เจาะแก่นแนวคิดแบบลีน (3) : ความหายนะของความสูญเปล่า

เป็นที่เข้าใจกันผิดๆ มานานว่าการผลิตแบบลีน คือ การลดความสูญเปล่า (Waste) แล้วยิ่งไปกว่านั้น ยังมีการกล่าวและสอนกันว่า Waste นั้นคือ ของเสีย (Defect) ทั้งๆ ที่ความหมายของความสูญเปล่าหรือของเสียนั้นเป็นคนละเรื่องกัน ที่จริงแล้ว ในความหมายทั่วไป เราเข้าใจกันว่า Waste คือ ของเสียที่ไม่ใช้แล้ว เป็นขยะหรือหมดสภาพการใช้งาน นั่นเป็น Waste ที่ถูกมองจากผู้ใช้งาน หลังจากที่ได้ใช้งานสิ่งนั้นไปแล้วจนหมดอายุการใช้งานหรือเกิดสภาพที่ใช้งานไม่ได้ จึงเรียก Waste เหล่านี้ว่าของเสีย ส่วนในมุมมองของลีนนั้น Waste ที่เกิดขึ้นเป็นการพิจารณาจากมุมมองของลูกค้าเป็นหลัก เราจึงเรียกว่า “ความสูญเปล่า” ซึ่งมีทั้งของเสียหรือของที่ใช้การไม่ได้ และของที่ใช้การได้ดี ดังนั้น มุมมองของความสูญเปล่าจึงไม่น่าจะเป็นเรื่องพื้นๆ อย่างที่เราเห็นและรับรู้เป็นข้อๆ 7 ข้อ

ความสูญเปล่า คือ อะไร
ในมุมมองของผมนั้น ความสูญเปล่าในความหมายของแนวคิดแบบลีนคงจะไม่ใช่แค่ความสูญเปล่า 7 ประการ อย่างที่เราได้รับรู้และถูกสอนกันเสมอจากหนังสือตำราและการสัมมนาต่างๆ เพราะว่าความสูญเปล่า 7 ประการที่เรารู้จักกันนั้น เกิดจากการตีความของบริษัทโตโยต้าในบริบทของการผลิตรถยนต์ ด้วยเหตุนี้ จึงทำให้ผู้ที่พยายามจะนำความสูญเปล่า 7 ประการไปประยุกต์ใช้ สับสนและขัดแย้งในความคิด และทำให้เกิดคำพูดที่ว่า “แนวคิดแบบลีนนั้นเป็นเรื่องของอุตสาหกรรมยานยนต์ คงไม่สามารถนำมาใช้กับอุตสาหกรรมของเราที่ไม่ใช่ยานยนต์ได้” หรือ “แนวคิดแบบลีนนั้นเหมาะกับการผลิต คงจะไม่เหมาะกับการบริการอย่างเรา” ประเด็นเหล่านี้เกิดขึ้นเสมอ เมื่อมีการนำเอาแนวคิดนี้ไปประยุกต์ใช้ ปัญหานั้นอยู่ที่ไหน? อยู่ที่ความเข้าใจ หรืออยู่ที่ตัวความสูญเปล่า 7 ประการ
ถ้าเราเข้าใจแนวคิดแบบลีนในระดับนามธรรม (Abstract Level) ที่ไม่ใช่ในระดับรูปธรรม (Concrete Level) อย่างการผลิตแบบลีนหรือระบบการผลิตแบบโตโยต้า (TPS) เราก็จะพบว่า ความสูญเปล่าในมุมมองของแนวคิดแบบลีนนั้นถูกกำหนดมาจากลูกค้าและความต้องการของลูกค้า ที่จริงแล้วมีคำนิยามเกี่ยวกับความสูญเปล่าอีกมากมาย แต่ในมุมมองของผม ความสูญเปล่า คือ กิจกรรมที่เราได้ทำลงไปแต่ลูกค้าไม่ต้องการ ไม่ว่าจะทำไปเกินหรือทำไปแล้วขาดไม่พอ ความสูญเปล่าจะไม่เกิดขึ้นถ้าเราสามารถทำหรือตอบสนองได้พอดีกับความต้องการของลูกค้า นั่นก็ คือ หัวใจของแนวคิดแบบทันเวลาพอดี (Just in Time) ซึ่งเป็นคำที่แสดงออกมาในมุมมองการตอบสนองต่อลูกค้า
ในหลายๆ โอกาส คนทั่วไปมักเข้าใจว่าการผลิตแบบทันเวลาพอดี คือ ของเสียเป็นศูนย์ (Zero Defect) หรือสินค้าคงคลังเป็นศูนย์ (Zero Inventory) ซึ่งความเข้าใจอย่างที่กล่าวมานั้นเป็นความเข้าใจที่ตื้นเขินหรือฉาบฉวยเกินไป ปัจจุบันนี้การที่จะใช้องค์ความรู้อะไรที่เป็นสากลนั้นเราจำเป็นต้องเข้าใจให้ลึกซึ้งด้วยการวิเคราะห์ (Analysis) ให้เห็นถึงนามธรรมของแนวคิดเหล่านั้น และเมื่อจะประยุกต์ใช้ก็จำเป็นต้องเข้าใจบริบท (Context) ของการประยุกต์ใช้ด้วย จากนั้น เราจะต้องนำเอานามธรรมและบริบทมาสังเคราะห์ (Synthesize) ให้ออกมาเป็นรูปธรรม (Concrete) ให้ได้

ความสูญเปล่า ไม่ใช่ 7 ประการ
โดยทั่วไป เรามักได้รับรู้อยู่เสมอว่าความสูญเปล่านั้นมีอยู่ 7 ประการ ตามแบบอย่างที่บริษัทโตโยต้าซึ่งเป็นต้นตำรับของแนวคิดแบบลีน เมื่อใครก็ตามที่พูดถึงความสูญเปล่ากับแนวคิดแบบลีน ก็มักจะใช้ความสูญเปล่า 7 ประการของโตโยต้ามาเป็นต้นแบบ เมื่อพิจารณาแล้วก็พอจะนำมาใช้ได้ในอุตสาหกรรมการผลิตอื่นๆ ได้บ้าง แต่ก็ไม่ได้ครอบคลุมได้ทุกอุตสาหกรรม และไม่น่าจะเข้ากันได้กับฟังก์ชั่นการทำงานในส่วนอื่นๆ ขององค์กรธุรกิจ ผมจึงมองความสูญเปล่าในหลายๆ รูปแบบที่เป็นอิสระตามบริบทของความต้องการของลูกค้า ซึ่งไม่ใช่ 7 ประการอย่างที่เราได้รับรู้กัน ความสูญเปล่าในแนวคิดแบบลีนถูกกำหนดมาจากความต้องการของลูกค้าเป็นหลัก กิจกรรมอะไรก็ตามที่ไม่ได้มีส่วนในโซ่คุณค่า (Value Chain) ก็ย่อมจะเป็นกิจกรรมที่สร้างความสูญเปล่า
กิจกรรมในโซ่คุณค่าไม่ได้เป็นตัวที่สร้างความสูญเปล่าโดยตรง แต่ขึ้นอยู่กับสมดุลระหว่างโซ่คุณค่ากับคุณค่าที่ลูกค้าต้องการ เมื่อใดโซ่คุณค่าได้กำหนดกิจกรรมการสร้างสรรค์คุณค่าออกมาแล้ว แต่กลับไม่เป็นที่ต้องการของลูกค้า ความสูญเปล่าจึงเกิดขึ้น ถึงแม้ว่าโซ่คุณค่านั้นจะเคยสร้างคุณค่าที่ลูกค้าต้องการก็ตาม ดังนั้น มองมุมที่สำคัญของความสูญเปล่านั้นอยู่ที่ข้อกำหนดของความต้องการของลูกค้า ไม่ใช่ที่กิจกรรมที่ถูกกำหนดเป็นข้อๆ แต่เป็นความตระหนักของผู้สร้างคุณค่าในการกำหนดกิจกรรมให้ตรงกับความต้องการของลูกค้า

นามธรรมของสูญเปล่า
ในปัจจุบัน แนวคิดแบบลีนถูกนำเสนอโดยมีพื้นฐานจากการกำจัดความสูญเปล่า แต่ความสูญเปล่าในแต่ละอุตสาหกรรมหรือแต่ละบริบทของการสร้างคุณค่าไม่เหมือนกัน แล้วเราจะรู้ได้อย่างไรว่า “อะไรคือความสูญเปล่า?” ยิ่งในปัจจุบันธุรกิจและสังคมมีความซับซ้อนมากขึ้นอันเนื่องมาจากความหลากหลายของความต้องการลูกค้าและความรวดเร็วในการเปลี่ยนแปลง ดังนั้นเมื่อเราจะศึกษาปัญหาต่างๆ จึงจำเป็นที่จะต้องมองให้เห็นถึงระดับนามธรรมของปัญหา ไม่ใช่ที่รูปธรรมของปัญหา เพราะแต่ละปัญหามีบริบทที่แตกต่างกัน ความสูญเปล่าต่างๆ ที่เกิดขึ้นก็เกิดขึ้นที่ระดับรูปธรรมเช่นกัน แต่การวิเคราะห์ให้เกิดความเข้าใจในความสูญเปล่ามีความจำเป็นที่จะต้องเข้าใจถึงความสูญเปล่าในระดับนามธรรม
การเข้าใจถึงนามธรรมของความสูญเปล่านั้น เราจะต้องมองให้เห็นถึงหรือมีความเข้าใจถึงโซ่คุณค่า (Value Chain) ของคุณค่าที่ลูกค้าต้องการ (Customer Values) เพราะว่าโซ่คุณค่าเป็นเหมือนข้อกำหนดของกิจกรรมต่างๆ ในโซ่อุปทาน (Supply Chain) ที่สร้างคุณค่าหรือผลิตคุณค่าออกมาให้กับลูกค้า และกิจกรรมต่างๆ ในโซ่คุณค่านั่นเองที่ได้กลายเป็นความสูญเปล่าไป เพราะว่าสิ่งที่เราได้ดำเนินการไปตามกิจกรรมในโซ่คุณค่าไม่ได้ตรงตามที่ลูกค้าต้องการ โดยปกติแล้ว คุณค่าที่ลูกค้าต้องการนั้นจะต้องมีสภาพ “ดี (Good) หรือครบตามฟังก์ชั่นการใช้งาน เร็ว (Fast) หรือตรงเวลาตามที่ลูกค้ากำหนด และ ถูก (Cheap)หรือราคาที่เหมาะสม” เมื่อใดก็ตามที่โซ่อุปทาน (Supply Chain) หรือกลุ่มผู้สร้างคุณค่า (Group of Makers) สร้างหรือผลิตคุณค่าออกมาแล้วไม่ได้ตรงตามที่ลูกค้าต้องการ ก็แสดงว่ามีความสูญเปล่าเกิดขึ้นในกระบวนการโซ่อุปทาน (Supply Chain Process) ในทางตรงกันข้าม ถ้าผู้สร้างคุณค่าได้สร้างคุณค่ามากเกินกว่าที่ลูกค้าต้องการ ความสูญเปล่าก็จะเกิดขึ้นกับทั้งผู้สร้างคุณค่าและผู้ใช้คุณค่า เมื่อสร้างคุณค่ามาด้วยจำนวนที่มากเกินก็จะกลายเป็นสินค้าคงคลัง หรือลูกค้าต้องซื้อผลิตภัณฑ์และบริการที่มากเกินกว่าความต้องการก็จะกลายเป็นความสูญเปล่าที่ไม่ได้ใช้ประโยชน์จากคุณค่านั้น
ถ้าเราจะวิเคราะห์ความสูญเปล่าให้เห็นถึงแหล่งที่มากันจริงๆ แล้ว เราจะต้องเข้าใจถึงโซ่คุณค่าของแต่ละกิจกรรมที่ดำเนินการอยู่ในโซ่อุปทาน กิจกรรมหลักๆ ทั่วไปในโซ่คุณค่าจะมีอยู่ 2 ประเภท คือ กิจกรรมการผลิต (Make) หรือการแปรสภาพ และกิจกรรมการเคลื่อนย้าย (Move) หรือที่เรียกว่ากิจกรรมลอจิสติกส์ คังนั้นความสูญเปล่าที่เกิดจากโซ่คุณค่าก็คือ ความสูญเปล่าที่เกิดจาการผลิต (Make Waste) และความสูญเปล่าที่เกิดจาก (Move Waste) ความสูญเปล่าทั้งสองนี้เกิดขึ้นได้ใน 2 ระยะ คือ ในช่วงการออกแบบโซ่คุณค่า ซึ่งจะเป็นตัวกำหนดกิจกรรมที่จะต้องดำเนินการ และในช่วงการดำเนินการการสร้างคุณค่า ซึ่งประกอบไปด้วยการผลิตหรือเคลื่อนย้ายมีข้อผิดพลาดทำให้กิจกรรมนั้นไม่มีผลสำเร็จ ถ้าเราสามารถที่จะออกแบบโซ่คุณค่าใหม่ให้เหมาะสมกับความต้องการของลูกค้าได้ก็จะสามารถลดความสูญเปล่าส่วนเกินที่เกิดขึ้นกับ 2 กิจกรรมนี้ และถ้าเราดำเนินการกิจกรรมทั้งผลิต (Make) และ เคลื่อนย้าย (Move) อย่างถูกต้องเพื่อเกิดให้เกิดทั้งคุณค่าเชิงผลิตภัณฑ์หรือบริการ (Make or Service Value) และคุณค่าเชิงลอจิสติกส์ (Logistics Value) ความสูญเปล่าที่เกิดจากการดำเนินกิจกรรมทั้งสองก็หมดไปด้วย
โดยปกติแล้วกิจกรรมในโซ่คุณค่าต่างๆ นั้นไม่ได้ถูกดำเนินการด้วยบุคคลคนเดียวหรือผู้สร้างคุณค่าเพียงคนเดียว แต่ถูกดำเนินการด้วยกลุ่มผู้สร้างคุณค่าหรือโซ่อุปทานที่จะต้องมาทำงานร่วมกันเป็นทีม ความสูญเปล่าซึ่งเป็นสิ่งที่ลูกค้าไม่ต้องการสามารถถูกทำให้เกิดขึ้นในกิจกรรมการแปรสภาพและกิจกรรมการเคลื่อนย้ายได้ ความสูญเปล่าเหล่านี้เกิดขึ้นจากโซ่อุทานที่มีการจัดการที่ไม่มีประสิทธิภาพ จึงมีผลต่อกิจกรรมการแปรสภาพและกิจกรรมการเคลื่อนย้าย
ถ้ามองกิจกรรมการสร้างคุณค่าจากมุมมองด้านโซ่คุณค่าและโซ่อุปทาน เราจะพบว่าความสูญเปล่านั้นเกิดขึ้นมาจากกิจกรรมพื้นฐานของการดำเนินงาน 3 อย่าง คือ การแปรสภาพ การเคลื่อนย้าย และการจัดการโซ่อุปทาน เมื่อเราเข้าใจรูปแบบความสูญเปล่าในลักษณะความเป็นนามธรรมแล้ว เราก็สามารถกำหนดหรือวิเคราะห์ความสูญเปล่าและแหล่งที่มาของความสูญเปล่าในกระบวนการโซ่อุทานที่สร้างคุณค่าออกมาตอบสนองให้กับลูกค้าได้ โดยไม่ได้ยึดถือหรือจำกัดความเข้าใจในความสูญเปล่าด้วยบริบทของบริษัทโตโยต้า

มุมมองจากลูกค้า
ตามธรรมดาสิ่งที่ลูกค้าต้องการ นอกจากผลิตภัณฑ์และการบริการที่ “ดี เร็วและถูก” จากมุมของผู้ผลิต ยังมีมุมมองของลูกค้าที่กำลังรอรับคุณค่าหรือเคลื่อนย้ายตัวลูกค้าไปสู่จุดที่รับคุณค่าหรือแลกเปลี่ยนเพื่อนำไปใช้ประโยชน์ด้วย จุดอ่อนอย่างหนึ่งของการผลิตแบบลีนหรือแนวคิดแบบลีน คือ การมองลูกค้าจากมุมมองของผู้ผลิต โดยไม่ได้นำเอากระบวนการเข้าถึงคุณค่าของลูกค้าเข้ามาเกี่ยวข้องด้วย ส่วนใหญ่แล้วแนวคิดแบบลีนจะให้ความสำคัญของด้านการจัดการทรัพยากรในการสร้างคุณค่าเป็นหลัก เป้าหมายของแนวคิดแบบลีน คือ ของเสียเป็นศูนย์หรือครบสมบูรณ์แบบ ทันเวลาพอดีหรือการจัดการลอจิสติกส์ของทรัพยากรการผลิตทั้งหมดพอดีโดยไม่ขาดและไม่เกิน รวมทั้งการจัดการความสูญเปล่าออกไปได้ ต้นทุนที่ได้ก็จะมีความเหมาะสม เพราะค่าใช่จ่ายที่เกิดจากกิจกรรมที่สร้างความสูญเปล่าลดลง
เมื่อเราพิจารณาจากมุมมองของลูกค้า เราจะพบความสูญเปล่าของกระบวนการเข้าถึงคุณค่าของลูกค้า ซึ่งที่จริงแล้วก็ คือ กระบวนการให้บริการหลังจากทำการผลิตอย่าง “ถูก เร็วและดี” แล้ว ขั้นตอนต่อไปเราก็ต้องทำให้เกิดความสะดวกไหลลื่นของผู้ที่เป็นลูกค้าที่จะเข้ามาซื้อผลิตภัณฑ์หรือมาใช้บริการจากกระบวนการสร้างคุณค่า โดยการไม่ทำให้เกิดความสูญเปล่ากับตัวลูกค้าในการเข้ามาซื้อสินค้าและบริการ แนวคิดแบบลีนในเบื้องต้นใช้การพิจารณาจากมุมของการจัดการทรัพยากรผลิตเพื่อให้ได้ตามข้อกำหนดของลูกค้า แต่ในความเป็นจริงของธุรกิจมิได้จบลงที่การผลิตเสร็จสิ้น แต่ขั้นตอนในวงจรธุรกิจจะจบลงก็ต่อเมื่อได้ส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้าพร้อมทั้งได้รับการชำระค่าสินค้าและบริการด้วย ดังนั้น ถ้าจะมองความสูญเปล่าโดยรวมในกระบวนการโซ่อุปทานก็คงจะต้องมองให้เห็นถึงมุมมองจากกิจกรรมของลูกค้าในการรับมอบคุณค่าด้วย นั่นหมายความว่านอกจากการผลิตแล้วยังต้องคำนึงการบริการลูกค้าด้วย

มุมมองจากตัวเราเอง
ที่จริงแล้ว มุมมองนี้อาจจะเป็นมุมมองที่ค่อนข้างเข้าข้างตัวเองหรือเห็นแก่ตัวไปบ้าง กล่าวคือ เอาตัวเองเป็นหลัก โดยตัวเราเองนั้นเป็นได้ทั้งผู้สร้างคุณค่าและผู้รับคุณค่า ถ้าให้ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งเป็นผู้กำหนดความต้องการแต่ฝ่ายเดียวโดยไม่ได้คำนึงถึงอีกฝ่าย ความไม่สมดุลก็จะเกิดขึ้น รวมทั้ง เกิดความสูญเปล่าและความสูญเสีย ดังนั้น เราไม่ควรพิจารณาความสูญเปล่าโดยไม่ได้คำนึงถึงความเชื่อมโยงกันเชิงระบบ (Systemic) ของกระบวนการโซ่อุปทานหรือกระบวนการโซ่คุณค่า เพราะว่าเมื่อลดความสูญเปล่าในกระบวนการของเราเองแล้วอาจจะมีผลกระทบไปสร้างความสูญเปล่าให้กับกระบวนการอื่นๆ ในโซ่อุปทาน และสุดท้ายก็อาจจะไปสร้างความสูญเปล่าที่ไม่ได้ตั้งใจ (Unintended) ให้กับลูกค้า ดังนั้นมุมมองของตัวเรานั้น ต้องหมายถึงทั้งผู้สร้างคุณค่าและผู้รับคุณค่าในการทำงานร่วมกัน (Collaboration) เพื่อที่จะหาจุดที่เหมาะสม (Optimization) หรือจุดสมดุลระหว่างผู้สร้างคุณค่ากับผู้ใช้คุณค่า
ในยุคปัจจุบันนี้เราไม่สามารถพิจารณาประเด็นต่างๆ ในเชิงการจัดการแบบแยกส่วนกันได้ เพราะว่าองค์ประกอบของกระบวนการสร้างคุณค่าหรือกระบวนการโซ่อุปทานมีความสัมพันธ์และเชื่อมโยงกันอย่างเป็นระบบในตัวเอง ความสัมพันธ์และปฏิสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบมีผลโดยตรงผลลัพธ์และความสูญเปล่าที่เกิดขึ้น ดังนั้นเมื่อจะพิจารณาประเด็นใดก็ตามในการจัดการยุคปัจจุบัน เราจะต้องมองให้เห็นถึงภาพรวมของโซ่อุปทานและหาจุดสมดุลของส่วนต่างๆ ให้ได้ และสิ่งที่เป็นประเด็นสำคัญมากในบริบทของธุรกิจในยุคปัจจุบันก็คือ การเปลี่ยนแปลงที่มีอยู่ตลอดเวลา หรือความเป็นพลวัตของโซ่อุปทานหรือกระบวนการสร้างคุณค่าที่จะทำให้จุดสมดุลของโซ่อุปทานนั้นเปลี่ยนไป สิ่งเหล่านี้จะทำให้เกิดความสูญเปล่าในกระบวนการได้ตลอด

มองความสูญเปล่าทุกๆ มุมมอง
ในเกือบทุกครั้งที่กล่าวถึงความสูญเปล่า เรามักอ้างถึงความสูญเปล่า 7 ประการของโตโยต้าโดยยืมมาใช้แบบตรงๆ ไม่ได้ดูให้ลึกซึ้งถึงบริบทที่นำมาประยุกต์ใช้ แล้วเราก็พยายามนำมาใช้กันอย่างแพร่หลายด้วยความเข้าใจว่า นี่เป็นพื้นฐานที่สำคัญของความสูญเปล่าในแนวคิดแบบลีน ที่จริงแล้ว บริษัทโตโยต้าไม่ใช่คนแรกที่กล่าวถึงความสูญเปล่า ผมได้อ่านหนังสือ Today and Tomorrow ที่เขียนโดย Henry Ford ตีพิมพ์ในปี 1926 ซึ่งเป็นหนังสือที่มีเรื่องราวที่กล่าวถึงความสูญเปล่าไว้มากทีเดียว และพบว่าหนังสือเล่มนี้มีอิทธิพลต่อความคิดของ Taichi Ohno (วิศวกรคนสำคัญของโตโยต้า) เป็นอย่างยิ่ง ต่อมาผมไปพบบทความของ Bob Emiliani ที่กล่าวถึงเรื่องความสูญเปล่าไว้ว่า ที่จริงแล้ว ก่อนหน้าที่ Henry Ford จะเขียนเรื่องความสูญเปล่าในหนังสือ Today and Tomorrow ดูเหมือนว่า Henry Ford จะอ่านหนังสือของ Stuart Chase (นักเศรษฐศาสตร์และวิศวกรชาวอเมริกัน) ที่มีชื่อว่า “Tragedy of Waste” ที่ตีพิมพ์เมื่อปี 1925 รวมทั้งหนังสือที่ชื่อว่า Waste in Industry ซึ่งเขียนโดยคณะกรรมาธิการด้านวิศวกรรมที่มี Herbert Hoover (ประธานาธิบดีคนที่ 31 ของสหรัฐอเมริกา) เป็นประธาน โดยมีข้อเท็จจริงบางอย่างจากหนังสือเล่มนี้ไปปรากฏอยู่ในหนังสือ Tragedy of Waste ของ Chase
เมื่อผมได้รับรู้พื้นฐานความคิดที่เกี่ยวกับเรื่องความสูญเปล่าที่มนุษย์เราได้พยายามคิดพิจารณาตัวเองและสังคมแล้ว ทำให้ผมสรุปได้ว่าเรื่องราวของแนวคิดแบบลีนหรือความเป็นลีนยังคงจะไม่หยุดอยู่แค่นี้ เพราะยิ่งเราศึกษาประวัติศาสตร์ของแนวคิดเหล่านี้กลับไปในอดีต เราก็ยิ่งค้นพบรากฐานความคิดเหล่านั้น ว่ามีอยู่มานานแล้ว แล้วเรายังนำกลับมาใช้ให้เกิดประโยชน์ในบริบทใหม่จนประสบความสำเร็จอย่างบริษัทโตโยต้า นี่เป็นสิ่งที่ยืนยันได้ถึงความเป็นนามธรรมของความสูญเปล่า
จากหนังสือ Tragedy of Waste ของ Chase ได้กล่าวถึงแนวคิดของความสูญเปล่าไว้ว่า ผลลัพธ์ของอุตสาหกรรมมีอยู่ 2 ส่วน คือ จำนวนของสินค้าและบริการจริงๆ และประสิทธิผลของวิธีการที่ใช้เพื่อผลิตให้ได้ตามข้อกำหนด Chase จึงแบ่งความสูญเปล่าออกเป็น 4 แนวทางหลัก คือ 1) ความสูญเปล่าในการบริโภค 2) แรงงานที่ไม่ได้ใช้ประโยชน์ 3) ความสูญเปล่าในเทคนิควิธีการของการผลิตและการกระจายสินค้า 4 ) ความสูญเปล่าของทรัพยากรธรรมชาติ
จากมุมมองทั้ง 4 ด้านของ Chase ทำให้เราเห็นความสูญเปล่าที่เกิดขึ้นครอบคลุมทั้งโซ่อุปทานซึ่งเป็นการมองจากทุกด้านของกระบวนการสร้างคุณค่า ไม่ใช่มองเฉพาะในการผลิตอย่างบริษัทโตโยต้าซึ่งสร้างรูปธรรมของความสูญเปล่าในการผลิตออกมาเป็น 7 ประการ จนกระทั่ง Jeffrey K. Liker ผู้แต่งหนังสือ The Toyota Way ได้เพิ่มความสูญเปล่าที่ 8 ลงไป (ความคิดสร้างสรรค์ของพนักงานที่ไม่ได้นำมาใช้ประโยชน์) ซึ่งเป็นความสูญเปล่าที่ผมคิดว่าไปตามแนวทางหลักของความสูญเปล่าของ Chase

ส่งท้าย
ถึงแม้ว่าความสูญเปล่า 7 ประการของบริษัทโตโยต้าจะถูกทำเป็นรูปธรรมในบริบทของการผลิตรถยนต์ แต่ความสำเร็จของบริษัทโตโยต้าไม่ได้เกิดขึ้นเพราะการลดความสูญเปล่าในกระบวนการผลิตเท่านั้น เพราะการที่องค์กรธุรกิจจะประสบความสำเร็จได้จะต้องมองที่องค์รวม กล่าวคือ มองกันให้ตลอดโซ่อุปทานทั้งภายในองค์กรและระหว่างองค์กรจากต้นน้ำถึงปลายน้ำ บริษัทโตโยต้าคงไม่ได้ประยุกต์เรื่องการขจัดความสูญเปล่าเฉพาะในบริบทการผลิต แต่บริษัทโตโยต้าประยุกต์การขจัดความสูญเปล่าตลอดทั้งโซ่อุปทาน และสิ่งที่สำคัญ คือ การปลูกฝังจิตสำนึกของการกำจัดความสูญเปล่าให้เป็นวัฒนธรรมสำหรับทุกคนในองค์กร เมื่อทุกคนในองค์กรเข้าใจความสูญเปล่าในระดับนามธรรมแล้ว ความหายนะของความสูญเปล่าคงจะไม่เกิดขึ้นในองค์กรธุรกิจของคุณ

Read More

เจาะแก่นแนวคิดแบบลีน (2) : ความไม่แน่นอนและความเสี่ยง

เมื่อมองการดำเนินชีวิตของเราแล้ว เรื่องราวทั้งหมดในชีวิตเรานั้นคือ “การจัดการ” นั่นเอง แล้วเราก็เรียนรู้เรื่องการจัดการมากมายในหลายมิติจากชีวิตของเราเอง แต่ไม่ว่าจะด้วยมิติใดก็ตาม สุดท้ายแล้วเรื่องที่เป็นเป้าหมายสำคัญที่สุดก็เป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับคุณค่า (Values) ที่ทำให้เรามีชีวิตอยู่รอด ที่ทำให้เราได้ใช้ประโยชน์จากสิ่งต่างๆ ได้เพื่อประโยชน์กับตัวเราเอง แล้วทำไมเราจึงต้องจัดการการกับเรื่องราวหรือสิ่งต่างๆ รอบข้างเราด้วย? ก็เพราะว่าสิ่งต่างๆ รอบตัวเราไม่ได้เป็นไปตามที่เราอยากให้เป็นหรือเรียกว่า ไม่สถิตย์หรือไม่นิ่ง สิ่งต่างๆ มีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาหรือที่เรียกว่า พลวัต (Dynamic) นั่นเอง ซึ่งทำให้เกิดความไม่แน่นอนและเป็นความเสี่ยงในการดำรงชีวิตอยู่ของเรา ผมเชื่อว่าพื้นฐานของแนวคิดแบบลีนมาจากการจัดการความเสี่ยงในชีวิตเรานั่นเอง

รับมือกับการเปลี่ยนแปลง
ถ้าการดำรงชีวิตอยู่ของเราเป็นการจัดการกับการเปลี่ยนแปลงเพื่อความอยู่รอดแล้ว การจัดการมีความหมายง่ายๆ คือ การรับมือกับการเปลี่ยนแปลง แล้วคงจะต้องมีคำถามตามมาอีกว่า ทำไมจึงมีการเปลี่ยนแปลง? นั่นคงเป็นคำถามที่ตอบได้ไม่ง่ายนัก แต่อาจมีคำตอบแบบครอบจักรวาลซึ่งก็คือ ธรรมชาติ เราคงต้องเข้าใจว่าธรรมชาติ คือ การเปลี่ยนแปลงอย่างมีสมดุล เพื่อให้ระบบของธรรมชาตินั้นคงอยู่ แต่นั่นก็เป็นมุมมองของเราผู้เป็นมนุษย์ที่เข้าใจระบบของธรรมชาติได้เพียงบางส่วนเท่านั้น แล้วเราจะกำหนดว่าสิ่งใดเป็นธรรมชาติได้อย่างไร? เมื่อคิดอย่างพื้นๆ สิ่งใดก็ตามที่มนุษย์ไม่ได้สร้างขึ้นนั้นเป็นธรรมชาติ (Nature) ส่วนสิ่งที่มนุษย์สร้างขึ้นมา ก็ไม่ได้เกิดจากธรรมชาติ แต่มนุษย์ใช้วัตถุดิบที่เกิดจากธรรมชาติมาปรุงแต่ง มาแปรสภาพเพื่อตอบสนองต่อความต้องการของมนุษย์เอง โดยที่มนุษย์คิดว่าในธรรมชาติคงไม่สามารถตอบสนองในสิ่งมนุษย์ต้องการได้อย่างเพียงพอ เพราะว่าถ้าไม่มีสิ่งที่มนุษย์สร้างขึ้นมาแล้ว มนุษย์คงจะไม่สามารถมีชีวิตอยู่ได้ในธรรมชาติหรือโลกนี้อย่างแน่นอน

เรื่องของการจัดการจึงเป็นเรื่องของการจัดการชีวิตของเราให้อยู่รอด แต่ธรรมชาติที่เราอาศัยอยู่หรือที่เรามีชีวิตอยู่นั้นไม่ได้อยู่นิ่ง โลกและธรรมชาติอาจทำให้ชีวิตเราไม่สามารถดำรงอยู่ได้ ชีวิตเราอาจไม่สามารถใช้ประโยชน์ต่างๆ ที่ธรรมชาติมีอยู่ได้ มนุษย์เราได้กำหนดปัจจัย 4 ซึ่งเป็นปัจจัยพื้นฐานในการดำรงชีวิต และปรับตัวเพื่อที่จะอยู่รอดในธรรมชาติ โดยปกติแล้ว ในธรรมชาตินั้นมีทั้งสิ่งมีชีวิตและสิ่งไม่มีชีวิต ผมไม่มีคำนิยามแบบทั่วไปสำหรับสิ่งมีชีวิต เราคงจะต้องกลับไปศึกษาวิชาชีววิทยาพื้นฐาน แต่เราพอจะแยกออกได้ว่าสิ่งไหนมีชีวิตและสิ่งไหนไม่มีชีวิต อย่างน้อยก็เพื่อความเข้าใจได้อย่างง่ายๆ สิ่งมีชีวิตส่วนใหญ่จะสามารถเจริญเติบโตได้ ขยายพันธุ์ได้ รับรู้และตอบสนองได้ แล้วก็ตายดับสูญไป ส่วนความสามารถเชิงการเรียนรู้ก็ขึ้นอยู่กับชนิดของสิ่งมีชีวิต ส่วนสิ่งไม่มีชีวิตก็จะไม่มีคุณสมบัติที่กล่าวมานี้ มนุษย์ต้องการมีชีวิตบนโลกจึงต้องทำตัวให้กลมกลืนและสมดุลอยู่กับธรรมชาติ ด้วยการอยู่ร่วมกันทั้งสิ่งที่มีชีวิตและสิ่งที่ไม่มีชีวิต มนุษย์ต้องเรียนรู้ระบบของสิ่งที่ไม่มีชีวิตและสิ่งมีชีวิตต่างๆ บนโลกนี้ นั่นคือกระบวนวิชาวิทยาศาสตร์ทั้งหลาย เพราะว่าเราต้องการใช้ประโยชน์จากทั้งสิ่งมีชีวิตและสิ่งไม่ชีวิตเพื่อให้มีชีวิตอยู่รอด แต่อย่างไรก็ตาม เราเองยังไม่ได้ศึกษากระบวนการใช้ชีวิตของมนุษย์เราได้อย่างถ่องแท้เท่าไรนัก

ชีวิตมนุษย์บนโลกเรานั้นเป็นระบบการดำรงชีวิตของสิ่งมีชีวิตชนิดหนึ่งบนโลกใบนี้เท่านั้น แต่สิ่งที่แตกต่างกันอย่างเห็นได้ชัด คือ ระบบสิ่งไม่มีชีวิตและสิ่งมีชีวิตที่ไม่ใช่มนุษย์นั้นไม่มีพัฒนาการการเปลี่ยนแปลงมากเหมือนกับมนุษย์ สังคมมนุษย์นั้นไม่ได้อยู่อย่างเกื้อกูลกับธรรมชาติบนโลกนี้เลย แต่กลับกลายเป็นสังคมของสิ่งมีชีวิตที่อาศัยเกาะกินทรัพยากรที่เป็นสิ่งมีชีวิตและสิ่งไม่มีชีวิตบนโลกใบนี้ ในทางตรงกันข้าม สิ่งไม่มีชีวิตและสิ่งมีชีวิตที่ไม่ใช่มนุษย์กลับมีลักษณะการอยู่รวมกันอย่างเป็นระบบที่สมดุลกันเป็นวัฏจักรที่มีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา เป็นวัฏจักรของสิ่งมีชีวิต (Cycles of Lifes) และวัฏจักรของสิ่งที่ไม่มีชีวิตต่างๆ ในธรรมชาติบนโลก (Cycles of Nature) หรือที่เรียกกันว่า ระบบนิเวศ (Ecology System) ถึงแม้ว่ามนุษย์จะมีวัฏจักรของชีวิตที่เกิด แก่ เจ็บ ตาย แต่ความต้องการประโยชน์ของมนุษย์ไม่ได้มีลักษณะเป็นวัฏจักรแบบธรรมชาติ แต่กลับกลายเป็นการเปลี่ยนแปลงที่มีความต้องการไม่รู้จบ จนเกินกว่าปัจจัยพื้นฐานที่ใช้ในการดำรงชีวิต

สิ่งที่สำคัญคือ มนุษย์มีความต้องการที่ไม่รู้จบ (Endless Desires) มีการเปลี่ยนแปลงสถานภาพอยู่ตลอดเวลาตามบริบทของสังคมและสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป เมื่อมนุษย์มีความฉลาดมากขึ้นและเข้าใจธรรมชาติมากขึ้น (แต่ก็ไม่สามารถเข้าใจได้ทั้งหมด) พร้อมกับจำนวนประชากรที่เพิ่มขึ้นมาก จากการเดินทางด้วยเท้าจึงเปลี่ยนไปเป็นการใช้สัตว์เป็นพาหนะในการเดินทาง และพัฒนามากลายเป็นยานพาหนะที่เป็นยานยนต์ที่มีความสะดวกรวดเร็ว จนทำให้สังคมเปลี่ยนแปลงไป รวมทั้งธรรมชาติต่างๆ ก็ถูกทำลายลงไปด้วยเช่นกัน ชีวิตของมนุษย์มีวัฏจักรตามสภาพทางชีววิทยาที่มีการเกิด เจริญเติบโต และดับไป แต่ความคิด ความปรารถนาและความต้องการของมนุษย์นั้นไม่ได้เป็นวัฏจักรที่จะสามารถอยู่ร่วมกับสิ่งมีชีวิตอื่นๆ ได้

ประเด็นเชิงสังคมที่เป็นตัวผลักดันให้มนุษย์เกิดการตัดสินใจในการใช้ทรัพยากรให้เกิดประโยชน์กับตัวเองนั้นมีการเปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก การคิดและตัดสินใจของมนุษย์ในปัจจุบันแตกต่างจากอดีตมาก เพราะระบบเศรษฐกิจในปัจจุบันมีผลต่อการตัดสินใจของมนุษย์มากกว่าตัวทรัพยากรที่มนุษย์จะใช้ รวมทั้งเทคโนโลยีต่างๆ ที่มนุษย์สร้างขึ้นมาก็มีผลต่อการตัดสินใจของมนุษย์เช่นกัน ดังนั้น ประเด็นเชิงสังคมที่มีผลต่อการตัดสินใจของมนุษย์จึงสามารถมองออกเป็นประเด็นทาง Socio-Economics และ Socio-Technical ซึ่งผมมองว่าในอนาคตทั้ง 2 แนวคิดนี้น่าจะเป็นแนวทางหลักในการศึกษาสังคมมนุษย์ เพราะว่าการเปลี่ยนแปลงของเศรษฐศาสตร์และเทคโนโลยีมีผลโดยตรงต่อการตัดสินใจของมนุษย์ในสังคมปัจจุบัน

การเปลี่ยนแปลงหมายถึงชีวิต
การเปลี่ยนแปลงเป็นพื้นฐานของชีวิต เพราะชีวิตเกิดจาการเปลี่ยนแปลง และชีวิตจะดำรงอยู่ได้ก็เพราะการเปลี่ยนแปลงเช่นกัน ดังนั้น ถ้าเราไม่เปลี่ยนแปลงตามการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น เราก็อาจไม่มีชีวิตอยู่ก็ได้ เราสามารถเห็นได้จากสิ่งที่อยู่รอบตัวเราว่ามีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา การเปลี่ยนแปลงสามารถสร้างคุณค่าที่เพิ่มมากขึ้นในมุมมองของมนุษย์ ในขณะเดียวกันก็อาจจะทำลายคุณค่าที่มนุษย์ต้องการได้เช่นกัน ดังนั้น ในระบบโลกที่เรามนุษย์มาอาศัยอยู่นี้ที่เราเรียกว่าธรรมชาตินั้นมีความสมดุลของการเปลี่ยนแปลงของส่วนย่อยต่างๆ ที่มีปฏิสัมพันธ์กันอยู่ตลอดเวลา เราสามารถสังเกตได้จากตั้งแต่กลางวันเปลี่ยนสู่กลางคืน การเปลี่ยนฤดูกาล การเปลี่ยนแปลงทางธรรมชาติต่างๆ จึงมีคนชอบพูดกันว่า ยากนักที่จะหยั่งรู้ถึงธรรมชาติหรือดินฟ้าอากาศ เพราะเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงทางธรรมชาติแล้วอาจจะทำให้คุณค่าที่มนุษย์ต้องการหมดไป

มนุษย์จึงต้องปรับตัวเพื่อสร้างคุณค่าให้ตัวเองอยู่รอด เมื่อกลางคืนมาเยือน มนุษย์จึงต้องสร้างแสงสว่าง เพราะมนุษย์ไม่สามารถมองเห็นได้ในที่มืด และเมื่อความหนาวมาถึง มนุษย์จึงต้องหาสิ่งอื่นๆ ที่อยู่ในธรรมชาติมาปกปิดร่างกายเพื่อให้ร่างกายอบอุ่นเพื่อให้ชีวิตอยู่รอด นั่นคือ การปรับตัวของมนุษย์เหมือนกับสัตว์อื่นๆ ที่เข้าใจหรือรู้ถึงรูปแบบการเปลี่ยนแปลงของโลกหรือธรรมชาติ สัตว์เหล่านั้นต้องปรับตัว เช่น นกในแถบทางเหนือของโลกจะอพยพย้ายถิ่นลงมาทางใต้ที่อบอุ่นกว่า เมื่อถึงเวลาฤดูร้อนกลับจึงย้ายกลับไปทางเหนือ และเป็นเช่นนี้อยู่ตลอดมา นั่นเป็นความสมดุลของธรรมชาติ
แต่เมื่อมาดูการอยู่ร่วมกันของมนุษย์กับธรรมชาติแล้ว มนุษย์ก็สามารถเรียนรู้การเปลี่ยนแปลงของธรรมชาติได้เหมือนกัน ในหลายๆ เรื่อง มนุษย์เราเรียนรู้ได้ดีกว่าสัตว์ทั่วไป แต่ในบางเรื่องสัตว์ก็รู้จักธรรมชาติดีกว่าคน ซึ่งบางครั้งคนเองก็ยังไม่รู้ว่าทำไมสัตว์เหล่านั้นจึงสามารถรับรู้การเปลี่ยนแปลงต่างๆ ที่กำลังจะมาถึงได้โดยสัญชาตญาณของมัน ดูเหมือนว่าสัตว์ต่างๆ ที่อยู่ในวัฏจักรของธรรมชาตินั้นได้ถูก “โปรแกรม” ไว้แล้วเพื่อให้เกิดความสมดุล นั่นคงเป็นความลับของธรรมชาติ ผมเลยคิดเอาเองว่า ถ้าเป็นเช่นนั้นแล้ว มนุษย์เราน่าจะเป็นสิ่งมีชีวิตที่เป็นส่วนเกินของโลก ซึ่งไม่ได้ถูก “โปรแกรม” ไว้ให้เข้ากับกับระบบของโลก ทำให้ผมคิดว่า มนุษย์เราเป็นมนุษย์ต่างดาวจากนอกโลก

แต่มนุษย์กลับเป็นสิ่งมีชีวิตที่มีสติปัญญาเหนือกว่าสัตว์ต่างๆ บนโลก มนุษย์จึงใช้สติปัญญาในการรับมือกับการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ของระบบโลกเพื่อความอยู่รอดของมวลมนุษย์เอง แต่ก็มีประเด็นที่เห็นได้อย่างชัดเจนว่าเผ่าพันธุ์ของมนุษย์เรานั้นไม่สามารถอยู่ร่วมกับระบบโลกได้ และในอีกมุมมองหนึ่งคือ มนุษย์ไม่เคยได้ให้ประโยชน์อะไรกับโลกเลย มนุษย์ได้ใช้ทรัพยากรของโลกไปอย่างฟุ่มเฟือยโดยไม่ได้คืนประโยชน์กลับสู่ธรรมชาติหรือโลก จึงทำให้โลกได้มีการเปลี่ยนแปลงไปอย่างมากจนเสียสมดุลไป และโลกเองก็พยายามได้ปรับตัวให้เข้าสู่สมดุลมาโดยตลอด เพื่อทำให้ระบบโลกนั้นคงอยู่ได้ ดังนั้น เมื่อชีวิตเกิดจากการเปลี่ยนแปลง ชีวิตจะดำรงอยู่ได้ก็เพราะการเปลี่ยนแปลง และเช่นเดียวกัน ชีวิตจะจบสิ้นก็เพราะการเปลี่ยนแปลง

จัดการกับการเปลี่ยนแปลง
มนุษย์เราคงไม่ได้ยิ่งใหญ่ขนาดที่จะจัดการกับการเปลี่ยนแปลงได้ การที่เราจะจัดการกับการเปลี่ยนแปลงได้นั้น เราจะต้องเข้าใจความเป็นระบบหรือคิดอย่างเป็นระบบ (Systems Thinking) เราจะต้องมองอย่างองค์รวม (Holistically) มองอย่างเป็นระบบและคิดอย่างเป็นระบบ ในระบบทั่วไปจะประกอบไปด้วยองค์ประกอบต่างๆ (Elements) ความสัมพันธ์ (Relations) ฟังก์ชั่นการทำงาน (Functions) และเป้าประสงค์ (Purpose) ของระบบ ทั้งหมดนี้ถูกบูรณาการเป็นระบบที่สร้างประโยชน์ขึ้นมา ธรรมชาติก็เป็นระบบอย่างหนึ่ง ชีวิตของสิ่งมีชีวิตต่างๆ ในโลกก็เป็นระบบๆ หนึ่ง สิ่งมีชีวิตหลายชนิดมาอยู่ร่วมกันในสิ่งแวดล้อมตามธรรมชาติจนกลายเป็นระบบนิเวศในธรรมชาติ เช่นเดียวกัน สิ่งที่มนุษย์สร้างขึ้นมาก็มีความเป็นระบบเช่นกันเพื่อที่จะสร้างประโยชน์ให้กับมนุษย์ ยิ่งมนุษย์ต้องการประโยชน์ที่ซับซ้อน (Complex) มากขึ้นเท่าใด ระบบที่มนุษย์สร้างขึ้นมาก็ยิ่งมีความซับซ้อนมากขึ้นเท่านั้น
ในทุกระบบ ไม่ว่าจะเป็นระบบในธรรมชาติหรือระบบที่มนุษย์สร้างขึ้นมา ถ้าเรามีความเข้าในองค์ประกอบ ความสัมพันธ์ ฟังก์ชั่น และเป้าประสงค์ของระบบนั้นแล้ว เราก็ควรจะสามารถจัดการกับการเปลี่ยนแปลงได้ เมื่อมีอะไรมาทำให้ระบบเปลี่ยนแปลงไป และเช่นเดียวกัน เราสามารถเปลี่ยนแปลงระบบเพื่อไปสู่จุดหมายที่เราต้องการได้ ปัญหาต่างๆ ที่เกิดขึ้นในระบบธรรมชาติจะถูกจัดการด้วยธรรมชาติโดยการเปลี่ยนแปลงไปสู่สมดุลใหม่ของธรรมชาติ และเป็นที่แน่นอนว่าจะต้องมีส่วนได้และส่วนเสียในธรรมชาติ แต่โลกก็ยังคงอยู่และปรับตัวไป มนุษย์เราเป็นแค่องค์ประกอบหนึ่งในโลกนี้ ผมมีความเชื่อส่วนตัวว่า มนุษย์บนโลกนี้เป็นเพียงแค่ปลิงที่เกาะกินเลือดของโลกเท่านั้น แต่มนุษย์ก็ไม่ไช่ปลิงธรรมดา สามารถขยายพันธุ์ทั้งจำนวนและเปลี่ยนแปลงและเพิ่มความต้องการอย่างไม่รู้จบ
การจัดการธุรกิจเป็นการจัดการระบบสังคมที่ประกอบด้วยมนุษย์และสิ่งที่มนุษย์สร้างขึ้นมาบนสภาพแวดล้อมทางธรรมชาติที่มนุษย์อาศัยอยู่ ระบบสังคมนี้เป็นสิ่งที่สร้างประโยชน์ให้กับมนุษย์ และสังคมเดียวกันนี้อาจจะสร้างปัญหาให้กับมนุษย์เมื่อมนุษย์ไม่ได้รับประโยชน์ที่ต้องการ ทั้งๆ ที่สังคมนั้นก็ยังให้ประโยชน์พื้นฐานได้เหมือนเดิม แต่ความต้องการที่เกิดจากจิตใจของมนุษย์นั้นเปลี่ยนไปตลอดเวลา แนวคิดแบบลีนจึงเป็นการมองสังคมอย่างเป็นระบบ แล้วในระบบสังคมนั้นมีอะไรบ้าง? ความเป็นองค์รวมและการมองแยกส่วนเป็นอย่างไรบ้าง? แนวคิดแบบลีนเป็นการมองความสัมพันธ์ระหว่างมนุษย์และเทคโนโลยีต่างๆ ที่มนุษย์สร้างขึ้นให้เป็นระบบ Socio-Technical แล้วมนุษย์ในระบบสังคมนี้จะทำอย่างไรให้ระบบสังคมแบบลีนสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของลูกค้าได้?

ดังนั้น ผู้จัดการหรือผู้นำจะต้องเข้าใจการเปลี่ยนแปลงจากมุมมองของระบบ (Systematic View) เข้าใจธรรมชาติและการเปลี่ยนแปลงของโลก เข้าใจธรรมชาติของระบบและสังคมที่มนุษย์สร้างขึ้น เข้าใจการเปลี่ยนแปลงในความต้องการลูกค้าจากในมุมของลูกค้า จำนวนของผลิตภัณฑ์ ความหลากหลายของคุณค่าที่ลูกค้าต้องการในรูปแบบผลิตภัณฑ์และบริการ โดยส่วนมากแล้วเราจะไม่สามารถรับมือกับการเปลี่ยนแปลงในธรรมชาติได้ เพราะเราไม่เข้าใจธรรมชาติ เราสามารถจัดการกับปัญหาต่างๆ ของเครื่องจักรหรือระบบที่เราสร้างขึ้นมาได้ เพราะเราเข้าใจในระบบ แต่เมื่อมาถึงธุรกิจหรือระบบโซ่อุปทานที่สร้างคุณค่าซึ่งเปรียบเสมือนระบบสังคมหนึ่งที่ถูกผลักดันด้วยความคิดและการตัดสินใจของมนุษย์ การจัดการคงจะไม่ใช่เรื่องง่ายนัก ยิ่งปัจจุบันสังคมนั้นได้ถูกผลักดันด้วยความคิดของมนุษย์ล้วนๆ โดยมีประเด็นเชิงเศรษฐกิจและเทคโนโลยีเข้ามาเกี่ยวข้องด้วยอย่างแยกกันไม่ออก แต่เราก็ยังไม่สามารถจัดการกับผลลัพธ์ของสังคมหรือคุณค่าที่เรามนุษย์ได้สร้างขึ้น ก็อาจเป็นเพราะว่าเรามนุษย์เองยังไม่เข้าใจในความเป็นมนุษย์ของเราดีพอ

ความผันแปรในระบบ
ทุกวันนี้ปัญหาเกิดขึ้นกับมนุษย์ในประเด็นที่มนุษย์ไม่ได้รับคุณค่าตามที่ต้องการ โดยพื้นฐานปัญหาต่างๆ นั้นเกิดจากการเปลี่ยนแปลง (Variation) หรือความผันแปรในกระบวนการสร้างคุณค่าของมนุษย์ การจัดการหรือการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการสร้างคุณค่าจึงเกิดขึ้นด้วยการคิดและตัดสินใจของมนุษย์ เพราะกระบวนการสร้างคุณค่ามีความผันแปรเกิดขึ้น แล้วความผันแปรเหล่านี้เกิดจากอะไรบ้าง? ผมมองความผันแปรออกเป็น 2 ส่วน คือ ความผันแปรที่มาจากระบบของธรรมชาติซึ่งเป็นสิ่งที่เราควบคุมไม่ได้ และความผันแปรที่มาจากระบบที่มนุษย์สร้างขึ้นมา ความผันแปรทั้งสองชนิดมีผลต่อกระบวนการสร้างคุณค่าที่มนุษย์ต้องการ

ความผันแปรที่เกิดจากธรรมชาตินั้น มนุษย์คงไม่สามารถควบคุมมันได้ แต่มนุษย์สามารถปรับตัวเองหรือระบบที่มนุษย์สร้างขึ้นมาให้ปรับตัวตามระบบของธรรมชาติ ส่วนความผันแปรของระบบที่มนุษย์สร้างขึ้นนั้น ถ้ามนุษย์มีความรู้เกี่ยวกับคุณสมบัติขององค์ประกอบทั้งระบบก็ไม่น่าจะมีปัญหาอะไร เพราะว่าเมื่อมนุษย์เป็นคนสร้างระบบซึ่งมีองค์ประกอบจากธรรมชาติและเข้าใจคุณสมบัติและความสัมพันธ์เป็นอย่างดีแล้ว มนุษย์ก็น่าจะสามารถควบคุมระบบให้สร้างคุณค่าให้กับตัวเองได้อย่างมีประสิทธิภาพ ความผันแปรของระบบก็จะลดลงไปเอง เพราะเราสามารถคาดการณ์และควบคุมองค์ประกอบและความสัมพันธ์ของระบบที่สร้างขึ้นมาได้
แต่ระบบที่มนุษย์สร้างขึ้นนั้นยังต้องอาศัยมนุษย์เป็นคนดำเนินการ ถ้าขาดมนุษย์ที่เป็นผู้ตัดสินใจสั่งการและควบคุมระบบแล้ว ระบบนั้นก็ไม่สามารถสร้างคุณค่าให้กับมนุษย์ได้ แตกต่างจากระบบธรรมชาติที่มีการจัดการด้วยตัวเอง (Self-organization) ยิ่งในระบบขนาดใหญ่ที่เป็นลักษณะสังคมที่มนุษย์สร้างขึ้นก็จะมีความใกล้เคียงกับธรรมชาติมากขึ้น เพราะในตัวระบบนั้นมีมนุษย์เป็นองค์ประกอบของระบบและสามารถคิดเองได้ อย่างไรก็ตาม มนุษย์ด้วยกันเองก็ไม่ได้มีความเข้าใจซึ่งกันและกันมากนัก จึงทำให้สังคมเกิดความขัดแย้งกันเอง มนุษย์ที่เป็นองค์ประกอบของระบบสังคมที่ไม่สามารถตัดสินใจให้ระบบสังคมปรับตัวตามระบบธรรมชาติหรือสามารถสร้างคุณค่าให้กับตัวสังคมเอง เมื่อระบบสังคมปรับตัวเข้ากับธรรมชาติไม่ได้ ความสมดุลขาดหายไป ธรรมชาติก็จะปรับตัวมาทำลายระบบสังคม ทำให้องค์ประกอบของสังคมเสียหายหรือหมดไป มนุษย์จึงไม่ได้คุณค่าที่ต้องการ ความขัดแย้งในสังคมก็เกิดขึ้น สมดุลทางความคิดหมดไป การสร้างคุณค่าหยุดชะงักไป ที่สุดแล้ว สังคมก็ล่มสลายไป สิ่งอื่นๆ ในธรรมชาติก็เข้ามาแทนที่ โดยเป็นวัฏจักรของธรรมชาติ ซึ่งใหญ่กว่าวัฏจักรของสิ่งที่มนุษย์สร้างขึ้น

ชีวิต คือ ความไม่แน่นอนและความเสี่ยง
เมื่อเรามีความเข้าใจในลักษณะและธรรมชาติหรือพฤติกรรมของสิ่งต่างๆ แล้ว เราก็สามารถที่จะควบคุมมันได้ ถ้าเราไม่เข้าใจและไม่สามารถควบคุมมันได้ บางสิ่งบางอย่างที่ไม่ได้คาดคิดก็อาจเกิดขึ้นทำให้เราประหลาดใจได้ สิ่งนี้เราเรียกว่า ความไม่แน่นอน ยิ่งเรามีความไม่แน่นอนมากเท่าใด หรือเราไม่เข้าใจในระบบหรือความสัมพันธ์ขององค์ประกอบในระบบมากเท่าใดแล้ว โอกาสที่เราจะได้ประโยชน์จากระบบหรือสิ่งที่เราสร้างขึ้นหรือระบบในธรรมชาติก็ลดน้อยลงไป นั่นเป็นมุมมองของผม คราวนี้มาดูคำนิยามของ Doug Hubbard ที่กล่าวถึงความไม่แน่นอนและความเสี่ยงไว้ว่า ความไม่แน่นอน คือ การขาดความแน่นอนซึ่งทำให้เราอยู่ในสภาพของการมีความรู้ที่จำกัดซึ่งเป็นไปไม่ได้ที่จะอธิบายได้อย่างแน่นอนถึงสถานะที่เป็นอยู่หรือสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคต ซึ่งสามารถให้ผลลัพธ์ออกมามากกว่าหนึ่งแบบ ส่วนความเสี่ยง คือ สถานะของความไม่แน่นอนซึ่งผลลัพธ์ที่ได้เป็นสิ่งที่ไม่ต้องการหรือมีผลเสียอย่างมีนัยสำคัญ เมื่อดูความหมายและแนวคิดแล้ว ทั้งความไม่แน่นอนและความเสี่ยงเป็นสิ่งที่มนุษย์ไม่ต้องการ เพราะเป็นสิ่งที่ขัดขวางการสร้างประโยชน์ให้มนุษย์

ผมเชื่อว่า การจัดการในมุมมองของมนุษย์คือการตัดสินใจวางแผนเพื่อลดความไม่แน่นอนและความเสี่ยงทั้งหลายที่จะเกิดโดยไม่รู้ตัว การออกแบบในเชิงวิศวกรรมต่างๆ มีเป้าหมายเพื่อให้ระบบหรือสิ่งที่สร้างขึ้นมีความแน่นอนในการสร้างผลลัพธ์ที่ประโยชน์ต่อมนุษย์หรือลูกค้า วิศวกรผู้ออกแบบระบบหรือผลิตภัณฑ์จะต้องมีความรู้ในคุณลักษณะหรือพฤติกรรมต่างๆ ขององค์ประกอบต่างๆ รวมทั้งความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบนั้น เพื่อที่จะลดความไม่แน่นอนและความเสี่ยงที่จะเกิดเป็นผลเสียต่อคุณค่าที่มนุษย์ต้องการ ดังนั้น การดำรงชีวิตอยู่ของมนุษย์คือการจัดการความเสี่ยงให้ตัวมนุษย์เองเพื่อความอยู่รอด มนุษย์อยู่รอดได้ในสภาวะภูมิอากาศทั่วไปในโลกนี้ ก็เพราะมนุษย์เรียนรู้และเตรียมพร้อมในการปกป้องคุณค่าที่จะทำให้ตัวเองอยู่รอด

ลีน คือ การจัดการความเสี่ยง
เมื่อกล่าวมาถึงตรงนี้ คงจะเดากันออกว่าผมจะสรุปเช่นใด เพราะว่า “ลีน” ในมุมมองของผมนั้นไม่ใช่เรื่องของการผลิตอย่างที่หลายคนคิดและเข้าใจกัน ลีนไม่ใช่แค่การใช้เครื่องมือเท่ๆ อย่างเช่น คัมบัง ความเป็นลีนมีองค์ประกอบที่ซับซ้อนเกินกว่าที่แนวคิดแบบลีนที่ได้ถูกนำเสนอออกไปในที่ต่างๆ ผู้ที่นำเอาแนวคิดแบบลีนไปใช้งานเองก็ไม่ได้มีความเข้าใจในแนวคิดแบบลีน และที่สำคัญยังไม่เข้าใจในระบบการสร้างคุณค่าของตัวเองด้วยซ้ำ Dr. Jeffrey Liker ผู้เขียนหนังสือ The Toyota Way มองระบบ TPS หรือองค์กร Toyota เป็นระบบ Socio-Technical ที่ประกอบไปด้วยมนุษย์ที่อยู่ร่วมกันเป็นสังคมที่มีเทคโนโลยีเป็นองค์ประกอบที่สำคัญในการสร้างคุณค่า และเทคโนโลยีสำหรับการสร้างคุณค่านั้นมีผลต่อพฤติกรรมของสังคมหรือองค์กรนั้นๆ ดังนั้น ระบบลีนหรือองค์กรที่เป็นลีน คือ ระบบสังคมที่ใช้เทคโนโลยีต่างๆ ในการสร้างคุณค่าให้กับตัวเองและสังคม

แนวคิดแบบลีนจึงมีพื้นฐานมาจากการจัดการความเสี่ยงสำหรับทรัพยากรที่เป็นองค์ประกอบในการสร้างคุณค่า โดยการทำอย่างไรก็ตามให้เราสามารถที่จะควบคุมทรัพยากรเหล่านี้ให้ได้ ไม่ว่าจะเป็นวัตถุดิบ คน เครื่องจักร วิธีการ เงิน และสารสนเทศ เมื่อองค์ประกอบพื้นฐานในการสร้างคุณค่า รวมทั้งอุปสงค์ ถูกจัดการและควบคุมได้ เราก็มั่นใจได้ว่าระบบของเราจะสามารถสร้างคุณค่าออกมาได้ตามที่ต้องการ โดยไม่จำเป็นที่จะต้องตระเตรียมเผื่อไว้หรือสำรองไว้ เพราะเรามีความรู้ที่เกี่ยวกับทรัพยากรทั้งหมดของเรา เราจึงไม่ต้องเก็บสำรองไว้ ดังนั้น หลักการพื้นฐานของแนวคิดแบบลีนคือ การมีความรู้เกี่ยวกับสภาพและคุณลักษณะของทรัพยากรในการสร้างคุณค่าเพื่อตอบสนองต่อตัวเองหรือองค์กร และที่สำคัญคือ เข้าใจลูกค้าและความต้องการของลูกค้า เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุด และที่สุดแล้วจะต้องมุ่งไปสู่ความยั่งยืน

แนวคิดแบบลีนเป็นแนวคิดในการจัดการที่มองกระบวนการสร้างคุณค่าอย่างเป็นองค์รวมหรืออย่างเป็นระบบ แนวคิดแบบลีนพยายามที่จะเข้าใจองค์ประกอบของกระบวนการให้มากที่สุดเพื่อที่จะได้ควบคุมหรือปรับเปลี่ยนได้ แนวคิดแบบลีนจึงเป็นการจัดสรรทรัพยากร 5M+I อย่างควบคุมได้หรือมีความเสี่ยงน้อยที่สุด

การจัดการ “วัตถุดิบ” จึงเป็นการเจรจาการจัดส่งวัตถุดิบของผู้จัดส่ง (Suppliers) เพื่อที่จะได้รับวัตถุดิบอย่างทันเวลาพอดี (Just in Time) ตามรอบการส่ง ทำให้ไม่มีวัตถุดิบคงคลังสำรอง ผู้จัดส่งวัตถุดิบก็จะต้องเป็นที่ไว้วางใจมีความสัมพันธ์ที่ดีกับผู้ผลิตในด้านความน่าเชื่อถือในการจัดส่งวัตถุดิบทั้งด้านคุณภาพและเวลาในการจัดส่ง นี่เป็นการลดความเสี่ยงในการจัดการวัตถุดิบอย่างหนึ่งที่สำคัญมากและการสร้างความสัมพันธ์กับผู้จัดส่งวัตถุดิบอย่างนี้ไม่ใช่เรื่องง่ายๆ จะต้องอาศัยความเข้าใจและความร่วมมือจากทั้งสองฝ่ายเพื่อลดความเสี่ยงจากการขาดวัตถุดิบเมื่อต้องการ

สำหรับในเรื่อง “เครื่องจักร” ซึ่งเป็นองค์ประกอบที่สำคัญในการสร้างคุณค่าของกระบวนการ จะต้องมีการจัดการความพร้อมในการดำเนินการ ไม่ให้มีเครื่องจักรที่เสียหรือไม่สามารถทำการผลิตได้ ทำให้เกิดการขาดตอนของการไหลของทรัพยากรที่ถูกใช้ในการสร้างคุณค่า ถ้าเครื่องจักรไม่พร้อม คุณค่าก็ไม่เกิด แนวคิดนี้ คือ การบำรุงรักษาให้อยู่ในสภาพที่พร้อมใช้งานได้อยู่ตลอดเวลา ที่จริงแล้วแนวคิดนี้ไม่ใช่เรื่องใหม่ แต่เป็นสัญชาตญาณของมนุษย์นี่เองที่ไม่ต้องการให้สิ่งที่ถูกดำเนินการโดยตลอดจะต้องมาหยุดชะงักลงระหว่างการดำเนินงาน ประเด็นที่น่าสนใจ คือ เราจะมองเห็นประเด็นนี้ในเชิงระบบกับส่วนอื่นๆ หรือไม่

ส่วนเรื่อง “คน” นี้เป็นเรื่องสำคัญและมีหลายมุมมอง แนวคิดแบบลีนมองคนเป็นทรัพยากรที่สำคัญในการการสร้างสรรค์ คนเป็นทรัพยากรที่สามารถสร้างความยืดหยุ่นให้กับระบบลีนได้เป็นอย่างมาก แนวคิดแบบลีนต้องการให้คนมีความชำนาญในการทำงานหลายๆ อย่าง ไม่ใช่เชี่ยวชาญอยู่คนเดียว และถ้าจะเชี่ยวชาญในหลายเรื่องแล้ว ก็ต้องทำให้คนนั้นเรียนรู้ได้เร็วและทำงานอื่นๆ หลายๆ ชนิดได้อย่างถูกต้อง นั่นคือ งานจะต้องเป็นมาตรฐาน หรือวิธีการจะต้องง่ายต่อความเข้าใจ ซึ่งจะทำให้คนผู้นั้นสามารถทำงานได้หลายอย่างและคุณภาพเดียวกัน ดังนั้น ความเสี่ยงด้านคนจึงลดน้อยลงไปด้วย ประเด็นนี้จะมีความสัมพันธ์เชิงระบบกับส่วนอื่นๆ อย่างไร
ด้าน “สารสนเทศ” ก็มีความสำคัญเช่นกัน เพราะกิจกรรมต่างๆในกระบวนการก็ต้องการสารสนเทศหรือข้อมูลสำหรับการตัดสินใจ แล้วเราจะทำอย่างไรที่จะทำให้คนในกระบวนการสามารถตัดสินใจได้อย่างถูกต้องและแม่นยำและตอบสนองต่อความต้องการได้อย่างทันเวลาพอดี แนวคิดแบบลีนมีหลายตัวอย่างของการสื่อสารข้อมูลในสภาพแวดล้อมการทำงาน เช่น การควบคุมด้วยสายตา การใช้ระบบคัมบัง เครื่องมือเหล่านี้ช่วยส่งผ่านข้อมูลที่ถูกต้องไปยังผู้ตัดสินใจในกระบวนการสร้างคุณค่าได้อย่างถูกต้อง ทำให้ความเสี่ยงในการตัดสินใจผิดพลาดลดน้อยลง

ที่กล่าวมานั้นเป็นเพียงส่วนหลักๆ ในกระบวนการสร้างคุณค่าทั่วไปซึ่งไม่ได้จำกัดอยู่ที่การผลิตเท่านั้น แต่สามารถประยุกต์ใช้ได้ในทุกกระบวนการที่สร้างคุณค่าให้กับมนุษย์ ความไม่แน่นอนนั้นเป็นธรรมชาติของมนุษย์ ถ้าเราเข้าใจสภาพแวดล้อมและธรรมชาติของสิ่งที่มนุษย์ได้สร้างขึ้นมา ความไม่แน่นอนก็จะน้อยลง ความเสี่ยงก็น้อยลงเช่นกัน ความผันแปรต่างๆ ก็จะถูกคาดการณ์ได้อย่างแม่นยำขึ้น ความเสียหายก็ลดน้อยลง การเสียสมดุลของระบบการสร้างคุณค่าก็ลดลง กระบวนการการสร้างคุณค่าก็จะเป็นไปตามเป้าหมาย ความสูญเปล่าก็ไม่มี ระบบการสร้างคุณค่าก็มีความเสถียรและมุ่งสู่จุดที่ยั่งยืนเหมือนกับระบบในธรรมชาติมากขึ้น

บทสรุป
มนุษยชาติต้องต่อสู้กับความไม่แน่นอนของธรรมชาติมาตลอด มนุษย์ทำทุกอย่างที่จะเอาชนะความไม่แน่นอนและความผันแปรของธรรมชาติ มนุษย์พยายามลดความเสี่ยงต่างๆ ที่จะมีผลกระทบต่อประโยชน์ที่มนุษย์ต้องการ มนุษย์มีความเชื่อและความทะเยอทะยานที่จะเอาชนะธรรมชาติให้ได้ แล้วเราจะจัดการกับความผันแปรและความไม่แน่นอนต่างๆ ในโลกนี้ได้อย่างไร? ที่จริงแล้วเราจัดการกับความผันแปรและความไม่แน่นอนไม่ได้ทั้งหมด แต่เราก็สามารถควบคุมได้เป็นบางส่วน นั่นหมายความว่า เราเข้าใจธรรมชาติของโลกได้บางส่วน เราควบคุมธรรมชาติไม่ได้ แต่เราจะต้องสามารถควบคุมตัวเองและปรับตัวเองให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น เพื่อรักษาประโยชน์ต่างๆ ที่มนุษย์ต้องการไว้

เป้าหมายของแนวคิดแบบลีน คือ การจัดการกับตัวเองให้มีความผันแปรในองค์ประกอบของตัวเองให้น้อยที่สุดและจะต้องควบคุมองค์ประกอบให้ได้ นั่นหมายความว่า เราจะต้องมีความรู้และเข้าใจตัวเองและองค์ประกอบอย่างเป็นองค์รวมให้มากที่สุด ไม่ใช่การเข้าใจเป็นส่วนๆ อย่างที่เราถูกสอนมาโดยตลอดในระบบการเรียนการสอน ในสภาพแวดล้อมที่ผันแปรและมีการเปลี่ยนแปลงของความต้องการลูกค้าทำให้เราไม่สามารถจัดการกระบวนการธุรกิจที่ประกอบไปด้วยกลุ่มทรัพยากร (5M+I) เพื่อให้ได้คุณค่าที่ลูกค้าต้องการได้ ทำให้คุณค่าที่ได้มานั้นอยู่ในสถานะภาพที่ ไม่ดี ไม่เร็ว และไม่ถูก สิ่งใดบ้างที่มีความผันแปรในกลุ่มทรัพยากรขององค์กร ไม่ว่าจะเป็น คน วัตถุดิบหรือเครื่องจักร สำหรับประเด็นที่ว่า “เราไม่สามารถจัดการได้” นั้น คือ เราไม่สามารถตัดสินใจหรือวางแผนได้ ถึงแม้ว่าจะตัดสินใจหรือวางแผนไปแล้ว ก็เป็นเพียงบางส่วนเท่านั้น เพราะอาจจะไม่ใช่การมองทั้งระบบหรือมองเป็นองค์รวม และไม่ใช่มองเฉพาะแต่ในแผนกเท่านั้น แต่จำเป็นต้องขยายผลออกเป็นทั่วทั้งองค์กรและระหว่างองค์กรตลอดโซ่อุปทาน การแนวคิดแบบลีนเป็นการบูรณาการระบบการคิดและตัดสินใจในการไหลของทรัพยากรในโซ่อุปทานเพื่อให้เกิดความสมดุล (Balanced) และสอดคล้อง (Synchronize) กับความต้องการของลูกค้าได้ เพื่อลดความเสี่ยงในการสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า จึงทำให้ไม่เกิดสภาพของเหลือจัดเก็บไว้ (Inventory) และไม่มีของขาดไม่มีส่งให้ลูกค้า (Shortage) หรือสามารถบริการลูกค้าได้ (Service Level) ที่สำคัญแนวคิดแบบลีนจะต้องทำให้องค์กรปรับตัวได้อย่างยั่งยืน

เอกสารอ้างอิง

Douglas Hubbard "How to Measure Anything: Finding the Value of Intangibles in Business", John Wiley & Sons, 2007

Read More

Lean Six Sigma : มุ่งสู่ความเป็นเลิศเชิงกระบวนการ

พื้นฐานของการจัดการกระบวนการธุรกิจเพื่อให้ได้ตามเป้าหมายของธุรกิจ (หรือสมรรถนะในการดำเนินการธุรกิจ)ได้มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่องจากอดีตจนถึงปัจจุบันและยังคงจะพัฒนาต่อไปตามพลวัตของธุรกิจ ความเข้าใจในพลวัตของธุรกิจหรือการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจจะช่วยให้องค์กรธุรกิจคิดเชิงรุก (Proactive) จากมุมมองของการบ่งชี้จุดแข็งขององค์กรและการได้มีส่วนร่วมในความก้าวหน้าและการถดถอย ทำให้เราได้วิวัฒน์ (Evolve) ผลิตภัณฑ์และการบริการของเราในขณะที่เรายังคงมีความแข็งแกร่งทางด้านการเงินอยู่ (มากกว่าที่จะเกิดการเปลี่ยนแปลงเพราะว่ามีปัญหาทางด้านการเงิน) ความสามารถในการคิดเชิงรุกจะช่วยให้องค์กรนั้นอยู่รอดหรือวิวัฒน์ไปในขณะที่ยังสามารถรักษาสถานะของธุรกิจอยู่ได้ ซึ่งการวิวัฒน์หมายถึงการที่องค์กรธุรกิจสามารถอยู่ในธุรกิจได้ และแปลงสภาพไปโดยที่ไม่อยู่บนพื้นฐานของความแข็งแกร่งของความสามารถหลักเดิมเลย

จาก Six Sigma สู่ Lean
ปรากฏการณ์ Six Sigma ในวงการธุรกิจอุตสาหกรรมได้สร้างแรงกระตุ้นในการเปลี่ยนแปลงแนวคิดหรือกรอบความคิดในการจัดการองค์กรธุรกิจ จากการมุ่งเน้นที่ประสิทธิภาพหรือผลิตภาพของจุดเล็กของปัญหาไปสู่การจัดการเพื่อหาจุดที่เหมาะสมที่สุด (Optimal) ของภาพใหญ่ของปัญหาในระบบวิสาหกิจ แนวคิด Six Sigma ได้ทำให้หลายองค์กรหาจุดที่เหมาะสมที่สุด (Optimal) ของกระบวนการหรือระบบ (System) บริษัทยักษ์ใหญ่อย่าง GE หรือ Motorola ได้เคตประกาศว่า การนำเอา Six Sigma มาใช้นั้น ได้ผลผลลัพธ์ในรูปแบบของการลดต้นทุนเป็นจำนวนหลายพันล้านดอลล่าร์เป็นเวลาหลายปี และยังมีตัวอย่างอื่นๆ จากอีกหลายๆ ประเทศทั่วโลก รวมทั้งจากประเทศไทยด้วย แม้ว่าบริษัทส่วนใหญ่ในประเทศไทยที่มีการนำแนวคิด Six Sigma มาประยุกต์ใช้จะเป็นสาขาของบริษัทแม่ในต่างประเทศ

ความสำเร็จของการใช้แนวคิด Six Sigma นี้อาจจะไม่สามารถคาคการณ์ได้เสมอไป เพราะการประยุกต์ใช้ Six Sigma ในภาวะ “สุญญากาศ” อาจทำให้โอกาสความเป็นไปได้ของโครงการไม่ตรงกับยุทธศาสตร์ (Strategy) ขององค์กร การดำเนินงานการหาจุดที่เหมาะสมที่สุด (Optimization) โดยที่ปราศจากความก้าวหน้าย่อมมีผลโดยตรงต่อเป้าหมาย วัตถุประสงค์ และในที่สุด วิสัยทัศน์ขององค์กร การปรับการดำเนินงานต่างๆ ให้ตรงกับยุทธศาสตร์และวิสัยทัศน์ขององค์กรเป็นประเด็นที่สำคัญมากของการนำเอาแนวคิด Six Sigma มาประยุกต์ใช้ การปรับการดำเนินงานต่างๆ นั้น ต้องมาจากทักษะในขั้นพื้นฐานที่จะบูรณาการองค์ประกอบของการจัดการต่างๆ เข้าด้วยกัน โดยเฉพาะการจัดการเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Management) ที่มีบทบาทสำคัญต่อกิจกรรมอื่นๆ ในองค์กร กิจกรรมการวางแผนเชิงยุทธศาสตร์จะสร้างพันธกิจและยุทธศาสคร์สำหรับองค์กร พร้อมทั้งกำหนดลำดับความสำคัญ ซึ่งจะกลายเป็นสิ่งที่ผลักดันกิจกกรรมอื่นๆ ในระดับล่างลงมา

ที่จริงแล้ว กิจกรรมโดยภาพรวมของการนำเอา Six Sigma มาใช้ในองค์กรใดๆ เป็นกิจกรรมในระดับยุทธศาสตร์ (Strategic Level) และเป็นแนวทางจากบนลงล่าง (Top Down) เพราะว่ามีผลต่อการแข่งขันในธุรกิจโดยตรง ทุกคนในองค์กรจะต้องรับรู้และใช้ระยะเวลาหนึ่งในการสร้างผลตอบแทนในการลงทุน แต่กิจกรรมย่อยในแต่ละโครงการนั้นดำเนินงานและวัดผลกันในระดับการปฏิบัติการ ในทางตรงกันข้าม ผลของการดำเนินงานในแต่ละโครงการย่อยนั้นจะต้องถูกรวบรวมและเชื่อมโยงให้ตรงกับเป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์จากล่างขึ้นบน (Bottom Up) โอกาสที่การปรับการดำเนินงานในระดับการปฏิบัติการให้ตรงกันได้นั้น จะต้องอาศัยการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่พัฒนามาจากบนลงล่างไปทั่วทั้งองค์กร

วิวัฒน์สู่ความเป็นเลิศ
การอยู่รอดขององค์กรท่ามกลางการแข่งขันที่รุนแรงและในภาวะที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วทำให้ต้องมีการพัฒนาแผนยุทธศาสตร์ขององค์กรในการมุ่งเน้นไปที่กิจกรรมซึ่งนำไปสู่ความสำเร็จขององค์กร ทุกวงการธุรกิจเริ่มมีการเปลี่ยนแปลง หรือในบางองค์กรสามารถวิวัฒน์ไปในสิ่งที่ตัวเองไม่เคยปฏิบัติมาก่อนเพื่อความอยู่รอดขององค์กรธุรกิจ การประเมินผลลัพธ์จากกระบวนการธุรกิจทำให้เกิดการปรับยุทธศาสตร์ของแนวคิดหรือวิธีการเพื่อที่จะหาสิ่งใหม่ที่ดีกว่ามาประยุกต์ใช้กับองค์กร การบูรณาการแนวคิดในการพัฒนาปรับปรุงเริ่มจากการนำเอาแนวคิดในการพัฒนากระบวนการจากมิติการมองกระบวนการที่แตกต่างกันมารวมกัน เช่น โครงการ Six Sigma การผลิตแบบลีน (Lean Manufacturing) และการจัดการโซ่อุปทาน (Supply Chain Management) ซึ่งเดิมแต่ละองค์กรได้เลือกใช้แนวทางต่างๆ ตามแต่มุมมองของแต่ละองค์กรที่เห็นว่าเหมาะสมกับองค์กรตัวเอง จนกระทั่งในปัจจุบันหลายๆ องค์กรระดับโลกได้หันมาให้ความสนใจในการบูรณาการแนวคิดทั้งหลายเข้าด้วยกัน เพื่อที่จะได้พัฒนาองค์กรไปในทิศทางเดียวกัน โดยมุ่งสู่ความเป็นเลิศเชิงกระบวนการ (Process Excellence) ซึ่งหมายถึง การบูรณาการทั้ง Lean และ Six Sigma เข้าด้วยกันโดยมุ่งเน้นที่กระบวนการธุรกิจ (Business Process) หรือในอีกมุมมองหนึ่ง คือ กระบวนการโซ่อุปทาน (Supply Chain)

ทำไมต้องเป็นกระบวนการ
ที่จริงแล้วแนวคิดของกระบวนการ (Process Thinking) นั้นไม่ได้เพิ่งจะได้รับความสนใจจากธุรกิจอุตสาหกรรม แต่แนวคิดของกระบวนการนั้นมีมานานตั้งแต่เริ่มการจัดการธุรกิจอย่างเป็นระบบ แต่ไม่ได้รับความสนใจในการพัฒนาให้กระบวนการธุรกิจมีประสิทธิภาพ เพราะลักษณะของตลาดและความต้องการของลูกค้าในอดีตแตกต่างจากปัจจุบัน องค์กรธุรกิจเองก็ต้องเรียนรู้ในการเลือกประเด็นต่างๆ ขององค์ประกอบธุรกิจมาเป็นประเด็นในการแก้ปัญหา โดยเริ่มจากประเด็นทางการตลาด การพัฒนาบุคลากร การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศในองค์กร สุดท้ายในยุคปัจจุบัน ทุกอุตสาหกรรมได้หันมามุ่งเน้นไปที่กระบวนการธุรกิจ (Business Process) ซึ่งเป็นส่วนที่สำคัญที่สุดของธุรกิจโดยองค์รวม เพราะว่ากระบวนการธุรกิจเป็นจุดรวมของทรัพยากรทั้งหมด ไม่ว่าจะเป็นทรัพยากรบุคคล วัตถุดิบ เงิน เครื่องจักร และวิธีการดำเนินงานต่างๆ

หลังจากองค์กรธุรกิจได้ปรับองค์กรจากการมุ่งเน้นและปรับปรุงในหลายมุมมองและหลายส่วนขององค์กร จนพบว่าจะต้องมาจัดการที่จุดศูนย์รวมของทรัพยากรที่ใช้ในการสร้างคุณค่า (Value) ให้กับลูกค้า ดังนั้น การสร้างความเป็นเลิศให้กับองค์กรจึงต้องย้อนกลับมาให้ความสนใจในการปรับองค์กรในเชิงกระบวนการมากขึ้นและทำให้มีความเป็นกระบวนการมากขึ้น เพราะว่าไม่ว่าจะเป็นแนวคิดในเชิงโซ่อุปทาน ลีน หรือ Six Sigma ล้วนมุ่งเน้นกันที่กระบวนการทั้งสิ้น เนื่องจากลูกค้าต้องการผลลัพธ์จากกระบวนการธุรกิจหลักที่ผลิตหรือสร้างสรรค์คุณค่าเท่านั้น ไม่ใช่จากหน่วยงานอื่นๆ ที่สนับสนุนกระบวนการหลัก แต่นี่ก็ไม่ได้หมายความว่ากระบวนการสนับสนุนอื่นไม่มีส่วนร่วมหรือไม่สำคัญในการสร้างสรรค์คุณค่าให้กับลูกค้า
ความคิดอีกด้านหนึ่งของกระบวนการ คือ ความคิดของเจ้าของกระบวนการ (Process Owner) หรือผู้บริหารกระบวนการที่ยังขาดแนวคิดเชิงกระบวนการ (Process Thinking) ซึ่งแต่เดิมคิดกันแต่แค่ขอบเขตงานที่ตัวเองรับผิดชอบอยู่ ทั้งความคิดและกิจกรรมที่ปฏิบัติระหว่างกระบวนการและในกระบวนการย่อย (Sub Process) ยังถูกแยกออกเป็นส่วนๆ ไม่ได้เชื่อมโยงเข้าหาเป็นกระบวนการที่ทุกคนที่อยู่ในกระบวนการทำงานร่วมกัน (Collaboration) เพื่อเป้าหมายซึ่งเป็นผลลัพธ์ของกระบวนการ การทำงานร่วมกันของสมาชิกในกระบวนการต้องการการทำงานที่สอดคล้องกัน (Synchronization) ทั้งข้อมูลและสารสนเทศในสถานะของการไหลของงานในกระบวนการ ความเป็นมาตรฐาน (Standardization) ของกระบวนการเป็นองค์ประกอบที่สำคัญในการเป็นสื่อ (Medium) ในการส่งผ่านข้อมูลและสารสนเทศ รวมทั้งการตัดสินใจ ผ่านไปยังสมาชิกในกระบวนการที่เกี่ยวข้องทั้งหมด กระบวนการธุรกิจใดขาดความสอดคล้องระหว่างองค์ประกอบภายในกระบวนการจะทำให้การไหลงานขาดความราบเรียบ ซึ่งทำให้เกิดการสร้างทรัพย์สินที่ไม่จำเป็นหรือสินค้าคงคลังในกระบวนการธุรกิจ

แก่นของความเป็นเลิศเชิงกระบวนการ
หัวใจของการจัดการกระบวนการธุรกิจให้เป็นเลิศ (Process Excellence) ต้องมีขั้นตอนของการวิเคราะห์ (Analysis) การสร้างแบบจำลอง (Model) การออกแบบใหม่ (Redesign) และการปรับปรุง (Improve) สำหรับกระบวนการธุรกิจ ก่อนที่ใครก็ตามคิดที่จะจัดการกับกระบวนการธุรกิจใดด้วยการทำให้กระบวนการนั้นเป็นกระบวนการอัตโนมัติทางอินเตอร์เน็ตหรือการจัดจ้างให้ผู้อื่นดำเนินการ (Outsource) จะต้องกำหนดและสร้างแบบจำลองของกระบวนการเสียก่อน และต้องไม่ลืมพิจารณาการไหลของกระบวนการที่มีอยู่ พร้อมทั้งกำหนดด้วยว่ามีหนทางใดบ้างที่กระบวนการสามารถช่วยในการปรับปรุงให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น

กิจกรรมในการจัดการเพื่อความเป็นเลิศของกระบวนการจะต้องถูกเปลี่ยนจากการแก้ปัญหาเฉพาะหน้าหรือแบบนักผจญเพลิง (Fire Fighting) ซึ่งไม่ได้เป็นการแก้ปัญหาที่จุดกำเนิดของปัญหา จึงทำให้ปัญเกิดขึ้นซ้ำๆอยู่บ่อยครั้ง ไม่ว่าปัญหาที่เกิดขึ้นจะเป็นเรื่องใดหรือจะใช้วิธีการใดในการแก้ไขปัญหา ควรมุ่งเน้นไปที่ลำดับหรือผลต่อเนื่องของกิจกรรมต่างๆ ที่ได้ทำ ซึ่งสามารถกำหนดได้รูปแบบของโซ่คุณค่า (Value Chain) โซ่อุปทาน (Supply Chain) กระบวนการธุรกิจ กระบวนการย่อย หรือกิจกรรมและงาน เมื่อกำหนดลำดับของกิจกรรมต่างได้ การสร้างแบบจำลองและการวิเคราะห์กระบวนการธุรกิจจะสะดวกและถูกต้องมากยิ่งขึ้น ง่ายต่อการสื่อสารไปยังผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง และยังทำการควบคุมได้อย่างมีประสิทธิภาพ กิจกรรมในการจัดการเพื่อความเป็นเลิศของกระบวนการในบางบริษัทอยู่ในความรับผิดชอบของแผนก IT บางองค์กรจะอยู่ในความรับผิดชอบของทีมงาน Six Sigma หรือทีมงานลีน ในปัจจุบัน ทีมงานเหล่านี้ (ซึ่งแต่เดิมมีมุมมองเชิงทรัพยากรและเป้าหมายในการดำเนินงานที่ต่างกัน) ได้มีโอกาสมารวมตัวกันเป็นทีมเดียว เพื่อมุ่งเป็นในการพัฒนากระบวนการให้ไปในทิศทางเดียวกันและสอดคล้องกันทั้งทีมโซ่อุปทาน ทีมลีน ทีมSix Sigma และ ทีม IT

เชื่อมโยงความเป็นเลิศเชิงกระบวนการไปสู่คุณค่าในมุมมองลูกค้า
เป้าหมายสูงสุดของธุรกิจ คือ การมีกระบวนการธุรกิจที่มีขีดความสามรถในการตอบสนองทั้งปริมาณความต้องการและความหลากหลายของความต้องการที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ดังนั้น องค์กรธุรกิจจึงจำเป็นต้องเชื่อมโยงกระบวนการธุรกิจภายในกับความต้องการของลูกค้า พร้อมทั้งทำทุกวิถีทางเพื่อให้ทุกคนในองค์กรได้รับทราบถึงมุมมองความต้องการของลูกค้าไปในทิศทางเดียวกัน กิจกรรมนี้เริ่มต้นได้โดยเรียนรู้ถึงความต้องการของ “ลูกค้า” เป็นเบื้องต้น ต่อมาองค์กรธุรกิจจะต้องกำหนดความสัมพันธ์ระหว่างกระบวนการธุรกิจทั้งภายในและภายนอกในรูปแบบ “โซ่อุปทาน” ภายในและภายนอก หรือบางองค์กรอาจจะเรียกว่า แบบพิมพ์เขียวธุรกิจ (Business Blueprint) จากนั้น จึงประยุกต์ใช้แนวคิด Lean Six Sigma บนกระบวนการโซ่อุปทานดังกล่าว แนวคิด Lean Six Sigma จะทำให้กระบวนการสร้างสรรค์คุณค่าสู่ลูกค้าดีขึ้นด้วยการลดความสูญเปล่า (Waste) และสร้างความแม่นยำให้กับกระบวนการซึ่งจะเป็นพัฒนาปรับปรุงสมรรถนะของกระบวนการในมุมมองของลูกค้า บางครั้งกระบวนการภายในมีความซับซ้อนมาเกินไป แนวคิดแบบลีนก็สามารถลดความสูญเปล่าในกระบวนด้วยการลดลงขั้นตอนการทำงานจึงทำให้ความซับซ้อนของกระบวนการลดลงไปได้ แนวคิดแบบลีนได้ช่วยให้องค์กรมองไปที่กระบวนการด้วยมุมมองของลูกค้า และช่วยทำให้ทีมงานสามารถที่สร้างหนทางการแก้ปัญหาต่างๆ ได้ตรงกับความต้องการของลูกค้า

Lean Six Sigma สู่ความเป็นเลิศเชิงกระบวนการ
หลายบริษัทระดับโลกในปัจจุบันได้ใช้แนวยุทธศาสตร์ของความเป็นเลิศของกระบวนการในการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า แม้แต่บริษัท GE (General Electric) ที่ประสบความสำเร็จในการนำ Six Sigma มาใช้ในองค์กรธุรกิจในระยะหนึ่ง ยังต้องหันกลับมาพิจารณาหนทางที่จะพัฒนาแนวทางให้องค์กรมีการเจริญเติบโตอยู่อย่างต่อเนื่อง Jeff R. Immelt ซึ่งเป็น CEO ของบริษัท GE ได้สนับสนุนแนวคิดการนำ Lean ไปใช้งานร่วมกับ Six Sigma จนกลายเป็น Lean Six Sigma และยังสนับสนุนแนวคิดของ Lean Thinking ด้วยโครงการ Lean Showcase ที่สาธิตให้เห็นถึงการให้แนวคิดแบบลีนเพื่อลดความสูญเปล่าในกระบวนการธุรกิจที่มีผลโดยตรงกับความพึงพอใจของลูกค้า ดังนั้น จะเห็นได้ว่าไม่ว่าจะอยู่ธุรกิจใดๆ ระดับวุฒิภาวะและการพัฒนาการของการจัดการธุรกิจของโลกได้ก้าวมาถึงจุดที่หลายเทคนิควิธีการได้หลอมมารวมตัวกัน (Fusion) เป็นวิธีการเดียวกันเพราะไม่ว่าวิธีไหนก็ตามก็ยังคงเป็นมุ่งเน้นไปที่ความเป็นเลิศของกระบวนการ (Process Excellence) ทั้งสิ้น

เอกสารอ้างอิง
Slocum, Michael S., Innovation in Performace Excellence : Eight Prardigms to Performance Excellence (8PPE) 4th TRIZ Future Conference, ETRIA, November 3-5, 2004, Florence, Italy

Jeffrey R. Immelt , Chairman of the Board and Chief Executive Officer, GE 2005 Annual Report, February 10, 2006

Read More

เจาะแก่นแนวคิดแบบลีน - 1

ในระยะนี้กระแสของการนำเอาแนวคิดแบบลีนมาประยุกต์ใช้เพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขันโดยเฉพาะการลดต้นทุน กำลังได้รับความนิยมอย่างมาก อาจจะเป็นเพราะว่าได้รับแรงกดดันจากสภาวะเศรษฐกิจถดถอยก็เป็นไปได้ หลายๆ องค์กรเริ่มมีความตื่นตัวในเรื่องนี้ก็เพราะว่าต้องการลดต้นทุนเพื่อให้อยู่รอด แต่ดูๆ ไปแล้วเหมือนจะเป็นการแก้ปัญหาเมื่อภัยมา วิธีการคิดเช่นนี้อาจจะไม่ใช่คำตอบเพื่อให้องค์กรอยู่รอด เพราะองค์กรนั้นๆ ไม่ได้มีแนวคิดในการสร้างความพร้อมให้กับตัวเองเพื่อรองรับกับสถานการณ์ที่ไม่ได้คาดคิดมาก่อน แล้วแนวคิดแบบลีนคืออะไร มีความเป็นมาอย่างไร เราลองมาเจาะกันให้ถึงแก่นของแนวคิดแบบลีนกัน

ต้องเข้าใจลูกค้าว่าต้องการคุณค่า (Value) อะไร
ก่อนอื่นเราจะต้องเข้าใจก่อนว่า ตัวเราเป็นอะไร? เป็นใคร? ทำอะไรอยู่บนสภาวะแวดล้อมเช่นนี้? เราเป็นสิ่งมีชีวิตบนโลกนี้ที่ต้องการให้ตัวเราเองมีชีวิตอยู่รอดจนสิ้นอายุขัย ยังมีเรื่องราวอีกมากมายที่ถูกตั้งเป็นคำถามเพื่อหาคำตอบของความเป็นมนุษย์ของเราในวิชาการต่างๆ มนุษย์เราต้องการปัจจัยต่างๆจากทรัพยากรที่มีอยู่บนโลกเพื่อการดำรงชีวิต เราจะเรียกสิ่งเหล่านั้นว่า “ประโยชน์” หรือคุณค่า (Value) เพราะอะไรก็ตามที่มีประโยชน์ในสายตามนุษย์ เราคงจะต้องหามาครอบครอง มนุษย์เรานั้นอาศัยอยู่กันเป็นสังคม ซึ่งอยู่ในระบบโลกอีกชั้นหนึ่ง ดังนั้น อะไรก็ตามที่เป็นประโยชน์ต่อโลกอาจจะไม่ได้เป็นประโยชน์ต่อเรา ในทางตรงกันข้ามแล้ว อะไรก็ตามที่เป็นประโยชน์ต่อมนุษย์ที่เป็นปัจเจกบุคคล ก็อาจจะไม่ได้เป็นประโยชน์ต่อเราก็ได้ เช่น ธรรมชาติต้องการแบคทีเรียในการย่อยสลายเพื่อให้เกิดการหมุนเวียน แต่มนุษย์ไม่ได้ต้องการ ในขณะเดียวกัน ขวดเปล่าพลาสติกที่เคยเป็นประโยชน์กับมนุษย์ ก็ไม่ได้ให้ประโยชน์อะไรกับโลกหรือธรรมชาติเลย
คุณค่าหรือประโยชน์ในมุมมองของแนวคิดแบบลีน คือ ประโยชน์ที่ลูกค้าซึ่งเป็นมนุษย์ต้องการที่จะใช้เพื่อตอบสนองความเป็นมนุษย์ หรือกิเลสนั่นเอง มนุษย์อาศัยอยู่บนโลก ความสัมพันธ์ระหว่างมนุษย์กับโลกเป็นอย่างไร? มนุษย์คงต้องอาศัยหาประโยชน์กับโลก ในความเป็นระบบโลกนั้นก็คือ ธรรมชาติที่มีความสมดุลของสรรพสิ่งต่างๆ ทำให้เกิดการหมุนเวียนเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาเป็นวัฏจักร แต่ความเป็นโลกก็ยังคงอยู่ และให้คุณค่าหรือประโยชน์ของมนุษย์ มนุษย์ใช้ประโยชน์จากปัจจัยสี่เพื่อตอบสนองความต้องการขั้นพื้นฐานเพื่อให้ชีวิตอยู่รอด นอกจากนั้น เป็นปัจจัยอื่นๆ ที่เกิดจากความพึงพอใจของแต่ละบุคคล ในมุมมองของผม ผมแบ่งคุณค่าออกเป็น 2 ประเภท คือ คุณค่าเชิงผลิตภัณฑ์ (Product Value or Make Value) และคุณค่าเชิงลอจิสติกส์ (Logistics Value or Move Value) เราใช้ประโยชน์จากการคุณค่าเชิงผลิตภัณฑ์ด้วยการแปรสภาพวัตถุดิบให้มีคุณค่าเพิ่ม (Value Added) เช่น แปรสภาพทรัพยากรธรรมชาติเพื่อให้เหมาะสมก่อนการใช้งาน ส่วนคุณค่าเชิงลอจิสติกส์ คือ การที่ผู้ใช้ประโยชน์หรือมนุษย์ได้เข้าถึงคุณค่าเชิงผลิตภัณฑ์หรือประโยชน์เหล่านั้น เช่น เมื่อผลิตสินค้าได้แล้ว ก็ต้องนำส่งให้ถึงตลาดเพื่อขายให้ลูกค้าที่ใกล้ที่สุด หรือในแง่ของทรัพยากรธรรมชาติ ที่ถึงแม้ว่าเราจะไม่ได้ผลิตทรัพยากรนั้นเอง ก็ต้องมีการขนย้ายไปให้ใกล้ลูกค้ามากที่สุด

เข้าใจตัวเรา เข้าใจลูกค้า
ประเด็นที่สำคัญเราก็ต้องเข้าใจลูกค้าว่า เขาคือใคร? และต้องการอะไรเสียก่อน? เพราะว่าเรื่องของแนวคิดแบบลีนไม่ใช่แค่พยายามทำให้ประหยัดเพื่อลดความสูญเปล่า หรือมีสินค้าคงคลังน้อยที่สุด หรือมีการผลิตแบบทันเวลาพอดี แต่แนวความคิดแบบลีนนั้นเริ่มต้นตั้งแต่เข้าใจลูกค้า เข้าใจในตัวคุณค่าที่ลูกค้าต้องการ และที่สำคัญที่สุดเราต้องเข้าใจตัวเองว่า ตัวเราเองมีความสามารถอย่างไรบ้างในการสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า เมื่อเราเข้าใจลูกค้า เราก็ต้องเข้าใจคุณค่าที่ลูกค้าต้องการ เมื่อใดก็ตามความต้องการลูกค้ามีการวิวัฒนาการไป คุณค่าที่ลูกค้าต้องการก็วิวัฒนาการตามไปด้วย เราต้องสามารถคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงไปของคุณค่าที่ลูกค้าต้องการได้ แล้วเราก็ต้องเข้าใจตัวเราเองในฐานะผู้สร้างคุณค่าด้วยว่าจะมีความสามารถในการสร้างคุณค่าใหม่เหล่านั้นได้หรือไม่ มีความสามารถในการเปลี่ยนแปลงกระบวนการสร้างคุณค่าเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงของลูกค้าหรือไม่ ถ้าผู้สร้างคุณค่าปรับเปลี่ยนตามความต้องการของลูกค้าได้ สมการระหว่างผู้สร้างคุณค่าและผู้รับคุณค่าก็เข้าสภาพที่สมดุล ธุรกิจเกิดขึ้นได้โดยการแลกเปลี่ยนคุณค่ากับเงิน แต่ถ้าผู้สร้างคุณค่าไม่สามารถสร้างคุณค่าเพื่อตอบสนองต่อลูกค้าได้ ผู้สร้างคุณค่าก็ไม่สามารถอยู่รอดได้ หรือลูกค้าซึ่งเรียกร้องคุณค่าที่เพิ่มขึ้นมากเกินไปจนผู้สร้างคุณค่าไม่สามารถตอบสนองได้ ลูกค้ารายนั้นก็อาจจะอยู่ไม่ได้ หรือก็ต้องปรับตัวลดความต้องการนั้นลงไป
แนวคิดแบบลีนเป็นแนวคิดที่มีฐานความคิดมาจากธรรมชาติที่มีการปรับตัวเข้าสู่สมดุลอยู่ตลอดเวลา เมื่อใดก็ตามที่ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งไม่ปรับตัวให้เข้าสู่สมดุล ความเสียหายก็จะเกิดขึ้นกับทั้ง 2 ฝ่าย ความสมดุลไม่ได้หมายความว่า การอยู่นิ่งหรือสถิตย์ ในสภาพความสมดุลนั้นมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา มีความเป็นพลวัต ซึ่งไม่ได้อยู่นิ่ง ที่จริงแล้วเป้าหมายของธรรมชาติ คือ การดำรงอยู่ของสรรพสิ่งในโลกของเรา ยังไม่ต้องคิดออกไปนอกโลกหรือจักรวาล เพราะอาจะไกลเกินไปสำหรับประเด็นที่เราพูดถึงกันอยู่ในเวลานี้
โดยธรรมชาตินั้นมีการเปลี่ยนแปลงที่เป็นระบบและเป็นวัฏจักรอยู่แล้ว แต่มนุษย์เราเองเป็นผู้ที่กำหนดความต้องการของตัวเองจึงทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในระบบโลก ธรรมชาติไม่ได้มีความต้องการของตัวเอง แต่สิ่งมีชีวิตทุกชีวิตที่อยู่ในธรรมชาติก็จะต้องดิ้นรนเพื่อให้ตัวเองรอด เช่นเดียวกับมนุษย์ แต่สิ่งมีชีวิตที่เรียกว่ามนุษย์ อาจเป็นสิ่งมีชีวิตพันธุ์พิเศษที่สามารถแปลงสภาพทรัพยากรธรรมชาติไปเพื่อประโยชน์ของตนเอง (ในรูปความต้องการพื้นฐานและความต้องการด้านจิตใจ) จนมีผลกระทบต่อระบบนิเวศของโลก โลกจึงต้องปรับตัวให้ระบบเข้าสู่สมดุล

ต้องรู้ว่าจะสร้างคุณค่า ได้อย่างไร และจัดการอย่างไร
เมื่อพวกเรามนุษย์สามารถใช้ทรัพยากรธรรมชาติเพื่อตอบสนองปัจจัยพื้นฐานเพื่อความอยู่รอดเบื้องต้นได้แล้ว ด้วยสติปัญญาและความทะเยอทะยานที่อยากจะเอาชนะธรรมชาติ มนุษย์จึงพยายามที่จะสร้างสิ่งใหม่ที่ธรรมชาติไม่มีด้วยการแปรสภาพวัตถุดิบจากธรรมชาติหรือสังเคราะห์ออกมาเป็นคุณค่าใหม่ที่สามารถตอบสนองต่อความต้องการที่ไม่รู้จบของมนุษย์ได้ แนวคิดแบบลีนเป็นแนวคิดที่เกี่ยวกับการสร้างคุณค่าซึ่งถูกกำหนดมาจากความต้องการของลูกค้า ดังนั้น เราก็ควรจะต้องกำหนดว่า คุณค่านั้นจะสร้างมาได้อย่างไร นั่นคือ โซ่คุณค่า (Value Chain) หรือกระบวนการธุรกิจ (Business Process) ดังนั้น องค์ความรู้ในเชิงการจัดการทั้งหมดในโลก ณ เวลานี้ ล้วนแต่มีที่มาจากจุดเดียวเท่านั้น กล่าวคือ สร้างคุณค่าเพื่อตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า
กระบวนการการสร้างคุณค่าหรือ “โซ่คุณค่า” (Value Chain) สามารถเรียกได้อีกอย่างว่า สายธารคุณค่า (Value Stream) ทั้ง 2 คำนี้มีความแตกต่างกันในรายละเอียด แล้วแต่มุมมองของผู้ใช้งาน ในมุมมองของลีนในระดับวิสาหกิจหรือการผลิต สายธารคุณค่าจะเป็นเหมือนโซ่คุณค่าและกระบวนการธุรกิจที่แสดงให้เห็นถึงการไหล (Flow) ของวัตถุดิบ (Material) และข้อมูลสารสนเทศ (Information) ในระบบการผลิต และยังแสดงให้เห็นว่า ณ ที่ใดคุณค่าได้ถูกเพิ่มเข้าไป และ ณ ที่ใดคุณค่าได้สูญหายไป โดยการวาดภาพกระบวนการและแสดงให้เห็นอัตราส่วนของคุณค่าที่ถูกเพิ่มต่อเวลานำ (Lead Time) ในการผลิตทั้งหมด จะถูกกำหนดโดยการบันทึกเป็นข้อมูลของเวลานำในปัจจุบัน ระดับของคงคลัง (Inventory Level) และรอบของเวลา (Cycle Time) รวมทั้งเป็นการนำเสนอด้วยแผนผังซึ่งแสดงการไหลและกิจกรรมการเพิ่มคุณค่า จึงทำให้เห็นว่าที่ใดจะมีต้นทุนที่สามารถลดได้ และกระบวนการใดสามารถปรับปรุงได้ สายธารคุณค่ายังสามารถใช้ออกแบบสถานะอนาคต (Future State) โดยการทำให้ขั้นตอนต่างๆ ที่มีความสูญเปล่าถูกกำจัดออกไป และทำให้มีการไหลของทรัพยากรอย่างต่อเนื่อง และมีใช้ระบบการจัดการแบบดึง
ส่วนในมุมมองกระบวนการธุรกิจ (Business Process) ก็เป็นการแสดงให้เห็นการสร้างคุณค่า เช่นเดียวกับโซ่คุณค่าและสายธารคุณค่า แต่จะมีรายละเอียดหรือแนวทางการปฏิบัติงานของการใช้ทรัพยากรขององค์กรเพื่อสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า เป้าหมายของกระบวนการธุรกิจมีไว้เพื่อเป็นเครื่องมือในการสื่อสารถึงการไหลของทรัพยากร 5M+I ที่ประกอบไปด้วย คน (Man) เครื่องจักร (Machine) วัตถุดิบ (Material) เงิน (Money) วิธีการ (Method) และสารสนเทศ (Information) เพื่อให้เกิดการปฏิบัติการไปสู่เป้าหมายและเกิดความสมดุลในการใช้และจัดสรรทรัพยากรเพื่อสร้างคุณค่า ที่ใดเกิดความสมดุลในการสร้างคุณค่า ก็ย่อมสามารถมองได้ว่าเป็นแนวคิดแบบลีนได้ แต่แนวคิดแบบลีนไม่ได้อยู่ในกระบวนการธุรกิจที่จุดเดียว กระบวนการธุรกิจเป็นเพียงแต่เป้าหมายสำคัญในการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า ยังมีส่วนอื่นๆ ที่สำคัญต่อองค์กรซึ่งเป็นกระบวนการสนับสนุน รวมทั้งส่วนที่กลุ่มผู้บริหารและผู้นำองค์กรที่จะต้องปรับแนวคิดให้มุ่งไปสู่ความเป็นลีน

คิดแบบลีนในโซ่อุปทาน
ที่จริงแล้วแนวคิดแบบลีนไม่ได้จำกัดอยู่เฉพาะในรูปแบบการดำเนินงาน (Operational Method) หรือเครื่องมือต่างๆ (Tools) ที่ได้ถูกนำเสนอผ่านบทความหนังสือและตำรามากมายหลายเล่ม แนวคิดแบบลีนสามารถอยู่ได้ในทุกส่วนขององค์กรที่มีความเกี่ยวข้องกับการสร้างคุณค่า ทุกองค์กรมีองค์ประกอบที่ต่างคนต่างดำเนินงานสร้างคุณค่าตามที่ถูกกำหนดโดยโซ่คุณค่า ในทุกๆ ส่วนขององค์กรต้องทำงานร่วมกันเพื่อสนับสนุนการไหลของทรัพยากรในการสร้างคุณค่า ที่นั่นสามารถนำเอาแนวคิดแบบลีนมาใช้ได้เพื่อให้เกิดความสมดุลของการไหลทั้งภายในองค์กรและระหว่างองค์กร
แนวคิดแบบลีนสามารถนำมาใช้ได้ในการจัดการโซ่อุปทาน (Supply Chain) เช่นกัน เพราะเป้าหมายของโซ่อุปทานเป็นเรื่องเดียวกับแนวคิดแบบลีน นั่นคือ การสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า เพียงแต่มุ่งเน้นและให้รายละเอียดที่แตกต่างกันออกไป ถ้าเข้าใจความเป็นโซ่อุปทานแล้ว การจัดการโซ่อุปทานที่ประสบผลสำเร็จได้นั้นก็คือ การนำเอาแนวคิดแบบลีนมาใช้อย่างเหมาะสม
การจัดการโซ่อุปทานเป็นเรื่องของการเชื่อมโยงความคิดและการตัดสินใจของกลุ่มคนที่มาร่วมกันสร้างคุณค่าตามโครงร่างของโซ่คุณค่า เพื่อให้เกิดการจัดสรรทรัพยากรเพื่อให้การสร้างคุณค่าได้อย่างเหมาะสมและสมดุลกับความต้องการของลูกค้า ดังนั้น สายธารคุณค่าจึงเปรียบเสมือนเป็นแบบจำลองโซ่อุปทานของการตัดสินใจอย่างมีความเชื่อมโยงของกระบวนการสร้างคุณค่าที่นำเอาแนวคิดแบบลีนเข้ามาประยุกต์ใช้ แบบจำลองโซ่อุปทานอื่นๆ อาจจะแสดงถึงความสัมพันธ์ของการเชื่อมโยงของข้อมูลระหว่างกระบวนการต่างๆ แต่อาจจะยังไม่ได้แสดงถึงความเชื่อมโยงและความสมดุลของการตัดสินใจระหว่างเจ้าของกระบวนการต่างๆ ที่ทำหน้าที่สร้างคุณค่าให้กับลูกค้า เพราะสุดท้ายแล้วไม่ว่าจะเป็นมุมมองแบบโซ่อุปทานหรือมุมมองแบบสายธารคุณค่า ก็ให้ผลลัพธ์ออกมาเป็นคุณค่าที่อยู่ในรูปของผลิตภัณฑ์และบริการเหมือนกัน ดังนั้น การจัดการโซ่อุปทานและการจัดการสายธารคุณค่าเป็นเรื่องเดียวกันและมีเป้าหมายเดียวกัน แต่มีมุมมองและแสดงรายละเอียดต่างกันไป ที่จริงแล้วเราควรจะนำทั้ง 2 สิ่งมาบูรณาการเข้าด้วยกัน

มุ่งสู่ลอจิสติกส์แบบลีน
แนวคิดในด้านการจัดการทั้งหลายในโลกล้วนมุ่งเป้าไปที่จุดเดียวเท่านั้น คือ การสร้างคุณค่าที่ลูกค้าต้องการ คุณค่าที่ลูกค้าต้องการก็มีความหลากหลายตามความต้องการของแต่ละบุคคลและแต่ละสถานการณ์ การสร้างคุณค่าขึ้นมาใหม่นั้นก็ต้องอาศัยการไหลของทรัพยากรที่ใช้ในการสร้างคุณค่า ทำอย่างไรจึงจะเคลื่อนย้ายหรือไหลทรัพยากรต่างๆ ได้อย่างสมดุล ไม่ขาดไม่เกินมาสร้างเป็นคุณค่าเพิ่มในการตอบสนองต่อลูกค้าอย่างสมดุล ไม่ขาดไม่เกินเช่นกัน กิจกรรมการไหลของทรัพยากรในภาพรวมตั้งแต่ต้นทางไปจนถึงปลายทางของโซ่อุปทาน ทั้งภายในและระหว่างองค์กร โดยมีเป้าหมายที่ผู้ใช้คุณค่าได้รับคุณค่า กิจกรรมนี้ก็คือกิจกรรมลอจิสติกส์ที่มีส่วนเกี่ยวข้องโดยตรงกับเส้นทางการไหลของคุณค่า ลอจิสติกส์จะลีนหรือไม่ ก็ให้ตรวจสอบการไหลว่ามีขาด มีเกิน มีหยุดหรือไม่
หลายคนอาจยังสับสนและแยกไม่ออกว่าแนวคิดที่กล่าวมาทั้งหมดมีส่วนเกี่ยวข้องกันอย่างไร เราควรจะพุ่งเป้าไปที่ลูกค้าและคุณค่าที่ลูกค้าต้องการ ซึ่งต้องไหลผ่านไปตามกิจกรรมลอจิสติกส์ในกระบวนการธุรกิจของส่วนต่างๆ ในองค์กร ทรัพยากรต่างๆ ในกระบวนการธุรกิจจะถูกจัดการและควบคุมด้วยแนวคิดลอจิสติกส์และการจัดการโซ่อุปทาน แนวคิดแบบลีนสามารถถูกนำมาใช้ในการจัดการลอจิสติกส์และโซ่อุปทานเพื่อให้เกิดการไหลของทรัพยากรในการสร้างคุณค่าอย่างสมดุล เพื่อให้มั่นใจว่าองค์กรของท่านที่เป็นผู้สร้างคุณค่านั้นสามารถตอบสนองต่อความต้องการลูกค้าได้อย่างสมดุล

แล้วเราจะรู้ได้อย่างไรว่าเป็นลีน
การจัดการการไหลของทรัพยากรสำหรับการสร้างคุณค่านั้นหรือการจัดการโซ่อุปทานมีเป้าหมายเพื่อให้ได้คุณค่าที่ ดี (Good) เร็ว (Fast) ถูก (Cheap) และต้องสามารถปรับเปลี่ยนให้ ดีกว่า (Better) เร็วกว่า (Faster) ถูกกว่า (Cheaper) สถานะและความสามารถในการปรับตัวในลักษณะเช่นนี้เป็นคุณสมบัติสำคัญที่ทุกองค์กรต้องการเพื่อความอยู่รอด แนวคิดแบบลีนเป็นเรื่องที่เกี่ยวกับการปรับตัวอยู่ตลอดเวลาเพื่อความอยู่รอด เหมือนกับหลักการอยู่รอดอย่างเหมาะสมลงตัว (Survival of Fitness) แนวคิดแบบลีนมุ่งเน้นไปที่การดำเนินงานอย่างลงตัวหรือเหมาะสมซึ่งจะทำให้องค์กรอยู่รอด ดูเหมือนว่าแนวคิดแบบลีนน่าจะเป็นเหมือนกับหลักคิดที่สำคัญที่เป็นส่วนหนึ่งของกฎแห่งธุรกิจ (Law of Business) ถ้าหลักการอยู่รอดอย่างเหมาะสมเป็นส่วนหนึ่งของกฎของธรรมชาติ (Law of Nature)
ถ้าองค์กรธุรกิจเราอยู่รอดและปรับตัวเปลี่ยนแปลงได้ องค์กรนั้นก็คงไม่ได้สนใจว่าจะเป็นลีนหรือไม่ แต่ด้วยความอยากรู้อยากเห็นของมนุษย์ก็เลยต้องศึกษากันว่าองค์กรที่อยู่รอดมาได้นั้นมีอะไรดี? ปฏิบัติงานกันอย่างไร? เพื่อจะได้เป็นตัวอย่างนำไปปฏิบัติ มีหนังสือ Build to Last ที่แต่งโดย James C. Collins และ Jerry I. Porras และหนังสือ Good to Great ที่แต่งโดย James C. Collins ที่ได้ทำการศึกษาบริษัทต่างๆ ที่ประสบความสำเร็จในอดีตว่ามีองค์ประกอบอะไรบ้างเพื่อใช้เป็นแนวทางสำหรับผู้อื่น หนังสือ 2 เล่มนี้ไม่ได้มององค์กรในมุมของความเป็นลีน แต่มองในความเป็นผู้นำที่มีวิสัยทัศน์ในการนำองค์กรให้อยู่รอด ส่วนในหนังสือ The Machine that Change The World และ Lean Thinking แต่งโดย James Womack และ Dan Jones ก็มองความสำเร็จขององค์กรผ่านความสำเร็จขององค์กรธุรกิจอย่าง Toyota แล้วถอดแนวคิดออกมาเป็นแนวคิดแบบลีนเพื่อให้องค์กรธุรกิจอื่นๆ นำไปปฏิบัติใช้
ความแตกต่างของ 2 แนวคิดที่มาจากผู้แต่ง 2 กลุ่มนี้ คือ มองจากคนละมุมมอง ทางฝ่าย James Collins มองจากผู้นำที่มีวิสัยทัศน์ ส่วน James Womack นั้นมองจากกระบวนการสร้างคุณค่า ผมคิดว่าทั้ง 2 แนวคิดนั้นเป็นส่วนเติมเต็มซึ่งกันและกัน ซึ่งขาดจากกันไม่ได้ เมื่อมองจากผู้นำที่มีวิสัยทัศน์ก็ต้องมองลึกลงไปให้เห็นถึงกระบวนการสร้างคุณค่า และในทางตรงกันข้ามเมื่อมองจากกระบวนการสร้างคุณค่าขึ้นไปก็จะต้องพบกับผู้นำที่มีวิสัยทัศน์ ดังนั้น องค์กรที่อยู่รอดได้นั้นจะต้องมีองค์ประกอบต่างๆ ที่เหมาะสมและลงตัว (Fitness) ทั้งในระดับผู้นำองค์กรและในระดับกระบวนการที่เชื่อมโยงกันไปทั่วทั้งองค์กร

อยู่รอดอย่างไร อยู่อย่างลีน
ทุกองค์กรต้องการที่จะอยู่รอดไม่ใช่แค่วันนี้ แต่หวังว่าจะอยู่ถึงเดือนหน้า ปีหน้าหรือให้ยาวนานที่สุด แนวคิดแบบลีนไม่ใช่เรื่องใหม่ แต่เป็นหลักการหนึ่งในกฎธรรมชาติที่สามารถอธิบายให้เห็นถึงหลักการแห่งความอยู่รอดในกฎแห่งธุรกิจที่มนุษย์สร้างขึ้นมาเพื่อตอบสนองความต้องการของตัวเองด้วยการบริโภคทรัพยากรของธรรมชาติอย่างไม่มีความสมดุล เมื่อความสัมพันธ์ของผู้สร้างคุณค่า (ซึ่งคือ ธรรมชาติ) และผู้ใช้คุณค่า (คือ มนุษย์) เริ่มขาดความสมดุลหรือการขาดความลงตัว ระบบโลกจึงไม่ลีน การปรับตัวจึงเกิดขึ้น ในสภาพแวดล้อมธุรกิจก็เช่นกัน ถ้าผู้นำมีความเข้าใจในเรื่องความสมดุลและความลงตัวซึ่งจะนำองค์กรไปสู่ความเป็นลีนแล้ว องค์กรนั้นก็คงจะสามารถปรับตัวได้ทันกับการเปลี่ยนแปลง
ในความเป็นลีนนั้น องค์กรจะต้องไม่เป็นลีนแต่กาย (Gaia) เท่านั้น แต่ใจ (Mind) หรือความคิด(Thinking) จะต้องเป็นลีนด้วย เริ่มจากใจที่มีปัญญาด้วยความเพียงพอก็สามารถกำหนดการไหลของทรัพยากรเชิงกายภาพที่เกินจำเป็นได้ ผลลัพธ์ทางกายภาพที่เกินจำเป็นและที่ขาดแคลนนั้นเกิดจากการคิดที่ไม่เป็นลีน ดังนั้น ผู้ที่จะคิดได้ก็คือ ผู้นำองค์กรที่มีวิสัยทัศน์แบบลีนนั่นเอง ผู้นำนี้จะต้องคิดและวางแผนให้เกิดความสมดุลและความลงตัว พร้อมที่จะเปลี่ยนแปลงไปสู่ความลงตัวหรือความสมดุลใหม่ เมื่อมีผลกระทบจากภายในและภายนอกที่เข้ามากระทำให้กระบวนการสร้างคุณค่าในองค์กรเสียสมดุลไป

บทสรุป
ลีนเป็นมากกว่าแนวคิด เพราะว่าคิดแล้วต้องทำ ผลจากการปฏิบัติทำให้เกิดการคิด ดังนั้น เมื่อมนุษย์ได้รับผลกระทบจากการปฏิบัติ ก็ต้องไปแก้ไขที่การคิด ไม่ใช่แก้ที่การปฏิบัติเพียงอย่างเดียว ความเข้าใจในความสัมพันธ์ระหว่างความคิดและการปฏิบัติเปรียบเสมือนความสัมพันธ์ระหว่างใจและกายได้เป็นประเด็นสำคัญของการจัดการธุรกิจในปัจจุบันและอนาคต เพราะว่าการจัดการกับความซับซ้อนของปัญหาในปัจจุบันจะต้องเข้าใจความเป็นองค์รวมของปัญหาและการบูรณาการการปฏิบัติงานและภาวะความเป็นผู้นำขององค์กร เพื่อนำองค์กรผ่านการเปลี่ยนแปลงไปสู่จุดสมดุลในระดับต่างๆ ได้อย่างยั่งยืน

Read More