามารถรับรู้ได้ จนถึงเวลาที่เหมาะสมมันจึงอุบัติขึ้นมา บางครั้งก็เป็นความโชคดีหรือไม่ก็โชคร้าย แต่ส่วนใหญ่แล้วเรามักจะไม่ชอบอะไรที่อุบัติขึ้นมาโดยที่เราไม่รู้เนื้อรู้ตัว แต่ก็ไม่ใช่ทุกเรื่องที่เกิดขึ้นมานั้นจะต้องเกิดแบบไม่รู้เนื่อรู้ตัวหรือทำให้เราต้องประหลาดใจ ทั้งๆ ที่มีเรามีเรื่องราวมากมายที่เราจัดการวางแผนจนเราสามารถที่จะควบคุมการอุบัติขึ้นมาได้ ในทางตรงกันข้าม ถ้าเราไม่วางแผนและควบคุมไว้ แน่นอนครับโอกาสของอุบัติที่เป็นเหตุร้ายก็อาจจะเกิดขึ้นได้เช่นกัน ที่เรามักจะเรียกกันว่า Emergency หรืออุบัติเหตุ ผมรู้สึกว่าอุบัติเหตุไม่ใช่อะไรที่เราคาดไม่ถึงหรือควบคุมไม่ได้ แต่เป็นอะไรก็ตามที่เราไม่ได้ใส่ใจหรือควบคุมวางแผนมันต่างหาก แต่ก็มีหลายสิ่งหลายอย่างที่อยู่รอบๆ ตัวเราที่เราไม่สามารถควบคุมได้ เราก็ใช้กฎหมายสาธารณะเป็นตัวควบคุมการอุบัติขึ้นมา ดังนั้นถ้าคนขับรถในถนนปฏิบัติตามกฎจราจร อุบัติเหตุก็ลดลง

ดังนั้นความรักในมุมมองของผมในเชิงการอุบัติขึ้นมาขององค์รวม จึงเป็นเรื่องปกติในธรรมชาติ โดยเฉพาะในสังคมมนุษย์ที่เป็นระบบของสิ่งมีชีวิตที่เป็นหน่วยสภาวะ (Entity)ซึ่งถือว่ามีสติปัญญาในการคิดและตัดสินใจ เมื่อหน่วยสภาวะที่เป็นคนมามีปฏิสัมพันธ์กันจนเกิดการอุบัติขึ้นมาก็ย่อมจะมีความหลากหลาย (Diversity)เป็นได้ทั้งความรักและความเกลียด และเมื่อบริบทของแต่ละหน่วยสภาวะมีความหลากหลาย

ด้วยแล้วผลลัพธ์ที่ได้ก็ย่อมแตกต่างกันออกไป แต่ที่แน่ๆ ผลลัพธ์ที่ได้จากการมีปฏิสัมพันธ์กันในระบบจนเกิดการอุบัติขึ้นมานั้นจะเป็นที่ยอมรับกันจากหน่วยสภาวะที่มามีปฏิสัมพันธ์กันจนกลายเป็น One (ความรัก) หรือเป็นหนึ่งเดียวกัน หรือกลายเป็น 0 (ความเกลียด) ที่แยกกันอยู่หรือรวมกันไม่ได้

ท่ามกลางเสียงเพลงที่ให้คนไทยรักกันในยามที่เกิดภัยพิบัติ แต่ก็มีเหตุการณ์ที่ทำให้คนไทยต้องเถียงกันหรือเกลียดกันชั่วขณะที่อุบัติขึ้นมา ถ้าคนไทยจะรักกันได้นั้น ไม่จำเป็นที่จะต้องให้บริบทของสังคมเกิดภัยพิบัติกันเสียก่อนแล้วค่อยมารักกัน ผมไม่ค่อยชอบเหตุและผลอย่างนี้เท่าไรนัก ดูเหมือนว่าเป็นความกลัวของสังคมว่า เพราะว่าในขณะที่บริบทของสังคมปัจจุบันที่เป็นอยู่นั้นคนเรามักจะไม่รักกัน บริบทของสังคมอาจจะไม่ได้กำลังล่มสลาย แต่คนก็ไม่ได้รักกันเพื่อที่จะสร้างความเจริญหรืออุบัติความเจริญขึ้นมา เมื่อบริบทของสังคมถูกภัยธรรมชาติกระทำจนดูเหมือนว่ามนุษย์ในระบบกำลังจะสูญเสียผลประโยชน์ไป ระบบในสังคมที่สามารถปรับตัวได้ก็เร่งส่งข้อมูลข่าวสารสำหรับการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างคนด้วยกันกันเพื่อสร้างความช่วยเหลือพิเศษให้อุบัติขึ้นมาเพื่อรักษาผลประโยชน์ของส่วนรวม ด้วยเหตุนี้เพราะมันเป็นสิ่งดีงามเราจึงเรียกมันว่าความรักนั่นไงครับ ผมเลยเชื่อว่า ความรักนั้นไม่สามารถนิยามได้ ความรักเป็นมิติหรือ Projection ของสังคมที่ทอดลงบนความนึกคิดของมนุษย์ที่สร้างประโยชน์ให้ตัวเองในส่วนสร้างสรรค์และทำให้เกิดความสมดุลกับความเกลียด แต่ก็คงไม่จำเป็นที่จะต้องเท่ากันเสมอไป สุดท้ายแล้วก็ต้องอยู่ในสัดส่วนใดสัดส่วนหนึ่งที่เหมาะสมเพื่อให้สังคมนั้นอยู่รอด

เมื่อความรักเป็นพื้นฐานของสังคมที่สะท้อนให้เห็นถึงนามธรรมของการเกิดขึ้นขององค์รวมในมุมมองของผมแล้ว และถ้าเราเข้าใจการอุบัติขึ้นมาขององค์รวมว่ามันมีกลไกอย่างไรแล้ว เราก็น่าจะออกแบบอนาคตของเราใหม่ (Redesigning the Future) ได้ให้เป็นไปตามสิ่งที่เราต้องการ

Read More