Life - ฝันให้ไกล ไปให้ถึง .. สู้ต่อไป ทาเคชิ ไอ้มดแดง ส.ค.ส 2555

ผมหายไปนานพอสมควรครับ ประมาณ 10 วัน กว่าจะกลับมาจาก Trip ทางภาคตะวันตกของไทยก็ปาเข้าไปเกือบจะสิ้นปีและปีใหม่เสียแล้ว ก่อนหน้านี้ก็ลงไปทางใต้มาครับ และวันต่อมาก็มีงานสัมนาที่ Bitec แล้วก็ตามด้วยการ Present งาน Project ที่ทำอยู่ ก็เลยไม่ค่อยจะว่างสำหรับที่จะมาคิดหรือเขียนอะไรก็ไม่รู้ให้ท่านทั้งหลายอ่านกัน

ไป Trip ทางตะวันตกที่เมืองกาญจนบุรีครั้งนี้ได้ไปหลบความวุ่นวายทั้งหลายไปสัมผัสกับธรรมชาติบ้าง ได้เห็นความนิ่งและสงบของธรรมชาติเผื่อว่าจะคิดอะไรๆ ออกบ้าง เคยได้อ่านจากหนังสือมาว่า มนุษย์นั้นพยายามปรับจูนคลื่นชีวิตกับธรรมชาติด้วยการทำสมาธิ เหมือนกับการปรับคลื่นสมองหรือจิตกับธรรมชาติ ดูก็เป็นไปได้นะครับ ผมเคยอ่านหนังสือที่มีชื่อเรื่องว่า “ผู้ชายที่เคยหายใจไม่เป็น” เป็นเรื่องราวของฝรั่งที่มาอยู่เมื่องไทยและเรียนเขียนภาษาไทยจนเขียนหนังสือเล่มนี้ออกมา ก็น่าประทับใจอยู่ครับ ในหนังสือเขาเล่าเรื่องราวของเขาในการเป็นครูสอนโยคะ นั่นน่าจะเป็นที่มาของชื่อหนังสือนี้ ว่าหลังจากได้ฝึกโยคะแล้ว ทำให้เขาได้หายใจเป็น หรือการใช้ชีวิตเป็น

สิ่งมีชีวิตหลายชนิดก็มีการหายใจตามที่เราได้เรียนรู้มาจากวิชาชีววิทยา แล้วคนเราจะหายใจให้เป็นนั้นเป็นอย่างไร ในมุมมองของผมนั้น ค่อยข้างจะชอบคำว่า “หายใจไม่เป็น”แล้วก็พยายามจะเชื่อมโยงกับความเป็นชีวิต และการมีชีวิต ผมมองว่าเราสามารถ “หายใจได้” นั้นเป็นชีวิต แต่การ “หายใจเป็น” นั้นคือ การมีชีวิต แล้วการมีชีวิตนั้น คือ อะไร ชีวิตในมุมของผม คือ การสร้างคุณค่า (Value) ให้กับตัวเองและสิ่งแวดล้อมเพื่อการอยู่ร่วมกัน ทุกคนที่เกิดมาและมีชีวิตนั้นย่อมสร้างคุณค่าให้กับตัวเองและสิ่งแวดล้อมไม่มากก็น้อย

คนเป็นสิ่งมีชีวิตชนิดหนึ่งที่มีกระบวนการสร้างคุณค่าที่ซับซ้อนที่สุดชนิดหนึ่ง บางก็ว่าคนเราเป็นสัตว์ที่ประเสริฐที่สุดในโลกหรือทรงปัญญาที่สุด หรือบางคนก็มองว่าที่จริงแล้วคนหรือมนุษย์อย่างเรานี่แหละ เลวยิ่งกว่าสัตว์เสียอีก ทั้งๆที่คนเรามีสติปัญญาที่สูงกว่าสัตว์อื่นๆ ทั้งหมด แต่วันนี้ผมอยากจะพูดถึงเรื่องที่เป็นองค์ประกอบที่สำคัญของการมีชีวิตของมนุษย์ นั่น คือ ฝัน

ผมว่าทุกคนต้องฝัน ต้องคิด ต้องมีความปรารถนา สถานะของการฝันมีทั้งที่ฝันกันตอนหลับที่เราไม่สามารถควบคุมความฝันได้ แต่อาจจะมาจิตใต้สำนึกต่างภายในจิตใจเรา แต่ฝันที่ผมจะพูดถึงนี้เป็นฝันกลางวันที่หลายคนบอกว่าเป็นเรื่องราวที่เหลวไหล เพราะมัวแต่ฝัน ไม่ยอมทำงาน ผมคิดว่าฝันกลางวันนี้แหละสร้างโลกให้เราทุกวันนี้ ผมเชื่อว่าทุกคนนั้นฝันกลางวันกันทั้งนั้น แต่ใครจะมาเล่าให้ฟังกันบ้างนั้นก็เป็นอีกเรื่องหนึ่ง ในหลายๆ โอกาสเรามักจะเห็นว่าเราจะต้องหลับตาฝัน เหมือนการนอนหลับเพื่อให้ฝัน นั่นเป็นการเปรียบเทียบว่า เราต้องมองไปข้างหน้าในสถานะที่เรามองไม่เห็น หลายๆ ครั้งเรื่องราวที่อยู่ข้างเราในปัจจุบัน มันไม่น่าจะพิศมัยเสียเท่าไรเลย ก็เลยต้องหลับตา เราเองถ้าจะฝันก็คงจะไม่ได้ฝันเรื่องอะไรนอกจากเรื่องที่เกี่ยวข้องกับเราเอง ชีวิตเราเองและคุณค่าต่างๆที่ดีกว่าเพื่อชีวิตที่ดีกว่าเท่านั้น ทุกคนมีสิทธิที่จะฝันครับ!

พอฝันกันไปเรียบร้อยแล้ว ที่เหลือแล้วเราจะทำอะไรกับฝันนั้นได้บ้าง ผมแบ่งออกเป็นสองประเภท คือ คนหาฝันและคนสร้างฝัน เราเองฝันกันทุกเรื่องแหละครับ คนเราทุกคนมีความปรารถนากันทุกคนและต้องมองไปข้างหน้าเพื่อสิ่งที่ดีกว่ากันทุกคน ไม่มีใครอยากอยู่กับที่หรอกครับ คนที่หาฝันนอกจากจะเป็นคนที่ฝันแล้ว แต่ก็ไม่ได้พยายามที่จะทำให้ฝันนั้นเป็นจริงขึ้นมา เพียงแต่รอให้ฝันนั้นเป็นจริง ซึ่งก็แล้วแต่ครับ บางครั้งการรอฝันนั้นก็เป็นจริงขึ้นมาโดยไม่ออกแรง แต่อาจจะเป็นผลพวงของการสร้างฝันของคนอื่นๆ แล้วเราได้รับผลประโยชน์ตามมาอีกทอดหนึ่ง ส่วนคนอีกประเภทหนึ่ง คือ คนสร้างฝัน คนเหล่านี้ใช้ฝันเป็นแรงบันดาลใจให้เราได้สร้างฝันให้เป็นจริงขึ้นมาได้

ในชีวิตคนเรานั้นเมื่อฝันแล้ว ถ้าไม่รอหรือวิ่งหาฝันก็ต้องสร้างฝันอย่างใดอย่างหนึ่ง หรือจะต้องมีการแบ่งสัดส่วนของการหาฝันและสร้างฝัน แต่ส่วนใหญ่คนที่ประสบความสำเร็จตามที่ฝันไว้นั้น มักจะเป็นคนที่สร้างฝันมากกว่า เหมือนกับคนที่รวยขึ้นมาได้ ไม่ใช่เพราะโชคดี แต่เป็นเพราะความฝันและแรงบันดาลใจในการสร้างฝันและสานฝันต่อไปอย่างไม่มีที่สิ้นสุด

สำหรับปีใหม่ 2555 นี้ ผมขอให้ทุกท่านมีความสุขมากๆ สุขภาพร่างกายแข็งแรงสมบูรณ์ ฝันสิ่งใดก็นอกจากหาฝัน ก็ขอให้สร้างฝันนั้นให้เป็นจริงเสมอไป

Read More

Perspective 17 - มาทำความเข้าใจกับโซ่อุปทานระดับโลก (F-35 Global Supply Chain)

นึกถึงคำพูดของบัญฑิต อึ้งรังษี ที่กล่าวว่า “จะต้องเป็นที่หนึ่งให้ได้ และก็ไม่ใช่แค่ที่หนึ่งในประเทศเท่านั้น แต่จะต้องเป็นที่หนึ่งของโลกให้ได้”แล้วเราก็ได้ยินคำว่า Global Supply Chain หรือโซ่อุปทานระดับโลกอยู่บ่อยครั้ง แต่คงจะไม่ใช่ในแง่ที่ดีนัก เพราะเหตุภัยพิบัติในประเทศไทยเป็นต้นเหตุที่ทำให้เกิดน้ำท่วม และสร้างผลกระทบให้เกิดการหยุดชะงักของโซ่อุปทานระดับโลก ผมได้ยินหลายคนพูดถึงกัน บางคนอาจจะไม่เคยนึกถึงว่าฐานการผลิตในประเทศไทยนั้นจะสร้างผลกระทบไม่ทั่วโลกเช่นนี้ แต่มันก็ไม่น่าจะภูมิใจเสียเท่าไหร่เลย แล้วความเป็นโซ่อุปทานและโซ่อุปทานระดับโลกนั้นมันมีอยู่แค่ที่เราเห็นและสัมผัสกันได้เท่านี้หรือ จะเหมือนกับโซ่อุปทานที่เกิดขึ้นในประเทศไทยในกลุ่ม SME หรืออุตสาหกรรมท้องถิ่นหรือไม่ คำตอบของผม คือ หลักการและแนวคิดเหมือนกัน แต่แตกต่างกันที่บริบท สิ่งที่สัมผัสและรับรู้ได้จะแตกต่างกันไปตามบริบท

ถ้านึกถึงโซ่อุปทานแล้ว ส่วนใหญ่ที่เห็นพูดกันในข่าวทั่ว ๆไป เราจะเข้าใจกันว่าเป็นโซ่การผลิต ... นั่นก็ใช่ครับ การผลิตเป็นบริบทหนึ่งของการสร้างคุณค่าในรูปแบบของผลิตภัณฑ์และการบริการ และอีกส่วนที่สำคัญมากก็คือ ลอจิสติกส์ เพราะว่าถ้าไม่มีลอจิสติกส์แล้ว การผลิตจะไม่มีวัตถุดิบและชิ้นส่วนสำหรับการผลิตหรือลูกค้าได้ไม่ได้รับผลิตภัณฑ์และบริการตามที่คาดหมาย นั่นหมายถึงธุรกิจไม่เกิดขึ้น ดังนั้นเมื่อพูดถึงโซ่อุปทานแล้วต้องมองให้ครอบคลุมไปทั่วทั้งโซ่อุปทานตั้งแต่ต้นน้ำจนถึงมือของลูกค้า ทุกคนหรือผู้มีส่วนเกี่ยวข้องจะต้องดำเนินงานร่วมกันตลอดโซ่อุปทานเพื่อให้ได้ผลิตภัณฑ์และบริการสำหรับลูกค้า แต่ว่าการที่จะมุ่งเน้นให้ความสนใจในการปรับปรุงกิจกรรมในโซ่อุปทาน เราก็สามารถที่จะดำเนินการในส่วนไหนก็ได้หรือถ้ามีพลังหรือกำลังมากจะดำเนินการตลอดทั้งโซ่อุปทานก็ได้ ก็จะได้ผลดีเป็นอย่างยิ่ง

กิจกรรมในโซ่อุปทานนั้นไม่ได้มีแค่การผลิตและลอจิสติกส์เท่านั้น เวลาที่เรากล่าวถึงโซ่อุปทานเรามักจะไม่ได้รวมเอากิจกรรมอื่นๆ ที่เป็นส่วนต่างๆ ของโซ่อุปทานเข้าไปด้วย ถ้าจะว่าไปแล้วควรจะพูดว่า “กว่าจะมาเป็นผลิตภัณฑ์และบริการให้กับลูกค้าได้นั้น ทุกกิจกรรมในโซ่อุปทานมีส่วนในการสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์และบริการ” มีการให้ความหมายของโซ่อุปทานที่กว้างและครอบคลุมเกือบทุกกิจกรรมที่มีส่วนในการสร้างสรรค์คุณค่า จุดมุ่งหมายของคำว่า “โซ่อุปทาน” เพื่อต้องการที่จะสื่อสารให้เห็นถึงความเป็นองค์รวม (Holism) หรือเป็นระบบ (Systemic) ทุกคนนั้นเป็นส่วนหนึ่งของระบบ ทุกคนมีความหมายและมีความสำคัญต่อความเป็นไปของระบบ ดังที่เราได้เห็นเหตุการณ์ภัยพิบัติที่เกิดขึ้นในประเทศไทยว่า ประเทศเราเป็นส่วนหนึ่งของระบบโลก เมื่อประเทศเราเกิดปัญหา โลกก็เกิดปัญหาด้วย

เมื่อเรากล่าวถึงความเป็นโซ่อุปทานเราไม่ได้เห็นแค่องค์ประกอบของโซ่อุปทานเท่านั้น แต่เราได้เห็นความสัมพันธ์ขององค์ประกอบที่เป็นเครือข่าย (Network) ขององค์ประกอบในโซ่อุปทานด้วย ผลิตภัณฑ์และบริการรวมทั้งความสามารถในการเปลี่ยนแปลงของโซ่อุปทานเกิดขึ้นมาจากคุณค่าขององค์ประกอบต่างๆ และความสัมพันธ์และปฏิสัมพันธ์ขององค์ประกอบต่างๆ ที่สร้างผลลัพธ์ของโซ่อุปทานที่ออกมาในรูปของผลิตภัณฑ์และบริการ ดังนั้นเมื่อกล่าวถึงโซ่อุปทาน เราควรจะเห็นความเป็นระบบ (Systemic Structure) หรือความเป็นองค์รวม (Holism) ที่ประกอบไปด้วยคุณค่าย่อยต่างๆ และความสัมพันธ์ระหว่างคุณค่าย่อยเหล่านั้นด้วย

แต่ส่วนมากเราจะศึกษาโซ่อุปทานในมุมขององค์ประกอบของโซ่อุปทานหรือมองกันเฉพาะฟังก์ชั่นในโซ่อุปทานกันเป็นส่วนใหญ่ว่า โซ่อุปทานนั้นมีองค์ประกอบอะไรบ้าง? แต่ไม่ค่อยได้เห็นการศึกษาถึงผลกระทบของการจัดการความสัมพันธ์และปฏิสัมพันธ์ขององค์ประกอบต่างๆ ในโซ่อุปทาน เรามักจะเข้าใจโซ่อุปทานในเชิงสถิตย์ (Static) มากกว่าในเชิงพลวัต (Dynamics) ทั้งๆ ที่ความจริงแล้ว บริบทของโซ่อุปทานนั้นมีความเป็นพลวัตสูงสำหรับสถานการณ์ในปัจจุบัน ความเข้าใจโซ่อุปทานในมุมเดียวนั้นอาจจะทำให้เราเข้าใจโซ่อุปทานไม่ลึกซึ้งเท่าไรนัก ซึ่งจะทำให้ได้ใช้ประโยชน์จากแนวคิดนี้ได้ไม่เต็มประสิทธิภาพ มันเป็นความจริงว่า โครงสร้างและองค์ประกอบของโซ่อุปทานในเชิงสถิตย์มีความสำคัญและเป็นพื้นฐานให้กับความสัมพันธ์และการมีปฏิสัมพันธ์กันระหว่างองค์ประกอบกันเองในโซ่อุปทาน แต่ว่าพฤติกรรมเชิงพลวัตของโซ่อุปทานที่สามารถรองรับกับบริบทที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาจะขึ้นอยู่กับการจัดการความสัมพันธ์และการมีปฏิสัมพันธ์กันขององค์ประกอบในโซ่อุปทาน ดังนั้นโซ่อุปทานต้องมีคุณสมบัติเชิงพลวัตเพื่อที่จะรับมือกับบริบทที่มีความเป็นพลวัต นั่นหมายความว่า โซ่อุปทานจะต้องมีความสามารถในการปรับตัวให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงของลูกค้าและบริบทต่างๆของกระบวนการสร้างคุณค่า

สิ่งที่ Global Supply Chain ต่างจาก Local Supply Chain ก็คือ บริบทขององค์ประกอบของโซ่อุปทานที่กระจายไปอยู่ทั่วโลก และโดยเฉพาะลูกค้าผู้รับคุณค่าที่กระจายไปอยู่ทั่วโลก บริบทของความเป็น Global หรือระดับโลกก็คือ การเชื่อมต่อกันและการมีปฏิสัมพันธ์กันจะมีความยุ่งยากและมีรายละเอียดมากกว่าโซ่อุปทานในระดับท้องถิ่นทั่วไป บางครั้งก็กลายเป็นความสัมพันธ์ที่ค่อนข้างซับซ้อน ลองนึกภาพการเดินทางไปยังจังหวัดต่างๆ ในประเทศ กับการเดินทางไปยังประเทศต่างๆ ในโลก เช่นเดียวกันกับการเดินทางของวัตถุดิบและชิ้นส่วนต่างๆ ที่อยู่ในท้องถิ่นหรือในประเทศกับการเดินทางของชิ้นส่วนและวัตถุดิบที่ไปทั่วโลก ความยุ่งยากและรายละเอียดที่มากขึ้นของความเป็นระดับโลก (Global) ได้กลายมาเป็นปัจจัยหนึ่งที่สำคัญในการจัดการโซ่อุปทานระดับโลก ไม่ว่าจะเป็นขั้นตอนทางการค้า พิธีการศุลกากร ภาษี ข้อตกลงและความร่วมมือทางการค้าระหว่างประเทศ ประเด็นเหล่านี้เป็นประเด็นในการจัดการความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบในโซ่อุปทาน ยิ่งมีปัญหาในประเด็นเหล่านี้มากเท่าไร เราก็จะมีต้นทุนและเสียเวลาในการดำเนินงานมากขึ้นเท่านั้น ทั้งๆ ที่กิจกรรมเหล่านี้ไม่ได้มีส่วนในการเพิ่มคุณค่าให้กับลูกค้าเลย กิจกรรมเหล่านี้ถือว่าเป็น Soft Side ของการจัดการโซ่อุปทาน ส่วนกิจกรรมการเพิ่มคุณค่าในตัวสินค้าและบริการนั้นถือว่าเป็น Hard Side ของโซ่อุปทาน ลูกค้าจะใช้ประโยชน์จากคุณค่าที่เกิดจาก Hard Side แต่ผลิตภัณฑ์และบริการจะไม่ถึงมือลูกค้าได้เลย ถ้าเราไม่ได้มีการจัดการในด้าน Soft Side

ลองนึกภาพการเดินทางจากประเทศหนึ่งไปยังอีกประเทศหนึ่ง กฎระเบียบและขั้นตอนในแต่ละประเทศก็จะแตกต่างกันไป ยิ่งโซ่อุปทานครอบคลุมผู้จัดส่งวัตถุดิบไปในหลายๆ ประเทศทั่วโลกรวมทั้งลูกค้าที่อยู่ในประเทศต่างๆ ทั่วโลกด้วยแล้ว การจัดการความสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดส่งวัตถุดิบจากหลายประเทศเพื่อที่จะนำส่งผลิตภัณฑ์และบริการไปให้กับลูกค้าในประเทศต่างๆ ทั่วโลกก็จะมีความสำคัญและมีผลกระทบต่อสมรรถนะของโซ่อุปทานโดยรวมด้วย

คราวนี้ลองมาดู The F-35 Global Supply Chain จากนิตยสาร Blooberg Businessweek ฉบับเดือน September 2011 เครื่องบินขับไล่ F-35 ซึ่งเป็นเครื่องบินขับไล่ที่มีราคาแพงที่สุดเท่าที่กระทรวงกลาโหมสหรัฐเคยว่าจ้างในการผลิต ผู้รับช่วงในการผลิต คือ Lockheed Martin และ Pratt & Whitney ซึ่งจะได้เงินไปเกือบๆ 500 พันล้านดอลลาร์ โครงการนี้จะประกอบไปด้วยผู้จัดส่งวัตถุดิบและชิ้นส่วนต่างๆ มากกว่า 1300 รายจาก 9 ประเทศและจาก 48 รัฐในประเทศสหรัฐอเมริกา ดูภาพประกอบ แล้วคิดว่ามันน่าจะมีความยุ่งยากขนาดไหน

ที่มา: http://www.businessweek.com/magazine/the-f35s-global-supply-chain-09012011-gfx.html

ความจริงแล้วความเป็น Global Supply Chain นั้นก็ไม่จำเป็นที่จะต้องเป็นสินค้ามีราคาแพงหรือมีเทคโนโลยีระดับสูงๆ สินค้าธรรมดาๆที่เรากินเราใช้อยู่ทุกวันนี้ก็สามารถอยู่ใน Global Supply Chain ได้ แต่ประเด็นของผมก็คือ เราได้รับรู้ถึงความเป็น Global Supply Chain ได้อย่างไรบ้าง เรารู้สึกหรือไม่ว่าเราเป็นส่วนหนึ่งของระบบโลกหรือเป็นส่วนหนึ่งของโลกภิวัฒน์ เรามองเห็นโลกอย่างไร หรือเรามองเห็นแต่ตัวเอง ซึ่งมักจะทำให้เราคิดว่าตัวเองเป็นศูนย์กลางอยู่เสมอ ทั้งๆ ที่เราเองก็ไม่ได้เป็นเจ้าของผลิตภัณฑ์ระดับโลกอะไรเลย เราก็เป็นแค่ผู้รับจ้างผลิตซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของ Global Supply Chain ซึ่งก็ไม่ได้ผิดอะไร ถ้าเราจะเป็นแค่ผู้รับจ้างผลิต แต่เราก็ต้องมองเห็นและเข้าใจความเป็น Global Supply Chain เพราะว่าถ้าเราไม่เห็นโลกและเข้าใจโลกแล้ว เมื่อเกิดเหตุการณ์ในตลาดโลกหรือเกิดเหตุการณ์ในโซ่อุปทานระดับโลก เราที่เป็นส่วนหนึ่งก็จะได้รับผลกระทบโดยตรง โซ่อุปทานระดับโลกเป็นการลงทุนที่สูง ผลตอบแทนก็สูง ในขณะเดียวกันความเสียหายก็สูงตามไปด้วย

ความเป็น Global Supply Chain เป็นการลงทุนที่สูง ดังนั้นข้อมูลในการวิเคราะห์ความเป็นไปได้ของผลิตภัณฑ์และบริการในแต่ละตลาดทั่วโลกจึงมีความสำคัญมาก เพราะว่าถ้าผิดพลาดไป นั่นก็หมายความว่า การลงทุนไปใน Global Supply Chain นั้นจะทำให้เกิดการขาดทุนอย่างมหาศาล แทนที่จะเป็นกำไรอย่างมหาศาล ความต้องการของลูกค้าในระดับโลกจะเป็นตัวกำหนดหรือออกแบบเครือข่ายโซ่อุปทานระดับโลกเพื่อหาเครือข่ายผู้ผลิตที่มีความชำนาญและต้นทุนที่ต่ำกว่าตามแหล่งผลิตทั่วโลก รวมทั้งเครือข่ายลอจิสติกส์ในการนำส่งผลิตภัณฑ์และบริการให้ถึงตลาดเป้าหมาย การตัดสินใจในระดับโซ่อุปทานโลก (Global Decision Level) จึงเป็นการตัดสินใจเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Decision) เพื่อสร้างเครือข่ายโซ่อุปทาน (Supply Chain Network) ในการตอบสนองอย่างมีโครงสร้างเชิงระบบเพื่อรองรับความเป็นพลวัตของตลาดและความไม่แน่นอนของสภาวะแวดล้อมตามธรรมชาติที่จะมีผลต่อการดำเนินงานของเครือข่ายโซ่อุปทาน ดังนั้นเครือข่ายโซ่อุปทาน (Supply Chain Network) ใดที่สามารถใช้ประโยชน์จากการจัดการความสัมพันธ์และการมีปฎิสัมพันธ์ของสมาชิกในเครือข่ายโซ่อุปทานก็จะสามารถปรับตัวให้เข้าการเปลี่ยนแปลงได้ หรือสามารถฟื้นตัวได้เองจากสภาพความเสียหายที่ได้รับจากภัยพิบัติ และสามารถปรับองค์กรได้ด้วยตนเองจนเกิดการอุบัติขึ้นใหม่ของเหตุการณ์ในเครือข่ายโซ่อุปทานเพื่อทำให้เครือข่ายโซ่อุปทานระดับโลกสามารถอยู่รอดได้ในทุกสถานการณ์

Read More

Perspective 16 - โซ่อุปทานแบบลีน มุ่งสู่ความสามารถในการฟื้นฟูตัวเอง (Resilience) และความแข็งแกร่ง (Robustness)

จากบทความที่แล้ว Perspective 15 ที่มีการพูดถึงเรื่องของ Lean Supply Chain ในเครือข่ายโซ่อุปทานระดับโลก (Global Supply Chain) และยังมีการพูดถึงว่าการทำโซ่อุปทานให้มีความเป็นลีน (Lean) นั้นมีความเหมาะสมหรือไม่ ที่จริงแล้วถ้าเรายังเข้าใจเรื่องลีนไม่หมดหรือไม่ลึกซึ้ง เราก็ยังคงต้องสงสัยกันไปเรื่อยๆ อย่างนี้แหละครับ ความเป็นลีนนั้นไม่ใช่แค่ลักษณะทางกายภาพที่เราเห็นว่ามีสินค้าคงคลังที่น้อยหรือเป็นศูนย์ (Zero Inventory) หรือมีลักษณะที่ทันเวลาพอดี (Just in Time) เท่านั้น ลีนนั้นเป็นมากกว่าที่เราได้เห็นและสัมผัสได้ ลีนนั้นเป็นวัฒนธรรมและจิตวิญญาณของการสร้างสรรค์คุณค่าให้กับสังคมมนุษย์ สำหรับลีนในเชิงกายภาพนั้นบริษัทโตโยต้าได้ค้นพบและปฏิบัติกันมานานกว่า 70ปีแล้วในนามของ Toyota Production System (TPS) จิตวิญญาณแห่งการพัฒนาและปรับปรุงอย่างต่อเนื่องทำให้บริษัทโตโยต้าได้พัฒนาแนวคิด Toyota Production System ไปสู่ Toyota Way เพื่อความเป็นเลิศในผลิตภัณฑ์และธุรกิจ ลีนในปัจจุบันคงจะไม่ใช่แค่ระบบ TPSในอดีต แต่ลีนในปัจจุบันก็จะต้องมุ่งสู่การสร้างวัฒนธรรมและจิตวิญญาณเหมือนใน Toyota Way สำหรับผมนั้นยังศรัทธาในความเป็นลีนและโซ่อุปทานอยู่เสมอ เพราะทั้งสองแนวคิดนี้เป็นเรื่องความจริงที่เป็นธรรมชาติ แล้วทำไมเราต้องปฏิเสธแนวคิดทั้งสองนี้ด้วยเล่า ถ้าเราเข้าใจทั้งสองแนวคิดนี้แล้ว เราก็น่าจะรับทั้งสองแนวคิดนี้ได้และยอมรับในความเป็นไปและความลงตัวตามธรรมชาติของแนวคิดทั้งสอง ไม่มีใครได้อะไรทุกอย่างและไม่อะไรเป็นที่สุดหรอกครับ ทั้งหมดที่เราเห็นนั้นมันไม่เที่ยง แต่ความจริงเท่านั้นที่คงอยู่ โซ่อุปทานแบบลีนก็ คือ ความจริงนั้น ที่สำคัญเมื่อเราเข้าใจ แล้วเราก็ยิ่งเข้าใจความเป็นลีนและโซ่อุปทานมากยิ่งขึ้นในมุมและมิติที่ขยายออกไป

แนวคิดโซ่อุปทานในการจัดการผลิตที่มีแหล่งวัตถุดิบและการผลิตกระจายไปทั่วโลกนั้นก็ยังคงได้รับการยอมรับอยู่ หลักการนั้นก็ยังคงใช้ได้ตามวัตถุประสงค์ของโซ่อุปทานทั่วไป เพราะว่าผลิตภัณฑ์และการบริการมีความซับซ้อนมากขึ้นตามความต้องการของลูกค้า หลายบริษัทๆ จึงต้องมุ่งเน้นตามความสามารถของตัวเองเป็นหลัก จึงทำให้เกิดการจัดจ้างจากภายนอกหรือ Outsourcing ใครเก่งเรื่องใดก็ทำเรื่องนั้นเป็นหลัก ทำให้โครงสร้างของโซ่อุปทานเปลี่ยนแปลงไปในมุมที่มีความซับซ้อนมากขึ้น ในขณะเดียวกันโซ่อุปทานในยุคปัจจุบันก็ยังต้องการโครงสร้างที่มีความว่องไวในการตอบสนองทั้งในรูปแบบของปริมาณและรูปแบบผลิตภัณฑ์ที่เปลี่ยนแปลงไปตามความต้องการของลูกค้า รวมทั้งความสามารถในการออกผลิตภัณฑ์ใหม่ด้วย

สิ่งหนึ่งที่แนวคิดแบบลีนและโซ่อุปทานมุ่งเป้าไปในทิศทางเดียวกันก็ คือ การตอบสนองต่อคุณค่าที่ลูกค้าต้องการ ดังนั้นทั้งลีนและโซ่อุปทานจึงเป็นเรื่องเดียวกัน แต่มองกันคนละมุม ที่จริงแล้วเทคนิคการคิดและการจัดการทั้งในลีนและโซ่อุปทานนั้นเป็นเรื่องเดียวกันทั้งสิ้น แต่มองกันคนละมุมเท่านั้นเอง โซ่อุปทานนั้นมองในเชิงโครงสร้างของการสร้างคุณค่าทั้งในการผลิตและลอจิสติกส์ ส่วนลีนนั้นมองในเชิงของการใช้ความสามารถของมนุษย์ที่อยู่ในโซ่อุปทานเพื่อสร้างความคิดสร้างสรรค์ในการแก้ปัญหาในโซ่อุปทานอย่างเป็นระบบ จนกลายเป็นวัฒนธรรมขององค์กรที่รองรับการเปลี่ยนแปลงของความต้องการของลูกค้า ดังนั้นในปัจจุบันเราจึงมักจะได้ยินและได้เห็นการบูรณาการแนวคิดทั้งสองนี้เป็นโซ่อุปทานแบบลีน

จนกระทั่งเมื่อเกิดเหตุการณ์การหยุดชะงักของโซ่อุปทาน (Supply Chain Disruption) อยู่บ่อยครั้งขึ้นในช่วงทศววรษที่ผ่านมา ซึ่งเกิดขึ้นโดยธรรมชาติและฝีมือมนุษย์ด้วยกันเอง จึงทำให้คุณค่าที่ลูกค้าต้องการไม่สามารถถูกผลิตหรือถูกส่งมอบถึงมือลูกค้าได้ ทำให้เกิดความเดือดร้อนไปทั่วโลก แนวโน้มของเหตุการณ์เหล่านี้ดูเหมือนจะมีมากขึ้นเรื่อยๆ และยากต่อการคาดการณ์ด้วย โดยเฉพาะจากภัยธรรมชาติซึ่งสร้างความเสียหายต่อชีวิตและทรัพย์สินเป็นอย่างมาก แนวคิดของการจัดการโซ่อุปทานในช่วงทศววรษที่ผ่านมามักจะเน้นที่การจัดการโซ่อุปทานให้ลีนจนเกิดความเปราะบางจนกระทั่งทำให้เกิดการขาดช่วงหรือหยุดชะงักของโซ่อุปทานได้ เมื่อเกิดเหตุการณ์ที่ทำให้โซ่อุปทานขาดช่วงขาดตอนไป จึงทำให้เกิดคำถามว่าแล้วโซ่อุปทานแบบลีนนั้นยังคงจะใช้ได้หรือไม่

เรื่องนี้แล้วแต่มุมมองของผู้ที่รับแนวคิดเหล่านี้ไปใช้ แต่ผมคิดว่าแนวคิดของโซ่อุปทานและแนวคิดแบบลีนเป็นแนวคิดในเชิง Socio-Technical หรือ สังคม-เทคนิค ที่มีความเป็นพลวัตในตัวเองซึ่งเกิดมาจากการคิดและตัดสินใจของมนุษย์ที่อยู่ในโซ่อุปทาน ความเป็นมนุษย์ที่อยู่ในองค์กรหรือสังคมทำให้เกิดการวิวัฒนาการทางแนวคิดเพื่อที่จะปรับแนวคิดให้เข้ากับสภาวะแวดล้อม ดังนั้นโซ่อุปทานแบบลีนในอดีตจึงต้องแตกต่างจากโซ่อุปทานแบบลีนในปัจจุบันและในอนาคต ถ้าคิดว่าโซ่อุปทานยิ่งลีนแล้วยิ่งทำให้เกิดความเปราะบางในการนำส่งคุณค่าให้กับลูกค้า ในทางตรงกันข้ามแล้วถ้าเราจะทำให้โซ่อุปทานมีแต่ไขมันและไม่คล่องตัวว่องไวในการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าเพื่อแก้ไขความเปราะบาง มุมมองที่คิดว่าโซ่อุปทานแบบลีนมีความเปราะบางต่อการหยุดชะงักนั้นเป็นมุมที่มองแนวคิดแบบลีนแต่ด้านกายภาพแต่เพียงด้านเดียว ต่อให้มีการจัดการด้านอื่น ๆที่ไม่ใช่แบบลีน เมื่อได้ประสบกับภัยพิบัติที่ทำให้เกิดการพังทะลายหรือการหยุดชะงักของโซ่อุปทานแล้ว ก็คงจะได้รับผลกระทบจากเหตุการณ์ภัยพิบัติเหมือนกัน ไม่ว่าจะจัดการโซ่อุปทานในมุมมองไหนก็ตามก็ตาม

เพื่อที่จะแก้ไขความเปราะบางของโซ่อุปทาน เราจะต้องสร้างโซ่อุปทานให้มีความแข็งแกร่งและสามารถฟื้นตัวได้เองแนวคิดของโซ่อุปทานแบบลีนในอดีตจะที่มีลักษณะแนวคิดในเชิงกลไก (Mechanistic) ซึ่งต่อมาในยุคปัจจุบันคงจะต้องมีการพัฒนาไปสู่แนวคิดของโซ่อุปทานแบบลีนที่โครงสร้างเป็นระบบ (Systemic) หรือเป็นเครือข่าย (Network) การออกแบบโซ่อุปทานในอดีตมักจะใช้แนวคิดในเชิงวิศวกรรม (Engineering) ที่มุ่งเน้นไปที่ความมีเสถียรภาพของฟังก์ชั่นการทำงาน (Functional Stability) เพื่อทำให้เกิดสมรรถนะการทำงานที่เหมาะสมที่สุดภายใต้ข้อจำกัดต่างๆ (Optimal) โดยมีเป้าหมายเพื่อไม่ให้เกิดความผิดพลาดในการทำงาน (Error Free) และจะต้องคาดการณ์เพื่อการเตรียมพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นในโซ่อุปทานและสภาพแวดล้อมของโซ่อุปทาน ถึงแม้ว่าในสภาพแวดล้อมจะมีการเปลี่ยนแปลงอย่างเป็นพลวัตก็ตาม แต่แนวคิดในการจัดการก็ยังไม่ได้รองรับการเปลี่ยนแปลงเชิงพลวัตมากเท่าใดนัก เพราะความเป็นพลวัตที่เกิดขึ้นยังไม่ได้ส่งผลกระทบมากนัก การจัดการโดยทั่วไปมักจะเน้นไปที่การพยากรณ์และการสำรองเผื่อไว้สำหรับความไม่แน่นอนที่เกิดขึ้น แนวคิดในการออกแบบและจัดการโซ่อุปทานในลักษณะนี้เป็นการออกแบบในเชิงวิศวกรรมที่จะไม่มีคุณสมบัติของความยืดหยุ่นและยังต้องอาศัยการตัดสินใจจากส่วนกลางทำให้ไม่สามารถตอบสนองได้อย่างทันท่วงที

โซ่อุปทานแบบลีนในยุคปัจจุบันจะต้องมีคุณสมบัติในเชิงความสามารถในการฟื้นฟูตัวเอง (Resilience) และมีความแข็งแกร่ง (Robust) โซ่อุปทานที่มีความสามารถในการฟื้นฟูตัวเองเป็นโซ่อุปทานที่จะต้องจัดการกับขอบเขตของโซ่อุปทานและสถานการณ์แวดล้อมที่เกิดขึ้น แต่ก็ยังคงมีกรอบการดำเนินงานเหมือนโครงสร้างโซ่อุปทานแบบดั้งเดิมซึ่งมีแบบจำลองที่เป็นฟังก์ชั่นและแนวการทำงานในเชิงวิเคราะห์ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในโซ่อุปทานต่างๆ ได้พยายามที่จะตัดสินใจในการมองหาหนทางในการฟื้นฟูตัวเองจากสถานการณ์การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ส่วนโซ่อุปทานที่มีความแข็งแกร่งจะเป็นโซ่อุปทานที่มีพฤติกรรมของระบบที่ซับซ้อน (Complex System) และระบบที่ถูกกระจายออกจากศูนย์กลาง (Distributed System) โซ่อุปทานที่แข็งแกร่งจะจัดการกับกระบวนการที่ไม่ได้ถูกกำหนดขึ้นมา (Non Deterministic) อย่างเช่น เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในภาวะฉุกเฉินต่างๆ เฉพาะแนวทางนี้เท่านั้นที่เราสามารถที่จะสร้างแบบจำลอง (Modeling) และจำลองสถานการณ์ (Simulating) ของกระบวนการที่จัดองค์กรได้ด้วยตัวเอง (Self-organisation) ทำให้เกิดเป็นฟังก์ชั่นการของการอุบัติขึ้น (Emergent functionalities) ทำให้ไม่ต้องเกิดการรอคอยหรือการตั้งรับอย่างมีความคาดหวังว่าทุกอย่างจะเป็นไปตามแผนที่วางไว้

การจัดการโซ่อุปทานและแนวคิดแบบลีนในอดีตนั้นเป็นการจัดการในเชิงสถิตย์ (Static) ไม่มีความเป็นพลวัตเข้ามาเกี่ยวข้องมากนักในการออกแบบและการวางแผน นั่นคงจะเป็นเพราะสภาพแวดล้อมของสังคมและธุรกิจที่ยังคงนิ่งหรือมีความผันผวนน้อย การคิดและการวางแผนตัดสินใจจึงเป็นไปตามแบบและวิธีการดั้งเดิม คือ การคาดการณ์แล้วก็ตัดสินใจ แล้วก็รอคอยเวลาหรือเหตุกาณณ์นั้นจะเกิดขึ้นตรงกับที่คาดการณ์ไว้หรือไม่ สภาพที่เกิดขึ้นจึงกลายเป็นสภาพของทรัพยากรที่เกิน (Inventory) และ ทรัพยากรที่ขาด (Shorttage) แต่สภาพที่เราต้องการก็คือ สภาพทรัพยากรที่พอดี (Just in Time) หรือเหมาะสมที่สุด ผมคิดว่า สภาวะแวดล้อมของธุรกิจซึ่งรวมทั้งสภาวะแวดล้อมทางธรรมชาติและสังคมมีผลกระทบต่อการจัดการโซ่อุปทานมากยิ่งขึ้น นับเป็นความท้าทายต่อการพัฒนาแนวคิดการจัดการโซ่อุปทานและการนำเอาแนวคิดแบบลีนเข้ามาประยุกต์ใช้ และคงอีกไม่นานนักที่เราอาจจะเห็นรูปธรรมของการจัดการโซ่อุปทานและแนวคิดแบบลีนที่ถูกประยุกต์ใช้ในยุดที่มีความเป็นพลวัตสูงอยู่รอบๆ ตัวเรา

การสื่อสารก็คือ การสื่อสาร ไม่ว่าตัวกลางหรือสื่อในการติดต่อหรือส่งข่าวสารจะเป็นอะไร จะเป็นเทคโนโลยีอะไรก็ตาม หรือในบริบทใดก็ตาม เราก็ยังคงได้รับข้อมูลในการสื่อสารนั้น ปรัชญาแนวคิดในการจัดการโซ่อุปทานและแนวคิดแบบลีนก็จะยังคงเดิมไม่ว่าบริบทของการสร้างคุณค่าจะเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วและซับซ้อนมากขนาดไหนก็ตาม เรามนุษย์ก็ยังคงจะต้องคิดและพัฒนาปรับปรุงกระบวนการจัดการตัวเองเพื่อความอยู่รอด มันคงจะไม่สำคัญหรอกว่าแนวคิดไหนจะใช้ได้อยู่หรือไม่ มันไม่ใช่การแข่งกันว่าวิธีการไหนจะดีกว่ากันหรือจะยังใช้ได้อยู่หรือไม่ ถึงแม้ว่าวิธีการนั้นจะตายไปแล้วหรือใช้ไม่ได้แล้วก็ตาม แต่แนวคิดหรือปรัชญาที่อยู่เบื้องหลังที่เป็นนามธรรมนั้นยังคงอยู่เสมอ ซึ่งพร้อมที่จะให้เราซึ่งเป็นผู้ที่จะต้องสร้างสรรค์วิธีการที่ดีกว่าจากบริบทใหม่เพื่อความอยู่รอดขององค์กรหรือสังคม ดังนั้นผมคิดว่า มันจะไม่มีประโยชน์อันใดที่จะมาถามว่า “แล้ววิธีการโซ่อุปทานแบบลีนนั้นจะยังคงใช้ได้หรือไม่” ผมว่ามันไม่สร้างสรรค์เลย แต่ในทางตรงกันข้าม เราก็ควรจะหาทางในการพัฒนาและปรับปรุงวิธีการปัจจุบันให้สามารถรองรับกับสถานการณ์ต่างๆ ให้ได้ทุกสถานการณ์ แต่ผมก็ยังมั่นใจในปรัชญาของทั้งโซ่อุปทานและแนวคิดแบบลีนอยู่เสมอ ไม่ว่าบริบทของธุรกิจและสังคมจะเปลี่ยนไปอย่างไรก็ตาม

Read More

Misc – จะดูอย่างไรว่าเป็นลอจิสติกส์

ผมเคยได้ยินนักศึกษาที่เรียนลอจิสติกส์พูดกันว่า กิจกรรมลอจิสติกส์นั้นมี 13 กิจกรรม ดังนี้

1. การติดต่อสื่อสารด้านลอจิสติกส์ (Logistics Communications)
2. การบริการลูกค้า (Customer Service)
3. กระบวนการสั่งซื้อ (Order processing)
4. การคาดการณ์ความต้องการ (Demand forecasting)
5. การจัดซื้อ (Procurement)
6. การบริหารสินค้าคงคลัง (Inventory Management)
7. การบริหารการขนส่ง (Transportation Management)
8. การบริหารคลังสินค้าและการจัดเก็บ (Warehousing และ Storage)
9. ลอจิสติกส์ย้อนกลับ (Reverse Logistics)
10. การจัดเตรียมอะไหล่และชิ้นส่วนต่างๆ (Parts และ Services Support)
11. การเลือกที่ตั้งโรงงานและคลังสินค้า (Plant และ Warehouse Site Selection)
12. การจัดการเคลื่อนยัายขนถ่ายวัสดุ (Material Handling)
13. การบรรจุภัณฑ์และหีบห่อ (Packaging และ Packing)

ก็ว่ากันไปตามตำรา ไม่ผิดหรอกครับ เข้าใจได้ดี ผมนั้นก็รับได้ แต่ไม่ทั้งหมด เพราะผมคิดว่าลอจิสติกส์เป็นมากกว่าแค่ 13กิจกรรมและมีมุมมองที่เป็นมิติที่ลึกกว่านั้นมากนัก การที่จะมากำหนดว่าอะไรเป็นลอจิสติกส์และมีอะไรบ้างนั้น ผมว่ามันแข็งไป และดูผิวๆ ไปหน่อย เอาสอนเด็กๆ ปริญญาตรีพอได้ แต่พอจะประยุกต์ให้เกิดประโยชน์ในวงกว้างแล้ว มันดูจะไปไม่ได้เสียแล้ว มันต้องการคำอธิบายใหม่ ผมว่ามันก็ไม่ครบและครอบคลุมเสียเท่าไหร่นัก

เพราะว่าลอจิสติกส์นั้นเป็นนามธรรม (Abstract) เวลาพูดหรือสื่อสารออกไปนั้นจะต้องมีบริบท (Context)รองรับถึงจะเห็นออกมาเป็นรูปธรรม (Concrete) ได้ อย่างเช่น 13 กิจกรรมของลอจิสติกส์ที่ได้รับรู้กัน ถึงแม้ว่าจะกำหนดไปแล้วว่าเป็น 13 กิจกรรม แล้ว ทั้ง 13 กิจกรรมก็ยังต้องการบริบทอยู่ดีในการสื่อสาร ผมมองว่าที่เขากำหนด 13 กิจกรรมออกมานั้นก็เพราะต้องการสื่อสารเบื้องต้นให้เกิดความเข้าใจไปในทิศทางเดียวกันว่าลอจิสติกส์ คือ อะไร เป็นเบื้องแรก มีอะไรบ้างที่เกี่ยวข้อง แต่ความเป็นลอจิสติกส์นั้นมีได้มากกว่าหรือมีรายละเอียดที่ลึกลงไปมากกว่านั้นอีกและลึกซึ้งกว่านั้นมากนัก เพราะว่าถ้าเราเอาทั้ง 13 กิจกรรมมาอธิบายโดยไม่ได้พูดถึงลอจิสติกส์เลย เราก็อธิบายได้เหมือนกัน เราก็เข้าใจได้เหมือนกันแต่เป็นแค่การจัดการฟังก์ชั่นหรือการดำเนินงานในกระบวนการธุรกิจ และเวลานำเสนอในตำราก็ไม่ได้เห็นเน้นเรื่องการเชื่อมโยงและเชื่อมต่อเสียเท่าไหร่นัก ที่สุดแล้วจะต้องโยงกันไปถึงโซ่อุปทานด้วยจึงจะครบถ้วนมากขึ้น แล้วจริงๆแล้วลอจิสติกส์ คือ อะไรกันแน่

ถ้ามองเข้าไปในกิจกรรมลอจิสติกส์ทั้ง 13 กิจกรรมนั้นแล้ว ผมยังมองเห็นว่าใน 13 กิจกรรมนั้นยังแบ่งได้เป็นประเภทได้ 2 ประเภทด้วยกัน ซึ่งผมเรียกเองว่า เป็นกิจกรรมลอจิสติกส์ซึ่งก็ คือ กิจกรรมที่เราเข้าไปสัมผัสและเคลื่อนย้ายและจัดเก็บตัวสินค้าและวัตถุดิบรวมทั้งบริการด้วยเพื่อตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าหรือการไหลของลอจิสติกส์ (Flow of Logistics)หรือสินค้าและวัตถุดิบ ส่วนอีกประเภทก็คือ กิจกรรมการจัดการลอจิสติกส์ซึ่งเป็นการไหลของข้อมูลและการตัดสินใจวางแผนให้เกิดกิจกรรมลอจิสติกส์

ลองมาอุปมาอุปไมยดูก็แล้วกันว่า 13กิจกรรมของลอจิสติกส์ที่ว่ากันมานั้นเพียงพอหรือไม่ในการอธิบายหรือสื่อสาร คราวนี้ให้ลองกำหนดหรือให้หาว่าเครื่องดนตรีมีกี่ประเภทและอะไรบ้าง เราก็ยังคงพอนึกออกนะครับ ก็ไล่เครื่องดนตรีแต่ละประเภทออกมา แต่ถ้าเราเอาน้ำใส่ในแก้วน้ำหลายๆใบในระดับน้ำที่แตกต่างกัน แล้วก็คลึงที่บริเวณปากขอบแก้ว ปรากฎว่ามีเสียงดังออกมาที่แตกต่างกันไป แล้วเราทำให้ได้ยินเป็นเสียงเพลงได้ แก้วน้ำนี้ก็เป็นเครื่องดนตรีได้เช่นกัน หลายสิ่งหลายอย่างรอบตัวเราสามารถทำเป็นเครื่องดนตรีได้ แล้วเสียงดนตรีจะต้องออกมาจากเครื่องดนตรีมาตรฐานทั่วไปเท่านั้นหรือไม่ ก็คงจะไม่ใช่เสมอไป แล้วเราจำเป็นไหมที่จะยึดกับ 13 กิจกรรมลอจิสติกส์ และที่สำคัญเมื่อบริบทของการสร้างคุณค่าเปลี่ยนไปหรือขอบเขตของการพิจาณาเปลี่ยนไป เราอาจจะไม่ได้มีชื่อของ 13 กิจกรรมนี้ให้เห็นเลย ซึ่งขึ้นอยู่กับกระบวนการสร้างคุณค่า สิ่งที่สำคัญ คือ ต้องเข้าใจความเป็นลอจิสติกส์ที่ระดับนามธรรม ไม่ใช่ที่รูปธรรมอย่างที่กำหนดไว้ใน 13 กิจกรรม เมื่อเข้าใจ 13 กิจกรรรมแล้ว ก็น่าจะเข้าใจลอจิสติกส์ในภาพรวมได้ด้วย

ถ้าตัดคำว่าลอจิสติกส์ออกไปจากการนำเสนอ แล้วเราก็ยังอธิบายกิจกรรม 13กิจกรรมได้ ความเป็นลอจิสติกส์ไม่ใช่แค่ทั้ง 13กิจกรรม แต่เป็นความสัมพันธ์ที่เชื่อมโยงทั้ง 13 กิจกรรมเข้าด้วยกันเพื่อตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า ผมคิดว่าเราใช้ความหมายลอจิสติกส์ไปในทางที่ไม่ถูกเท่าไหร่นัก ส่วนมากเราใช้แทนการขนส่งหรือการจัดเก็บและการกระจายสินค้าไปเลย ซึ่งไม่ค่อยจะถูกต้องนัก

ลอจิสติกส์มีความหมายในเชิงบูรณาการตั้งแต่ต้นน้ำไปยังปลายน้ำโดยเน้นที่การไหลของสินค้าและวัตถุดิบอย่างไร้ตะเข็บ (Seamless) และตอบสนองอย่างถูกเวลาและถูกสถานที่ ประเด็นที่สำคัญของลอจิสติกส์จะต้องแสดงให้เห็นถึงความเชื่อมโยงถึงลูกค้าคนสุดท้ายผู้ที่ใช้ประโยชน์จากสินค้าและบริการ ผมเปรียบเทียบอย่างนี้ครับ เราเห็นนักไวโอลิน เล่นไวโอลิน จะเปรียบเสมือนกับคนที่จัดการสินค้าคงคลังกำลังคำนวณจำนวนสินค้าคงคลังและจัดเก็บสินค้าอยู่ อย่างนี้ไม่ใช่ลอจิสติกส์ครับ นักไวโอลินก็คือ คนที่เล่นไวโอลิน ยังไม่ใช่นักดนตรี แต่ถ้านักไวโอลินเล่นไวโอลินในวงดนตรีซิมโฟนีออเครสตร้า นักไวโอลินคนนี้เป็นนักดนตรีในวงดนตรีซิมโฟนีออเครสตร้า ครับ เพราะว่าในวงดนตรีเป็นเสมือนโซ่อุปทานมีเพลง มีโน้ตเพลงที่ใช้ร่วมกันและมีคนที่ฟังเพลงที่เป็นลูกค้าด้วย เช่นเดียวกัน ถ้าคนที่จัดการสินค้าคงคลังมีการประสานงานกับการจัดซื้อ การผลิต การจัดเก็บและการจัดส่งจนถึงมือลูกค้า เห็นและแบ่งปันข้อมูลลูกค้าและข้อมูลอื่นๆที่จะมีผลต่อการตอบสนองต่อลูกค้าระหว่างสมาชิกในโซ่อุปทานนี้ คนที่จัดการสินค้าคงคลังนี้ทำหน้าที่ลอจิสติกส์ครับ เราก็จะเรียกเขาว่าเขาทำกิจกรรมลอจิสติกส์สินค้าคงคลัง ส่วนกิจกรรมที่เหลือ ถ้าเชื่อมโยงกันและถึงลูกค้า เราก็ถือว่าเป็นลอจิสติกส์ของฟังก์ชั่นงานนั้น

เมื่อพูดมาถึงตรงนี้ก็ต้องอธิบายกันต่อไปว่า ถ้ากิจกรรมต่างๆถูกเชื่อมโยงกันในเชิงกายภาพหรือเชิงคุณค่าสำหรับการใช้งาน เชื่อมโยงกันในเชิงสารสนเทศและการตัดสินใจวางแผนร่วมกันแล้วและถ้าเรารวมเอากิจกรรมการผลิตเข้าไปด้วยแล้ว เราก็จะได้โซ่อุปทานขึ้นมาเลย ที่จริงแล้วพูดอย่างนี้ไม่ได้หรอก เพราะว่าโซ่อุปทานจะต้องเกิดขึ้นมาก่อน แล้วจึงจะมีกิจกรรมการผลิตและกิจกรรมลอจิสติกส์ นั่นคือ ถ้าโซ่อุปทานดี ลอจิสติกส์และการผลิตก็น่าจะดีด้วย สิ่งที่บ่งบอกว่ากิจกรรมลอจิสติกส์และการจัดการลอจิสติกส์แตกต่างจากกิจกรรมหลัก 13 กิจกรรมที่กล่าวมา คือ ความเป็นโครงสร้างเชิงระบบ (Systemic Structure) หรืออย่างเป็นบูรณาการ (Integrative) ของโซ่อุปทานอีกทั้งยังรวมถึงมุมมองเชิงคุณค่าและการจัดการคุณค่าเพื่อให้เกิดการรองรับความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนไป

ถ้าจะจัดการลอจิสติกส์ โดยไม่ดูถึงการจัดการโซ่อุปทานเลย ก็ไม่ใช่ลอจิสติกส์ ดังนั้นกว่าจะมาเป้นลอจิสติกส์ได้ เราก็ต้องผ่านการจัดการโซ่อุปทานมาเยอะครับ แล้วถ้าใครจะมาพูดเรื่องลอจิสติกส์กับผมแล้ว แล้วผมถามต่อเรื่องโซ่อุปทานที่เกี่ยวข้อง แล้วตอบไม่ได้ ก็แสดงว่ายังไม่เข้าใจองค์รวมของลอจิสติกส์และโซ่อุปทาน ไม่ผิดหรอกครับ แต่ถูกไม่หมดครับ

Read More

Misc – ต้องก้าวข้ามผ่านลอจิสติกส์ไปให้ได้

ถึงวันนี้ ผมพบว่า พวกเรายังไม่ได้รู้จักลอจิสติกส์ดีเท่าไหร่นัก แถมยังหมกหมุ่นกับลอจิสติกส์มากจนเกินไป จนไม่รับเอาแนวคิดอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องกับลอจิสติกส์ ทำให้เกิดมุมมองต่อกระบวนการสร้างคุณค่าผิดไป หรือพูดแรงๆ ว่า นับถือลอจิสติกส์เป็นพระเจ้าไปแล้ว คิดว่า ลอจิสติกส์คือคำตอบสุดท้าย แต่ก็ต้องยอมรับว่า ลอจิสติกส์มาแรงตั้งนานแล้ว แรงไปทั่วโลกจริงๆ แต่ว่าเราก็จะต้องไปต่อ ศึกษาต่อไป พัฒนาความคิดต่อไป ข้างหน้าเรามีอะไรให้ศึกษาอีกมากมาย ลอจิสติกส์ก็เป็นแค่ทางผ่านและพื้นฐาน แล้วเราจะมาอะไรกันกับลอจิสติกส์นักหนา ลอจิสติกส์ไม่ใช่คำตอบสุดท้าย ถ้าเรายังไม่เลิกหลงมัวเมากับลอจิสติกส์อย่างไร้ปัญญาเช่นนี้ ผมว่ามันก็คงถึงวาระสุดท้ายแล้ว เพราะว่าองค์ความรู้ของลอจิสติกส์ที่มีอยู่มันไม่ครอบคลุมในการจัดการคุณค่าเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า

ผมเหนื่อยมากๆ ที่จะสื่อสารออกไปว่า "ลอจิสติกส์ คือ อะไร?" ก็ไม่รู้ว่าทำไมถึงเข้าใจอะไรกันยากอย่างนั้น ขอแค่เปิดใจ ใส่ใจ ทำความเข้าใจเสียหน่อย อย่ายึดติดมากไปนัก พวกเราจะได้ไปต่อ ข้างหน้ายังเรื่องราวและองค์ความรู้อีกมากมายให้เรียนรู้ หลายสิ่งรอบๆ ตัวเราจะมีความซับซ้อนมากขึ้น มันจะยากยิ่งขึ้นสำหรับที่เราจะทำความเข้าใจ แล้ววันนั้นเราจะพบว่า ลอจิสติกส์เป็นส่วนประกอบหนึ่งหรือตัวต่อตัวหนึ่งของภาพรวมทั้งหมด ผมหวังว่า เมื่อถึงวันนั้น มันคงจะไม่สายเกินไป...

Read More