Lean Six Sigma : มุ่งสู่ความเป็นเลิศเชิงกระบวนการ

พื้นฐานของการจัดการกระบวนการธุรกิจเพื่อให้ได้ตามเป้าหมายของธุรกิจ (หรือสมรรถนะในการดำเนินการธุรกิจ)ได้มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่องจากอดีตจนถึงปัจจุบันและยังคงจะพัฒนาต่อไปตามพลวัตของธุรกิจ ความเข้าใจในพลวัตของธุรกิจหรือการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจจะช่วยให้องค์กรธุรกิจคิดเชิงรุก (Proactive) จากมุมมองของการบ่งชี้จุดแข็งขององค์กรและการได้มีส่วนร่วมในความก้าวหน้าและการถดถอย ทำให้เราได้วิวัฒน์ (Evolve) ผลิตภัณฑ์และการบริการของเราในขณะที่เรายังคงมีความแข็งแกร่งทางด้านการเงินอยู่ (มากกว่าที่จะเกิดการเปลี่ยนแปลงเพราะว่ามีปัญหาทางด้านการเงิน) ความสามารถในการคิดเชิงรุกจะช่วยให้องค์กรนั้นอยู่รอดหรือวิวัฒน์ไปในขณะที่ยังสามารถรักษาสถานะของธุรกิจอยู่ได้ ซึ่งการวิวัฒน์หมายถึงการที่องค์กรธุรกิจสามารถอยู่ในธุรกิจได้ และแปลงสภาพไปโดยที่ไม่อยู่บนพื้นฐานของความแข็งแกร่งของความสามารถหลักเดิมเลย

จาก Six Sigma สู่ Lean
ปรากฏการณ์ Six Sigma ในวงการธุรกิจอุตสาหกรรมได้สร้างแรงกระตุ้นในการเปลี่ยนแปลงแนวคิดหรือกรอบความคิดในการจัดการองค์กรธุรกิจ จากการมุ่งเน้นที่ประสิทธิภาพหรือผลิตภาพของจุดเล็กของปัญหาไปสู่การจัดการเพื่อหาจุดที่เหมาะสมที่สุด (Optimal) ของภาพใหญ่ของปัญหาในระบบวิสาหกิจ แนวคิด Six Sigma ได้ทำให้หลายองค์กรหาจุดที่เหมาะสมที่สุด (Optimal) ของกระบวนการหรือระบบ (System) บริษัทยักษ์ใหญ่อย่าง GE หรือ Motorola ได้เคตประกาศว่า การนำเอา Six Sigma มาใช้นั้น ได้ผลผลลัพธ์ในรูปแบบของการลดต้นทุนเป็นจำนวนหลายพันล้านดอลล่าร์เป็นเวลาหลายปี และยังมีตัวอย่างอื่นๆ จากอีกหลายๆ ประเทศทั่วโลก รวมทั้งจากประเทศไทยด้วย แม้ว่าบริษัทส่วนใหญ่ในประเทศไทยที่มีการนำแนวคิด Six Sigma มาประยุกต์ใช้จะเป็นสาขาของบริษัทแม่ในต่างประเทศ

ความสำเร็จของการใช้แนวคิด Six Sigma นี้อาจจะไม่สามารถคาคการณ์ได้เสมอไป เพราะการประยุกต์ใช้ Six Sigma ในภาวะ “สุญญากาศ” อาจทำให้โอกาสความเป็นไปได้ของโครงการไม่ตรงกับยุทธศาสตร์ (Strategy) ขององค์กร การดำเนินงานการหาจุดที่เหมาะสมที่สุด (Optimization) โดยที่ปราศจากความก้าวหน้าย่อมมีผลโดยตรงต่อเป้าหมาย วัตถุประสงค์ และในที่สุด วิสัยทัศน์ขององค์กร การปรับการดำเนินงานต่างๆ ให้ตรงกับยุทธศาสตร์และวิสัยทัศน์ขององค์กรเป็นประเด็นที่สำคัญมากของการนำเอาแนวคิด Six Sigma มาประยุกต์ใช้ การปรับการดำเนินงานต่างๆ นั้น ต้องมาจากทักษะในขั้นพื้นฐานที่จะบูรณาการองค์ประกอบของการจัดการต่างๆ เข้าด้วยกัน โดยเฉพาะการจัดการเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Management) ที่มีบทบาทสำคัญต่อกิจกรรมอื่นๆ ในองค์กร กิจกรรมการวางแผนเชิงยุทธศาสตร์จะสร้างพันธกิจและยุทธศาสคร์สำหรับองค์กร พร้อมทั้งกำหนดลำดับความสำคัญ ซึ่งจะกลายเป็นสิ่งที่ผลักดันกิจกกรรมอื่นๆ ในระดับล่างลงมา

ที่จริงแล้ว กิจกรรมโดยภาพรวมของการนำเอา Six Sigma มาใช้ในองค์กรใดๆ เป็นกิจกรรมในระดับยุทธศาสตร์ (Strategic Level) และเป็นแนวทางจากบนลงล่าง (Top Down) เพราะว่ามีผลต่อการแข่งขันในธุรกิจโดยตรง ทุกคนในองค์กรจะต้องรับรู้และใช้ระยะเวลาหนึ่งในการสร้างผลตอบแทนในการลงทุน แต่กิจกรรมย่อยในแต่ละโครงการนั้นดำเนินงานและวัดผลกันในระดับการปฏิบัติการ ในทางตรงกันข้าม ผลของการดำเนินงานในแต่ละโครงการย่อยนั้นจะต้องถูกรวบรวมและเชื่อมโยงให้ตรงกับเป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์จากล่างขึ้นบน (Bottom Up) โอกาสที่การปรับการดำเนินงานในระดับการปฏิบัติการให้ตรงกันได้นั้น จะต้องอาศัยการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่พัฒนามาจากบนลงล่างไปทั่วทั้งองค์กร

วิวัฒน์สู่ความเป็นเลิศ
การอยู่รอดขององค์กรท่ามกลางการแข่งขันที่รุนแรงและในภาวะที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วทำให้ต้องมีการพัฒนาแผนยุทธศาสตร์ขององค์กรในการมุ่งเน้นไปที่กิจกรรมซึ่งนำไปสู่ความสำเร็จขององค์กร ทุกวงการธุรกิจเริ่มมีการเปลี่ยนแปลง หรือในบางองค์กรสามารถวิวัฒน์ไปในสิ่งที่ตัวเองไม่เคยปฏิบัติมาก่อนเพื่อความอยู่รอดขององค์กรธุรกิจ การประเมินผลลัพธ์จากกระบวนการธุรกิจทำให้เกิดการปรับยุทธศาสตร์ของแนวคิดหรือวิธีการเพื่อที่จะหาสิ่งใหม่ที่ดีกว่ามาประยุกต์ใช้กับองค์กร การบูรณาการแนวคิดในการพัฒนาปรับปรุงเริ่มจากการนำเอาแนวคิดในการพัฒนากระบวนการจากมิติการมองกระบวนการที่แตกต่างกันมารวมกัน เช่น โครงการ Six Sigma การผลิตแบบลีน (Lean Manufacturing) และการจัดการโซ่อุปทาน (Supply Chain Management) ซึ่งเดิมแต่ละองค์กรได้เลือกใช้แนวทางต่างๆ ตามแต่มุมมองของแต่ละองค์กรที่เห็นว่าเหมาะสมกับองค์กรตัวเอง จนกระทั่งในปัจจุบันหลายๆ องค์กรระดับโลกได้หันมาให้ความสนใจในการบูรณาการแนวคิดทั้งหลายเข้าด้วยกัน เพื่อที่จะได้พัฒนาองค์กรไปในทิศทางเดียวกัน โดยมุ่งสู่ความเป็นเลิศเชิงกระบวนการ (Process Excellence) ซึ่งหมายถึง การบูรณาการทั้ง Lean และ Six Sigma เข้าด้วยกันโดยมุ่งเน้นที่กระบวนการธุรกิจ (Business Process) หรือในอีกมุมมองหนึ่ง คือ กระบวนการโซ่อุปทาน (Supply Chain)

ทำไมต้องเป็นกระบวนการ
ที่จริงแล้วแนวคิดของกระบวนการ (Process Thinking) นั้นไม่ได้เพิ่งจะได้รับความสนใจจากธุรกิจอุตสาหกรรม แต่แนวคิดของกระบวนการนั้นมีมานานตั้งแต่เริ่มการจัดการธุรกิจอย่างเป็นระบบ แต่ไม่ได้รับความสนใจในการพัฒนาให้กระบวนการธุรกิจมีประสิทธิภาพ เพราะลักษณะของตลาดและความต้องการของลูกค้าในอดีตแตกต่างจากปัจจุบัน องค์กรธุรกิจเองก็ต้องเรียนรู้ในการเลือกประเด็นต่างๆ ขององค์ประกอบธุรกิจมาเป็นประเด็นในการแก้ปัญหา โดยเริ่มจากประเด็นทางการตลาด การพัฒนาบุคลากร การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศในองค์กร สุดท้ายในยุคปัจจุบัน ทุกอุตสาหกรรมได้หันมามุ่งเน้นไปที่กระบวนการธุรกิจ (Business Process) ซึ่งเป็นส่วนที่สำคัญที่สุดของธุรกิจโดยองค์รวม เพราะว่ากระบวนการธุรกิจเป็นจุดรวมของทรัพยากรทั้งหมด ไม่ว่าจะเป็นทรัพยากรบุคคล วัตถุดิบ เงิน เครื่องจักร และวิธีการดำเนินงานต่างๆ

หลังจากองค์กรธุรกิจได้ปรับองค์กรจากการมุ่งเน้นและปรับปรุงในหลายมุมมองและหลายส่วนขององค์กร จนพบว่าจะต้องมาจัดการที่จุดศูนย์รวมของทรัพยากรที่ใช้ในการสร้างคุณค่า (Value) ให้กับลูกค้า ดังนั้น การสร้างความเป็นเลิศให้กับองค์กรจึงต้องย้อนกลับมาให้ความสนใจในการปรับองค์กรในเชิงกระบวนการมากขึ้นและทำให้มีความเป็นกระบวนการมากขึ้น เพราะว่าไม่ว่าจะเป็นแนวคิดในเชิงโซ่อุปทาน ลีน หรือ Six Sigma ล้วนมุ่งเน้นกันที่กระบวนการทั้งสิ้น เนื่องจากลูกค้าต้องการผลลัพธ์จากกระบวนการธุรกิจหลักที่ผลิตหรือสร้างสรรค์คุณค่าเท่านั้น ไม่ใช่จากหน่วยงานอื่นๆ ที่สนับสนุนกระบวนการหลัก แต่นี่ก็ไม่ได้หมายความว่ากระบวนการสนับสนุนอื่นไม่มีส่วนร่วมหรือไม่สำคัญในการสร้างสรรค์คุณค่าให้กับลูกค้า
ความคิดอีกด้านหนึ่งของกระบวนการ คือ ความคิดของเจ้าของกระบวนการ (Process Owner) หรือผู้บริหารกระบวนการที่ยังขาดแนวคิดเชิงกระบวนการ (Process Thinking) ซึ่งแต่เดิมคิดกันแต่แค่ขอบเขตงานที่ตัวเองรับผิดชอบอยู่ ทั้งความคิดและกิจกรรมที่ปฏิบัติระหว่างกระบวนการและในกระบวนการย่อย (Sub Process) ยังถูกแยกออกเป็นส่วนๆ ไม่ได้เชื่อมโยงเข้าหาเป็นกระบวนการที่ทุกคนที่อยู่ในกระบวนการทำงานร่วมกัน (Collaboration) เพื่อเป้าหมายซึ่งเป็นผลลัพธ์ของกระบวนการ การทำงานร่วมกันของสมาชิกในกระบวนการต้องการการทำงานที่สอดคล้องกัน (Synchronization) ทั้งข้อมูลและสารสนเทศในสถานะของการไหลของงานในกระบวนการ ความเป็นมาตรฐาน (Standardization) ของกระบวนการเป็นองค์ประกอบที่สำคัญในการเป็นสื่อ (Medium) ในการส่งผ่านข้อมูลและสารสนเทศ รวมทั้งการตัดสินใจ ผ่านไปยังสมาชิกในกระบวนการที่เกี่ยวข้องทั้งหมด กระบวนการธุรกิจใดขาดความสอดคล้องระหว่างองค์ประกอบภายในกระบวนการจะทำให้การไหลงานขาดความราบเรียบ ซึ่งทำให้เกิดการสร้างทรัพย์สินที่ไม่จำเป็นหรือสินค้าคงคลังในกระบวนการธุรกิจ

แก่นของความเป็นเลิศเชิงกระบวนการ
หัวใจของการจัดการกระบวนการธุรกิจให้เป็นเลิศ (Process Excellence) ต้องมีขั้นตอนของการวิเคราะห์ (Analysis) การสร้างแบบจำลอง (Model) การออกแบบใหม่ (Redesign) และการปรับปรุง (Improve) สำหรับกระบวนการธุรกิจ ก่อนที่ใครก็ตามคิดที่จะจัดการกับกระบวนการธุรกิจใดด้วยการทำให้กระบวนการนั้นเป็นกระบวนการอัตโนมัติทางอินเตอร์เน็ตหรือการจัดจ้างให้ผู้อื่นดำเนินการ (Outsource) จะต้องกำหนดและสร้างแบบจำลองของกระบวนการเสียก่อน และต้องไม่ลืมพิจารณาการไหลของกระบวนการที่มีอยู่ พร้อมทั้งกำหนดด้วยว่ามีหนทางใดบ้างที่กระบวนการสามารถช่วยในการปรับปรุงให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น

กิจกรรมในการจัดการเพื่อความเป็นเลิศของกระบวนการจะต้องถูกเปลี่ยนจากการแก้ปัญหาเฉพาะหน้าหรือแบบนักผจญเพลิง (Fire Fighting) ซึ่งไม่ได้เป็นการแก้ปัญหาที่จุดกำเนิดของปัญหา จึงทำให้ปัญเกิดขึ้นซ้ำๆอยู่บ่อยครั้ง ไม่ว่าปัญหาที่เกิดขึ้นจะเป็นเรื่องใดหรือจะใช้วิธีการใดในการแก้ไขปัญหา ควรมุ่งเน้นไปที่ลำดับหรือผลต่อเนื่องของกิจกรรมต่างๆ ที่ได้ทำ ซึ่งสามารถกำหนดได้รูปแบบของโซ่คุณค่า (Value Chain) โซ่อุปทาน (Supply Chain) กระบวนการธุรกิจ กระบวนการย่อย หรือกิจกรรมและงาน เมื่อกำหนดลำดับของกิจกรรมต่างได้ การสร้างแบบจำลองและการวิเคราะห์กระบวนการธุรกิจจะสะดวกและถูกต้องมากยิ่งขึ้น ง่ายต่อการสื่อสารไปยังผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง และยังทำการควบคุมได้อย่างมีประสิทธิภาพ กิจกรรมในการจัดการเพื่อความเป็นเลิศของกระบวนการในบางบริษัทอยู่ในความรับผิดชอบของแผนก IT บางองค์กรจะอยู่ในความรับผิดชอบของทีมงาน Six Sigma หรือทีมงานลีน ในปัจจุบัน ทีมงานเหล่านี้ (ซึ่งแต่เดิมมีมุมมองเชิงทรัพยากรและเป้าหมายในการดำเนินงานที่ต่างกัน) ได้มีโอกาสมารวมตัวกันเป็นทีมเดียว เพื่อมุ่งเป็นในการพัฒนากระบวนการให้ไปในทิศทางเดียวกันและสอดคล้องกันทั้งทีมโซ่อุปทาน ทีมลีน ทีมSix Sigma และ ทีม IT

เชื่อมโยงความเป็นเลิศเชิงกระบวนการไปสู่คุณค่าในมุมมองลูกค้า
เป้าหมายสูงสุดของธุรกิจ คือ การมีกระบวนการธุรกิจที่มีขีดความสามรถในการตอบสนองทั้งปริมาณความต้องการและความหลากหลายของความต้องการที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ดังนั้น องค์กรธุรกิจจึงจำเป็นต้องเชื่อมโยงกระบวนการธุรกิจภายในกับความต้องการของลูกค้า พร้อมทั้งทำทุกวิถีทางเพื่อให้ทุกคนในองค์กรได้รับทราบถึงมุมมองความต้องการของลูกค้าไปในทิศทางเดียวกัน กิจกรรมนี้เริ่มต้นได้โดยเรียนรู้ถึงความต้องการของ “ลูกค้า” เป็นเบื้องต้น ต่อมาองค์กรธุรกิจจะต้องกำหนดความสัมพันธ์ระหว่างกระบวนการธุรกิจทั้งภายในและภายนอกในรูปแบบ “โซ่อุปทาน” ภายในและภายนอก หรือบางองค์กรอาจจะเรียกว่า แบบพิมพ์เขียวธุรกิจ (Business Blueprint) จากนั้น จึงประยุกต์ใช้แนวคิด Lean Six Sigma บนกระบวนการโซ่อุปทานดังกล่าว แนวคิด Lean Six Sigma จะทำให้กระบวนการสร้างสรรค์คุณค่าสู่ลูกค้าดีขึ้นด้วยการลดความสูญเปล่า (Waste) และสร้างความแม่นยำให้กับกระบวนการซึ่งจะเป็นพัฒนาปรับปรุงสมรรถนะของกระบวนการในมุมมองของลูกค้า บางครั้งกระบวนการภายในมีความซับซ้อนมาเกินไป แนวคิดแบบลีนก็สามารถลดความสูญเปล่าในกระบวนด้วยการลดลงขั้นตอนการทำงานจึงทำให้ความซับซ้อนของกระบวนการลดลงไปได้ แนวคิดแบบลีนได้ช่วยให้องค์กรมองไปที่กระบวนการด้วยมุมมองของลูกค้า และช่วยทำให้ทีมงานสามารถที่สร้างหนทางการแก้ปัญหาต่างๆ ได้ตรงกับความต้องการของลูกค้า

Lean Six Sigma สู่ความเป็นเลิศเชิงกระบวนการ
หลายบริษัทระดับโลกในปัจจุบันได้ใช้แนวยุทธศาสตร์ของความเป็นเลิศของกระบวนการในการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า แม้แต่บริษัท GE (General Electric) ที่ประสบความสำเร็จในการนำ Six Sigma มาใช้ในองค์กรธุรกิจในระยะหนึ่ง ยังต้องหันกลับมาพิจารณาหนทางที่จะพัฒนาแนวทางให้องค์กรมีการเจริญเติบโตอยู่อย่างต่อเนื่อง Jeff R. Immelt ซึ่งเป็น CEO ของบริษัท GE ได้สนับสนุนแนวคิดการนำ Lean ไปใช้งานร่วมกับ Six Sigma จนกลายเป็น Lean Six Sigma และยังสนับสนุนแนวคิดของ Lean Thinking ด้วยโครงการ Lean Showcase ที่สาธิตให้เห็นถึงการให้แนวคิดแบบลีนเพื่อลดความสูญเปล่าในกระบวนการธุรกิจที่มีผลโดยตรงกับความพึงพอใจของลูกค้า ดังนั้น จะเห็นได้ว่าไม่ว่าจะอยู่ธุรกิจใดๆ ระดับวุฒิภาวะและการพัฒนาการของการจัดการธุรกิจของโลกได้ก้าวมาถึงจุดที่หลายเทคนิควิธีการได้หลอมมารวมตัวกัน (Fusion) เป็นวิธีการเดียวกันเพราะไม่ว่าวิธีไหนก็ตามก็ยังคงเป็นมุ่งเน้นไปที่ความเป็นเลิศของกระบวนการ (Process Excellence) ทั้งสิ้น

เอกสารอ้างอิง
Slocum, Michael S., Innovation in Performace Excellence : Eight Prardigms to Performance Excellence (8PPE) 4th TRIZ Future Conference, ETRIA, November 3-5, 2004, Florence, Italy

Jeffrey R. Immelt , Chairman of the Board and Chief Executive Officer, GE 2005 Annual Report, February 10, 2006

Read More

เจาะแก่นแนวคิดแบบลีน - 1

ในระยะนี้กระแสของการนำเอาแนวคิดแบบลีนมาประยุกต์ใช้เพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขันโดยเฉพาะการลดต้นทุน กำลังได้รับความนิยมอย่างมาก อาจจะเป็นเพราะว่าได้รับแรงกดดันจากสภาวะเศรษฐกิจถดถอยก็เป็นไปได้ หลายๆ องค์กรเริ่มมีความตื่นตัวในเรื่องนี้ก็เพราะว่าต้องการลดต้นทุนเพื่อให้อยู่รอด แต่ดูๆ ไปแล้วเหมือนจะเป็นการแก้ปัญหาเมื่อภัยมา วิธีการคิดเช่นนี้อาจจะไม่ใช่คำตอบเพื่อให้องค์กรอยู่รอด เพราะองค์กรนั้นๆ ไม่ได้มีแนวคิดในการสร้างความพร้อมให้กับตัวเองเพื่อรองรับกับสถานการณ์ที่ไม่ได้คาดคิดมาก่อน แล้วแนวคิดแบบลีนคืออะไร มีความเป็นมาอย่างไร เราลองมาเจาะกันให้ถึงแก่นของแนวคิดแบบลีนกัน

ต้องเข้าใจลูกค้าว่าต้องการคุณค่า (Value) อะไร
ก่อนอื่นเราจะต้องเข้าใจก่อนว่า ตัวเราเป็นอะไร? เป็นใคร? ทำอะไรอยู่บนสภาวะแวดล้อมเช่นนี้? เราเป็นสิ่งมีชีวิตบนโลกนี้ที่ต้องการให้ตัวเราเองมีชีวิตอยู่รอดจนสิ้นอายุขัย ยังมีเรื่องราวอีกมากมายที่ถูกตั้งเป็นคำถามเพื่อหาคำตอบของความเป็นมนุษย์ของเราในวิชาการต่างๆ มนุษย์เราต้องการปัจจัยต่างๆจากทรัพยากรที่มีอยู่บนโลกเพื่อการดำรงชีวิต เราจะเรียกสิ่งเหล่านั้นว่า “ประโยชน์” หรือคุณค่า (Value) เพราะอะไรก็ตามที่มีประโยชน์ในสายตามนุษย์ เราคงจะต้องหามาครอบครอง มนุษย์เรานั้นอาศัยอยู่กันเป็นสังคม ซึ่งอยู่ในระบบโลกอีกชั้นหนึ่ง ดังนั้น อะไรก็ตามที่เป็นประโยชน์ต่อโลกอาจจะไม่ได้เป็นประโยชน์ต่อเรา ในทางตรงกันข้ามแล้ว อะไรก็ตามที่เป็นประโยชน์ต่อมนุษย์ที่เป็นปัจเจกบุคคล ก็อาจจะไม่ได้เป็นประโยชน์ต่อเราก็ได้ เช่น ธรรมชาติต้องการแบคทีเรียในการย่อยสลายเพื่อให้เกิดการหมุนเวียน แต่มนุษย์ไม่ได้ต้องการ ในขณะเดียวกัน ขวดเปล่าพลาสติกที่เคยเป็นประโยชน์กับมนุษย์ ก็ไม่ได้ให้ประโยชน์อะไรกับโลกหรือธรรมชาติเลย
คุณค่าหรือประโยชน์ในมุมมองของแนวคิดแบบลีน คือ ประโยชน์ที่ลูกค้าซึ่งเป็นมนุษย์ต้องการที่จะใช้เพื่อตอบสนองความเป็นมนุษย์ หรือกิเลสนั่นเอง มนุษย์อาศัยอยู่บนโลก ความสัมพันธ์ระหว่างมนุษย์กับโลกเป็นอย่างไร? มนุษย์คงต้องอาศัยหาประโยชน์กับโลก ในความเป็นระบบโลกนั้นก็คือ ธรรมชาติที่มีความสมดุลของสรรพสิ่งต่างๆ ทำให้เกิดการหมุนเวียนเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาเป็นวัฏจักร แต่ความเป็นโลกก็ยังคงอยู่ และให้คุณค่าหรือประโยชน์ของมนุษย์ มนุษย์ใช้ประโยชน์จากปัจจัยสี่เพื่อตอบสนองความต้องการขั้นพื้นฐานเพื่อให้ชีวิตอยู่รอด นอกจากนั้น เป็นปัจจัยอื่นๆ ที่เกิดจากความพึงพอใจของแต่ละบุคคล ในมุมมองของผม ผมแบ่งคุณค่าออกเป็น 2 ประเภท คือ คุณค่าเชิงผลิตภัณฑ์ (Product Value or Make Value) และคุณค่าเชิงลอจิสติกส์ (Logistics Value or Move Value) เราใช้ประโยชน์จากการคุณค่าเชิงผลิตภัณฑ์ด้วยการแปรสภาพวัตถุดิบให้มีคุณค่าเพิ่ม (Value Added) เช่น แปรสภาพทรัพยากรธรรมชาติเพื่อให้เหมาะสมก่อนการใช้งาน ส่วนคุณค่าเชิงลอจิสติกส์ คือ การที่ผู้ใช้ประโยชน์หรือมนุษย์ได้เข้าถึงคุณค่าเชิงผลิตภัณฑ์หรือประโยชน์เหล่านั้น เช่น เมื่อผลิตสินค้าได้แล้ว ก็ต้องนำส่งให้ถึงตลาดเพื่อขายให้ลูกค้าที่ใกล้ที่สุด หรือในแง่ของทรัพยากรธรรมชาติ ที่ถึงแม้ว่าเราจะไม่ได้ผลิตทรัพยากรนั้นเอง ก็ต้องมีการขนย้ายไปให้ใกล้ลูกค้ามากที่สุด

เข้าใจตัวเรา เข้าใจลูกค้า
ประเด็นที่สำคัญเราก็ต้องเข้าใจลูกค้าว่า เขาคือใคร? และต้องการอะไรเสียก่อน? เพราะว่าเรื่องของแนวคิดแบบลีนไม่ใช่แค่พยายามทำให้ประหยัดเพื่อลดความสูญเปล่า หรือมีสินค้าคงคลังน้อยที่สุด หรือมีการผลิตแบบทันเวลาพอดี แต่แนวความคิดแบบลีนนั้นเริ่มต้นตั้งแต่เข้าใจลูกค้า เข้าใจในตัวคุณค่าที่ลูกค้าต้องการ และที่สำคัญที่สุดเราต้องเข้าใจตัวเองว่า ตัวเราเองมีความสามารถอย่างไรบ้างในการสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า เมื่อเราเข้าใจลูกค้า เราก็ต้องเข้าใจคุณค่าที่ลูกค้าต้องการ เมื่อใดก็ตามความต้องการลูกค้ามีการวิวัฒนาการไป คุณค่าที่ลูกค้าต้องการก็วิวัฒนาการตามไปด้วย เราต้องสามารถคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงไปของคุณค่าที่ลูกค้าต้องการได้ แล้วเราก็ต้องเข้าใจตัวเราเองในฐานะผู้สร้างคุณค่าด้วยว่าจะมีความสามารถในการสร้างคุณค่าใหม่เหล่านั้นได้หรือไม่ มีความสามารถในการเปลี่ยนแปลงกระบวนการสร้างคุณค่าเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงของลูกค้าหรือไม่ ถ้าผู้สร้างคุณค่าปรับเปลี่ยนตามความต้องการของลูกค้าได้ สมการระหว่างผู้สร้างคุณค่าและผู้รับคุณค่าก็เข้าสภาพที่สมดุล ธุรกิจเกิดขึ้นได้โดยการแลกเปลี่ยนคุณค่ากับเงิน แต่ถ้าผู้สร้างคุณค่าไม่สามารถสร้างคุณค่าเพื่อตอบสนองต่อลูกค้าได้ ผู้สร้างคุณค่าก็ไม่สามารถอยู่รอดได้ หรือลูกค้าซึ่งเรียกร้องคุณค่าที่เพิ่มขึ้นมากเกินไปจนผู้สร้างคุณค่าไม่สามารถตอบสนองได้ ลูกค้ารายนั้นก็อาจจะอยู่ไม่ได้ หรือก็ต้องปรับตัวลดความต้องการนั้นลงไป
แนวคิดแบบลีนเป็นแนวคิดที่มีฐานความคิดมาจากธรรมชาติที่มีการปรับตัวเข้าสู่สมดุลอยู่ตลอดเวลา เมื่อใดก็ตามที่ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งไม่ปรับตัวให้เข้าสู่สมดุล ความเสียหายก็จะเกิดขึ้นกับทั้ง 2 ฝ่าย ความสมดุลไม่ได้หมายความว่า การอยู่นิ่งหรือสถิตย์ ในสภาพความสมดุลนั้นมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา มีความเป็นพลวัต ซึ่งไม่ได้อยู่นิ่ง ที่จริงแล้วเป้าหมายของธรรมชาติ คือ การดำรงอยู่ของสรรพสิ่งในโลกของเรา ยังไม่ต้องคิดออกไปนอกโลกหรือจักรวาล เพราะอาจะไกลเกินไปสำหรับประเด็นที่เราพูดถึงกันอยู่ในเวลานี้
โดยธรรมชาตินั้นมีการเปลี่ยนแปลงที่เป็นระบบและเป็นวัฏจักรอยู่แล้ว แต่มนุษย์เราเองเป็นผู้ที่กำหนดความต้องการของตัวเองจึงทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในระบบโลก ธรรมชาติไม่ได้มีความต้องการของตัวเอง แต่สิ่งมีชีวิตทุกชีวิตที่อยู่ในธรรมชาติก็จะต้องดิ้นรนเพื่อให้ตัวเองรอด เช่นเดียวกับมนุษย์ แต่สิ่งมีชีวิตที่เรียกว่ามนุษย์ อาจเป็นสิ่งมีชีวิตพันธุ์พิเศษที่สามารถแปลงสภาพทรัพยากรธรรมชาติไปเพื่อประโยชน์ของตนเอง (ในรูปความต้องการพื้นฐานและความต้องการด้านจิตใจ) จนมีผลกระทบต่อระบบนิเวศของโลก โลกจึงต้องปรับตัวให้ระบบเข้าสู่สมดุล

ต้องรู้ว่าจะสร้างคุณค่า ได้อย่างไร และจัดการอย่างไร
เมื่อพวกเรามนุษย์สามารถใช้ทรัพยากรธรรมชาติเพื่อตอบสนองปัจจัยพื้นฐานเพื่อความอยู่รอดเบื้องต้นได้แล้ว ด้วยสติปัญญาและความทะเยอทะยานที่อยากจะเอาชนะธรรมชาติ มนุษย์จึงพยายามที่จะสร้างสิ่งใหม่ที่ธรรมชาติไม่มีด้วยการแปรสภาพวัตถุดิบจากธรรมชาติหรือสังเคราะห์ออกมาเป็นคุณค่าใหม่ที่สามารถตอบสนองต่อความต้องการที่ไม่รู้จบของมนุษย์ได้ แนวคิดแบบลีนเป็นแนวคิดที่เกี่ยวกับการสร้างคุณค่าซึ่งถูกกำหนดมาจากความต้องการของลูกค้า ดังนั้น เราก็ควรจะต้องกำหนดว่า คุณค่านั้นจะสร้างมาได้อย่างไร นั่นคือ โซ่คุณค่า (Value Chain) หรือกระบวนการธุรกิจ (Business Process) ดังนั้น องค์ความรู้ในเชิงการจัดการทั้งหมดในโลก ณ เวลานี้ ล้วนแต่มีที่มาจากจุดเดียวเท่านั้น กล่าวคือ สร้างคุณค่าเพื่อตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า
กระบวนการการสร้างคุณค่าหรือ “โซ่คุณค่า” (Value Chain) สามารถเรียกได้อีกอย่างว่า สายธารคุณค่า (Value Stream) ทั้ง 2 คำนี้มีความแตกต่างกันในรายละเอียด แล้วแต่มุมมองของผู้ใช้งาน ในมุมมองของลีนในระดับวิสาหกิจหรือการผลิต สายธารคุณค่าจะเป็นเหมือนโซ่คุณค่าและกระบวนการธุรกิจที่แสดงให้เห็นถึงการไหล (Flow) ของวัตถุดิบ (Material) และข้อมูลสารสนเทศ (Information) ในระบบการผลิต และยังแสดงให้เห็นว่า ณ ที่ใดคุณค่าได้ถูกเพิ่มเข้าไป และ ณ ที่ใดคุณค่าได้สูญหายไป โดยการวาดภาพกระบวนการและแสดงให้เห็นอัตราส่วนของคุณค่าที่ถูกเพิ่มต่อเวลานำ (Lead Time) ในการผลิตทั้งหมด จะถูกกำหนดโดยการบันทึกเป็นข้อมูลของเวลานำในปัจจุบัน ระดับของคงคลัง (Inventory Level) และรอบของเวลา (Cycle Time) รวมทั้งเป็นการนำเสนอด้วยแผนผังซึ่งแสดงการไหลและกิจกรรมการเพิ่มคุณค่า จึงทำให้เห็นว่าที่ใดจะมีต้นทุนที่สามารถลดได้ และกระบวนการใดสามารถปรับปรุงได้ สายธารคุณค่ายังสามารถใช้ออกแบบสถานะอนาคต (Future State) โดยการทำให้ขั้นตอนต่างๆ ที่มีความสูญเปล่าถูกกำจัดออกไป และทำให้มีการไหลของทรัพยากรอย่างต่อเนื่อง และมีใช้ระบบการจัดการแบบดึง
ส่วนในมุมมองกระบวนการธุรกิจ (Business Process) ก็เป็นการแสดงให้เห็นการสร้างคุณค่า เช่นเดียวกับโซ่คุณค่าและสายธารคุณค่า แต่จะมีรายละเอียดหรือแนวทางการปฏิบัติงานของการใช้ทรัพยากรขององค์กรเพื่อสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า เป้าหมายของกระบวนการธุรกิจมีไว้เพื่อเป็นเครื่องมือในการสื่อสารถึงการไหลของทรัพยากร 5M+I ที่ประกอบไปด้วย คน (Man) เครื่องจักร (Machine) วัตถุดิบ (Material) เงิน (Money) วิธีการ (Method) และสารสนเทศ (Information) เพื่อให้เกิดการปฏิบัติการไปสู่เป้าหมายและเกิดความสมดุลในการใช้และจัดสรรทรัพยากรเพื่อสร้างคุณค่า ที่ใดเกิดความสมดุลในการสร้างคุณค่า ก็ย่อมสามารถมองได้ว่าเป็นแนวคิดแบบลีนได้ แต่แนวคิดแบบลีนไม่ได้อยู่ในกระบวนการธุรกิจที่จุดเดียว กระบวนการธุรกิจเป็นเพียงแต่เป้าหมายสำคัญในการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า ยังมีส่วนอื่นๆ ที่สำคัญต่อองค์กรซึ่งเป็นกระบวนการสนับสนุน รวมทั้งส่วนที่กลุ่มผู้บริหารและผู้นำองค์กรที่จะต้องปรับแนวคิดให้มุ่งไปสู่ความเป็นลีน

คิดแบบลีนในโซ่อุปทาน
ที่จริงแล้วแนวคิดแบบลีนไม่ได้จำกัดอยู่เฉพาะในรูปแบบการดำเนินงาน (Operational Method) หรือเครื่องมือต่างๆ (Tools) ที่ได้ถูกนำเสนอผ่านบทความหนังสือและตำรามากมายหลายเล่ม แนวคิดแบบลีนสามารถอยู่ได้ในทุกส่วนขององค์กรที่มีความเกี่ยวข้องกับการสร้างคุณค่า ทุกองค์กรมีองค์ประกอบที่ต่างคนต่างดำเนินงานสร้างคุณค่าตามที่ถูกกำหนดโดยโซ่คุณค่า ในทุกๆ ส่วนขององค์กรต้องทำงานร่วมกันเพื่อสนับสนุนการไหลของทรัพยากรในการสร้างคุณค่า ที่นั่นสามารถนำเอาแนวคิดแบบลีนมาใช้ได้เพื่อให้เกิดความสมดุลของการไหลทั้งภายในองค์กรและระหว่างองค์กร
แนวคิดแบบลีนสามารถนำมาใช้ได้ในการจัดการโซ่อุปทาน (Supply Chain) เช่นกัน เพราะเป้าหมายของโซ่อุปทานเป็นเรื่องเดียวกับแนวคิดแบบลีน นั่นคือ การสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า เพียงแต่มุ่งเน้นและให้รายละเอียดที่แตกต่างกันออกไป ถ้าเข้าใจความเป็นโซ่อุปทานแล้ว การจัดการโซ่อุปทานที่ประสบผลสำเร็จได้นั้นก็คือ การนำเอาแนวคิดแบบลีนมาใช้อย่างเหมาะสม
การจัดการโซ่อุปทานเป็นเรื่องของการเชื่อมโยงความคิดและการตัดสินใจของกลุ่มคนที่มาร่วมกันสร้างคุณค่าตามโครงร่างของโซ่คุณค่า เพื่อให้เกิดการจัดสรรทรัพยากรเพื่อให้การสร้างคุณค่าได้อย่างเหมาะสมและสมดุลกับความต้องการของลูกค้า ดังนั้น สายธารคุณค่าจึงเปรียบเสมือนเป็นแบบจำลองโซ่อุปทานของการตัดสินใจอย่างมีความเชื่อมโยงของกระบวนการสร้างคุณค่าที่นำเอาแนวคิดแบบลีนเข้ามาประยุกต์ใช้ แบบจำลองโซ่อุปทานอื่นๆ อาจจะแสดงถึงความสัมพันธ์ของการเชื่อมโยงของข้อมูลระหว่างกระบวนการต่างๆ แต่อาจจะยังไม่ได้แสดงถึงความเชื่อมโยงและความสมดุลของการตัดสินใจระหว่างเจ้าของกระบวนการต่างๆ ที่ทำหน้าที่สร้างคุณค่าให้กับลูกค้า เพราะสุดท้ายแล้วไม่ว่าจะเป็นมุมมองแบบโซ่อุปทานหรือมุมมองแบบสายธารคุณค่า ก็ให้ผลลัพธ์ออกมาเป็นคุณค่าที่อยู่ในรูปของผลิตภัณฑ์และบริการเหมือนกัน ดังนั้น การจัดการโซ่อุปทานและการจัดการสายธารคุณค่าเป็นเรื่องเดียวกันและมีเป้าหมายเดียวกัน แต่มีมุมมองและแสดงรายละเอียดต่างกันไป ที่จริงแล้วเราควรจะนำทั้ง 2 สิ่งมาบูรณาการเข้าด้วยกัน

มุ่งสู่ลอจิสติกส์แบบลีน
แนวคิดในด้านการจัดการทั้งหลายในโลกล้วนมุ่งเป้าไปที่จุดเดียวเท่านั้น คือ การสร้างคุณค่าที่ลูกค้าต้องการ คุณค่าที่ลูกค้าต้องการก็มีความหลากหลายตามความต้องการของแต่ละบุคคลและแต่ละสถานการณ์ การสร้างคุณค่าขึ้นมาใหม่นั้นก็ต้องอาศัยการไหลของทรัพยากรที่ใช้ในการสร้างคุณค่า ทำอย่างไรจึงจะเคลื่อนย้ายหรือไหลทรัพยากรต่างๆ ได้อย่างสมดุล ไม่ขาดไม่เกินมาสร้างเป็นคุณค่าเพิ่มในการตอบสนองต่อลูกค้าอย่างสมดุล ไม่ขาดไม่เกินเช่นกัน กิจกรรมการไหลของทรัพยากรในภาพรวมตั้งแต่ต้นทางไปจนถึงปลายทางของโซ่อุปทาน ทั้งภายในและระหว่างองค์กร โดยมีเป้าหมายที่ผู้ใช้คุณค่าได้รับคุณค่า กิจกรรมนี้ก็คือกิจกรรมลอจิสติกส์ที่มีส่วนเกี่ยวข้องโดยตรงกับเส้นทางการไหลของคุณค่า ลอจิสติกส์จะลีนหรือไม่ ก็ให้ตรวจสอบการไหลว่ามีขาด มีเกิน มีหยุดหรือไม่
หลายคนอาจยังสับสนและแยกไม่ออกว่าแนวคิดที่กล่าวมาทั้งหมดมีส่วนเกี่ยวข้องกันอย่างไร เราควรจะพุ่งเป้าไปที่ลูกค้าและคุณค่าที่ลูกค้าต้องการ ซึ่งต้องไหลผ่านไปตามกิจกรรมลอจิสติกส์ในกระบวนการธุรกิจของส่วนต่างๆ ในองค์กร ทรัพยากรต่างๆ ในกระบวนการธุรกิจจะถูกจัดการและควบคุมด้วยแนวคิดลอจิสติกส์และการจัดการโซ่อุปทาน แนวคิดแบบลีนสามารถถูกนำมาใช้ในการจัดการลอจิสติกส์และโซ่อุปทานเพื่อให้เกิดการไหลของทรัพยากรในการสร้างคุณค่าอย่างสมดุล เพื่อให้มั่นใจว่าองค์กรของท่านที่เป็นผู้สร้างคุณค่านั้นสามารถตอบสนองต่อความต้องการลูกค้าได้อย่างสมดุล

แล้วเราจะรู้ได้อย่างไรว่าเป็นลีน
การจัดการการไหลของทรัพยากรสำหรับการสร้างคุณค่านั้นหรือการจัดการโซ่อุปทานมีเป้าหมายเพื่อให้ได้คุณค่าที่ ดี (Good) เร็ว (Fast) ถูก (Cheap) และต้องสามารถปรับเปลี่ยนให้ ดีกว่า (Better) เร็วกว่า (Faster) ถูกกว่า (Cheaper) สถานะและความสามารถในการปรับตัวในลักษณะเช่นนี้เป็นคุณสมบัติสำคัญที่ทุกองค์กรต้องการเพื่อความอยู่รอด แนวคิดแบบลีนเป็นเรื่องที่เกี่ยวกับการปรับตัวอยู่ตลอดเวลาเพื่อความอยู่รอด เหมือนกับหลักการอยู่รอดอย่างเหมาะสมลงตัว (Survival of Fitness) แนวคิดแบบลีนมุ่งเน้นไปที่การดำเนินงานอย่างลงตัวหรือเหมาะสมซึ่งจะทำให้องค์กรอยู่รอด ดูเหมือนว่าแนวคิดแบบลีนน่าจะเป็นเหมือนกับหลักคิดที่สำคัญที่เป็นส่วนหนึ่งของกฎแห่งธุรกิจ (Law of Business) ถ้าหลักการอยู่รอดอย่างเหมาะสมเป็นส่วนหนึ่งของกฎของธรรมชาติ (Law of Nature)
ถ้าองค์กรธุรกิจเราอยู่รอดและปรับตัวเปลี่ยนแปลงได้ องค์กรนั้นก็คงไม่ได้สนใจว่าจะเป็นลีนหรือไม่ แต่ด้วยความอยากรู้อยากเห็นของมนุษย์ก็เลยต้องศึกษากันว่าองค์กรที่อยู่รอดมาได้นั้นมีอะไรดี? ปฏิบัติงานกันอย่างไร? เพื่อจะได้เป็นตัวอย่างนำไปปฏิบัติ มีหนังสือ Build to Last ที่แต่งโดย James C. Collins และ Jerry I. Porras และหนังสือ Good to Great ที่แต่งโดย James C. Collins ที่ได้ทำการศึกษาบริษัทต่างๆ ที่ประสบความสำเร็จในอดีตว่ามีองค์ประกอบอะไรบ้างเพื่อใช้เป็นแนวทางสำหรับผู้อื่น หนังสือ 2 เล่มนี้ไม่ได้มององค์กรในมุมของความเป็นลีน แต่มองในความเป็นผู้นำที่มีวิสัยทัศน์ในการนำองค์กรให้อยู่รอด ส่วนในหนังสือ The Machine that Change The World และ Lean Thinking แต่งโดย James Womack และ Dan Jones ก็มองความสำเร็จขององค์กรผ่านความสำเร็จขององค์กรธุรกิจอย่าง Toyota แล้วถอดแนวคิดออกมาเป็นแนวคิดแบบลีนเพื่อให้องค์กรธุรกิจอื่นๆ นำไปปฏิบัติใช้
ความแตกต่างของ 2 แนวคิดที่มาจากผู้แต่ง 2 กลุ่มนี้ คือ มองจากคนละมุมมอง ทางฝ่าย James Collins มองจากผู้นำที่มีวิสัยทัศน์ ส่วน James Womack นั้นมองจากกระบวนการสร้างคุณค่า ผมคิดว่าทั้ง 2 แนวคิดนั้นเป็นส่วนเติมเต็มซึ่งกันและกัน ซึ่งขาดจากกันไม่ได้ เมื่อมองจากผู้นำที่มีวิสัยทัศน์ก็ต้องมองลึกลงไปให้เห็นถึงกระบวนการสร้างคุณค่า และในทางตรงกันข้ามเมื่อมองจากกระบวนการสร้างคุณค่าขึ้นไปก็จะต้องพบกับผู้นำที่มีวิสัยทัศน์ ดังนั้น องค์กรที่อยู่รอดได้นั้นจะต้องมีองค์ประกอบต่างๆ ที่เหมาะสมและลงตัว (Fitness) ทั้งในระดับผู้นำองค์กรและในระดับกระบวนการที่เชื่อมโยงกันไปทั่วทั้งองค์กร

อยู่รอดอย่างไร อยู่อย่างลีน
ทุกองค์กรต้องการที่จะอยู่รอดไม่ใช่แค่วันนี้ แต่หวังว่าจะอยู่ถึงเดือนหน้า ปีหน้าหรือให้ยาวนานที่สุด แนวคิดแบบลีนไม่ใช่เรื่องใหม่ แต่เป็นหลักการหนึ่งในกฎธรรมชาติที่สามารถอธิบายให้เห็นถึงหลักการแห่งความอยู่รอดในกฎแห่งธุรกิจที่มนุษย์สร้างขึ้นมาเพื่อตอบสนองความต้องการของตัวเองด้วยการบริโภคทรัพยากรของธรรมชาติอย่างไม่มีความสมดุล เมื่อความสัมพันธ์ของผู้สร้างคุณค่า (ซึ่งคือ ธรรมชาติ) และผู้ใช้คุณค่า (คือ มนุษย์) เริ่มขาดความสมดุลหรือการขาดความลงตัว ระบบโลกจึงไม่ลีน การปรับตัวจึงเกิดขึ้น ในสภาพแวดล้อมธุรกิจก็เช่นกัน ถ้าผู้นำมีความเข้าใจในเรื่องความสมดุลและความลงตัวซึ่งจะนำองค์กรไปสู่ความเป็นลีนแล้ว องค์กรนั้นก็คงจะสามารถปรับตัวได้ทันกับการเปลี่ยนแปลง
ในความเป็นลีนนั้น องค์กรจะต้องไม่เป็นลีนแต่กาย (Gaia) เท่านั้น แต่ใจ (Mind) หรือความคิด(Thinking) จะต้องเป็นลีนด้วย เริ่มจากใจที่มีปัญญาด้วยความเพียงพอก็สามารถกำหนดการไหลของทรัพยากรเชิงกายภาพที่เกินจำเป็นได้ ผลลัพธ์ทางกายภาพที่เกินจำเป็นและที่ขาดแคลนนั้นเกิดจากการคิดที่ไม่เป็นลีน ดังนั้น ผู้ที่จะคิดได้ก็คือ ผู้นำองค์กรที่มีวิสัยทัศน์แบบลีนนั่นเอง ผู้นำนี้จะต้องคิดและวางแผนให้เกิดความสมดุลและความลงตัว พร้อมที่จะเปลี่ยนแปลงไปสู่ความลงตัวหรือความสมดุลใหม่ เมื่อมีผลกระทบจากภายในและภายนอกที่เข้ามากระทำให้กระบวนการสร้างคุณค่าในองค์กรเสียสมดุลไป

บทสรุป
ลีนเป็นมากกว่าแนวคิด เพราะว่าคิดแล้วต้องทำ ผลจากการปฏิบัติทำให้เกิดการคิด ดังนั้น เมื่อมนุษย์ได้รับผลกระทบจากการปฏิบัติ ก็ต้องไปแก้ไขที่การคิด ไม่ใช่แก้ที่การปฏิบัติเพียงอย่างเดียว ความเข้าใจในความสัมพันธ์ระหว่างความคิดและการปฏิบัติเปรียบเสมือนความสัมพันธ์ระหว่างใจและกายได้เป็นประเด็นสำคัญของการจัดการธุรกิจในปัจจุบันและอนาคต เพราะว่าการจัดการกับความซับซ้อนของปัญหาในปัจจุบันจะต้องเข้าใจความเป็นองค์รวมของปัญหาและการบูรณาการการปฏิบัติงานและภาวะความเป็นผู้นำขององค์กร เพื่อนำองค์กรผ่านการเปลี่ยนแปลงไปสู่จุดสมดุลในระดับต่างๆ ได้อย่างยั่งยืน

Read More