ถึงแม้ว่าเราจะมีข่าวดีจากการที่เราสามารถควบคุมน้ำได้ในบางส่วนที่ไม่ให้รุกคืบเข้าสู่กรุงเทพฯ ชั้นใน แต่ในขณะเดียวกันก็มีปัญหาอื่นๆ เกิดขึ้นตามมาเป็นระลอกโดยเฉพาะความขัดแย้งระหว่างชุมชนที่อยู่คนละด้านของคันกั้นน้ำ การจับกลุ่มปิดถนน ต่อรองกับทางการ เพื่อเปิดประตูน้ำ รื้อกระสอบทรายบิ๊กแบค ความขัดแย้งได้ขยายผลออกไปตามพื้นที่ซึ่งเกิดความแตกต่างกันระหว่างน้ำท่วมกับน้ำแห้ง ดูเหมือนกับเป็นความเลื่อมล้ำในสังคม แต่ผมก็คิดว่าปัญหาเหล่านี้ก็คงจะถูกทำให้หมดไปในชั่วขณะนี้ได้ แต่ไม่ได้บอกว่าจะหมดไปเลย ละแล้วทุกอย่างก็อาจจะกลับมาเป็นเหมือนเดิมอีกในปีหน้าหรือไม่ ก็ไม่มีใครรู้ แล้วเราจะมีวิธีการคิดและวิธีการจัดการในการแก้ปัญหาเดิมหรือปัญหาใหม่ที่ถูกแปลงสภาพมาจากปัญหาเดิม ซึ่งปัญหาใหม่นี้จะหนักกว่าปัญหาเดิมอีก จนกลายเป็นน้ำท่วมซ้ำซาก น้ำแล้งซ้ำซาก และปัญหาอื่นๆ ที่เกิดขึ้นซ้ำซากกับสังคมเรา ผมพยายามค้นหาว่าเราจะใช้หลักวิชาการและทฤษฎีการจัดการอะไรมาช่วยในการแก้ปัญหานี้หรือลดทอนความรุนแรงของปัญหาลง
แล้วในที่สุดเราก็ได้พยายามจัดทำยุทธศาสตร์ (Strategy)ต่างๆ ขึ้นมาแก้ไขปัญหาและพัฒนาประเทศ รวมทั้งการแก้ปัญหาเฉพาะหน้าทั้งหลายก็จำเป็นที่จะต้องมียุทธศาสตร์รองรับในการดำเนินงานระดับต่างๆ ตั้งแต่ระยะยาวหรือในระดับยุทธศาสตร์ (Strategic Level) ระยะกลางหรือยุทธวิธี (Tactical Level) และในระยะสั้นหรือในระดับปฏิบัติการ (Operational) ฉะนั้นไม่ว่าเราจะทำอะไรให้เกิดการเปลี่ยนแปลง เราจำเป็นต้องมียุทธศาสตร์ (Strategy) เสมอ แต่ผมก็ยังสงสัยว่า เรามียุทธศาสตร์ตั้งมากมายที่พวกเราช่วยกันเขียนมานั้นมีประสิทธิผลและประสิทธิภาพอย่างไรบ้าง หรือแค่ได้เขียนออกมาเป็นเล่มๆ แล้วแจกจ่ายกันออกไป แล้วส่วนที่นำไปปฏิบัติให้เกิดผลล่ะครับ พอนำไปปฏิบัติแล้วย่อมมีผลกระทบทั้งทางบวกและทางลบ แน่นอนหลายๆ หน่วยงานซึ่งทำงานแบบต่างคนต่างทำ ตามยุทธศาสตร์ย่อยที่ตัวเองเขียนให้สอดคล้องไปตามยุทธศาสตร์ใหญ่ ก็ย่อมจะมีการกระทบกระทั่งกันบ้าง แต่ถ้ายุทธศาสตร์ใหญ่ในระดับ Strategic Level ไม่แม่นยำหรือไม่ครอบคลุมและที่สำคัญไม่ได้บูรณาการส่วนย่อยๆ ในระดับปฏิบัติการแล้ว ประโยชน์สูงสุดในการดำเนินงานย่อมเกิดขึ้นได้ยาก แต่ในเรื่องผลงานให้ได้ตามตัวชี้วัด KPI นั้นมันไม่เข้าใครออกใคร สุดท้ายแต่ละคนแต่ละหน่วยงานก็ต้องยึดเอาเป้าหมายและวัตถุประสงค์ส่วนตัวและส่วนองค์กรเป็นหลัก
ถ้าเป็นอย่างนั้นแล้ว เราก็คงจะคิดกันแบบเก่าๆ ไม่ได้แล้ว เพราะว่าถ้าจะตั้งคณะกรรมการยุทธศาสตร์เพื่อวางระบบการบริหารทรัพยากรน้ำ หรือ กยน.และคณะกรรมการยุทธศาสตร์เพื่อการฟื้นฟูและสร้างอนาคตประเทศ หรือ กยอ. ผมก็เห็นตั้งคณะกรรมการยุทธศาสตร์กันมาตลอดหรือตั้งกันทั้งปีทั้งชาติแล้ว ถ้าไม่ตั้งก็ไม่ได้ ประเทศคงจะเละมากกว่า ถ้าตั้งยุทธศาสตร์แล้วก็น่าจะทำได้ดีกว่านี้ ผมเองก็ยังไม่ค่อยเห็นจะได้เรื่องอะไรเท่าไหร่เลย ถ้าไม่มียุทธศาสตร์อะไรเลย ประเทศไทยเราก็คงจะไปได้แค่ไหนกันละเนี่ย ดูเหมือนๆ ว่าจะมียุทธศาสตร์แต่จริงๆ แล้วไม่มีหรือมีก็ไม่ได้ผล ถ้าเรามียุทธศาสตร์ในการทำอะไรสักอย่างที่ดีและได้ผล ผมว่าเราก็คงจะไม่ประสบภัยพิบัติกันและเสียหายกันมากขนาดนี้ ดังนั้นก่อนที่จะวางแผนยุทธศาสตร์ในการพัฒนาหรือแก้ปัญหาอะไรนั้น เราจะต้องมีความเข้าใจในสภาพแวดล้อมของปัญหาเสียก่อน ปัญหานั้นเป็นปัญหาในลักษณะใด มีความซับซ้อนขนาดไหน ผมก็หวังว่าคณะกรรมการ 2 ชุดนี้น่าจะมีวิสัยทัศน์เข้าใจในคุณลักษณะใหม่ของบริบทสังคมในปัจจุบัน ไม่ใช่กลับไปใช้กรอบความคิดแบบเดิมๆ หรือไม่ก็แค่พูดให้มันไพเราะไปอย่างนั้น ทั้งๆ ที่ไม่ได้มีความเข้าใจหรือไม่ได้เข้าใจในความหมายของสิ่งที่พูดเลย โดยเฉพาะคำว่า “บูรณาการ” แต่ไม่ได้เกิดขึ้นจริงในเชิงปฏิบัติการ โดยเฉพาะตัวยุทธศาสตร์เองต้องมีความเป็นบูรณาการในตัวเองอย่างมาก เพราะว่าเมื่อนำไปปฏิบัติแล้วจะต้องทำให้หน่วยงานย่อยต่างๆ ในการปฏิบัติงานต่างๆ บูรณาการกันจริงๆ สามารถทำงานร่วมกันได้โดยมีเป้าหมายร่วมกัน ไม่ใช่การบูรณาการอย่างที่เห็นในปัจจุบัน
ยุทธศาสตร์ (Strategy)นั้นเป็นมากกว่าการประชุมระดมสมองกัน แต่จะต้องเป็นสร้างสรรค์ความคิดต่างๆ ในแต่ละมุมแต่มิติและบูรณาการแนวคิดเหล่านั้นให้เป็นหนึ่งเดียวและเป็นเอกภาพ แล้วจึงเชื่อมโยงยุทธศาสตร์ที่ได้นี้ไปสู่การปฏิบัติเพื่อหวังผลที่เป็นเลิศหรือได้ชัยชนะจากการแข่งขันหรือบรรลุเป้าหมายที่ได้ตั้งไว้ เป้าหมายของประเทศ คือ อะไรล่ะครับ สอดคล้องกับเป้าหมายของอุตสาหกรรมหรือไม่ สอดคล้องกับเป้าหมายของนิคมอุตสาหกรรมหรือไม่และสอดคล้องกับการจัดการทรัพยากรน้ำกันอย่างไรบ้าง จากปัญหาที่เกิดขึ้นและปัญหาที่ได้เกิดขึ้นมาอยู่เรื่อยๆ และเราก็ยังแก้ปัญหาอยู่เรื่อยๆ จนดูเหมือนว่าไม่จบไม่สิ้น ดูเหมือนว่าการวางแผนยุทธศาสตร์ที่ผ่านมาไม่ได้ช่วยให้ประเทศไทยหรือเมืองต่างๆ รวมทั้งกรุงเทพฯ สามารถที่จะรับมือกับปัญหาใหญ่ๆ ได้ ผู้นำสังคมที่มียุทธศาสตร์ติดไว้ที่ข้างฝาหรือในเอกสารแนะนำองค์กร แต่เมื่อเผชิญปัญหาเหล่านี้ก็ไม่สามารถใช้ยุทธศาสตร์ที่มีอยู่ในการรับมือกับปัญหาได้ แสดงว่ายุทธศาสตร์มีปัญหา? สุดท้ายก็กลายเป็นการแก้ปัญหาเฉพาะหน้าทุกครั้งไป ซึ่งไม่ใช่แค่เก็บรวบรวมข้อมูลแล้วก็มากำหนดประเด็นปัญหาให้เด่นชัดหรือไม่ก็แบ่งแยกปัญหาออกเป็นส่วนแล้วมอบหมายในแต่ละหน่วยงานไปรับผิดชอบในการดำเนินงาน อย่างที่เห็นกันอยู่ทุกวัน
ที่สุดแล้วและเป็นที่ประจักษ์แล้วว่าปัญหาต่างๆ ที่เกิดขึ้นไม่ได้ถูกแก้ไขที่ตรงจุดหรือรากของปัญหา หรือไม่ก็กลับสร้างปัญหาใหม่ขึ้นมาอีก หลายๆ ครั้งหรือเกือบทุกครั้งเป็นการแก้ไขตามอาการ ทั้งๆ ที่ปัญหาที่เราคิดว่าเป็นปัญหาเชิงเทคนิคที่สามารถควบคุมได้ แต่กลับกลายเป็นปัญหาระหว่างบุคคล ชุมชน จังหวัดและมีการเมืองเข้าเกี่ยวข้อง เมื่อใดก็ตามที่เรากล่าวถึงปัญหาเหล่านี้แล้ว เรามักจะบอกกันว่าเป็นปัญหาที่ยากมากในการแก้ไข ที่จริงแล้วปัญหาที่ยาก (Difficult) นั้นน่าจะถูกแก้ไขได้ให้สำเร็จลุล่วงไปได้ เพราะเราทำให้มันเรียบง่ายได้ (Simple) เมื่อใช้ความพยายามหรือใช้เครื่องมือในการแก้ไข
ในเวลาระหว่างที่ผมพยายามศึกษากระบวนการมองปัญหาอย่างองค์รวม (Holistic)ที่ผ่านมา โดยที่ผมพยายามนำเอาประเด็นเชิงสังคมเข้ามาเป็นองค์ประกอบในการพิจารณาและศึกษา ไม่ว่าจะเป็นประเด็นการจัดการองค์กรที่เน้นที่ Human Activity System ประเด็น Public Management ประเด็น Socio-Technical ประเด็น Socio-Economic แล้วผมก็พบว่า ปัญหาที่เราก็กำลังประสบอยู่นี้ ไม่ใช่ปัญหาที่ยากเลย แต่มันเป็นปัญหาพยศ หรือ Wicked Problems ซึ่งแตกต่างไปจากปัญหาดั้งเดิม เพราะกระบวนการดั้งเดิมไม่สามารถแก้ปัญหาพยศได้ ตามที่ Horst W.J. Rittel and Melvin M. Webber, professors of design and urban planning at the University of California at Berkeley ประเทศสหรัฐอเมริกาได้อธิบายไว้ในบทความทางวิชาการที่ชื่อว่า Dilemmas in a General Theory of Planning ของพวกเขาเมื่อปี 1973 ในวารสาร Policy Sciences
ปัญหาพยศ (Wicked Problems) สามารถที่จะมีจำนวนต้นเหตุมากมายจนไม่สามารถจะนับได้ ปัญหาพยศนั้นยากที่จะอธิบาย เพราะตัวปัญหาเองไม่มีคำตอบที่ถูกต้อง ตัวอย่าง เช่น การเสื่อมโทรมของสิ่งแวดล้อม การก่อการร้าย ความยากจน เรื่องราวเหล่านี้เป็นปัญหาพยศในระดับ Classic ปัญหาพยศเหล่านี้เป็นเรื่องที่ตรงกันข้ามกับปัญหาที่ยาก ซึ่งปัญหาที่ยากนั้นเราสามารถแก้ปัญหาได้ภายในระยะเวลาที่กำหนดไว้ด้วยการประยุกต์เทคนิคการแก้ปัญหาแบบธรรมดา ไม่เพียงแต่กระบวนการแบบดั้งเดิมจะไม่สามารถจัดการกับปัญหาพยศได้ แต่ยังทำให้สถานการณ์เลวร้ายลงไปอีกด้วยการทำให้เกิดเหตุการณ์ที่ไม่คาดคิดตามมาอีก
ปัญหาพยศนี้จะเกิดขึ้นในองค์กรหรือในกลุ่มคนที่กำลังเผชิญหน้ากับการเปลี่ยนแปลงหรือความท้าทายที่ไม่ได้เคยเกิดขึ้นมาก่อน ปัญหาพยศเหล่านี้เกิดขึ้นในบริบทของสังคม (Social Context) ยิ่งเกิดความขัดแย้งกันมากขึ้นเท่าไร ปัญหาก็ยิ่งจะพยศมากขึ้น ที่จริงแล้วปัญหาพยศมีความซับซ้อนเชิงสังคมเท่าๆ กับหรือ มากกว่าปัญหาเชิงเทคนิคที่มีความยากซึ่งจะทำให้ยากต่อการจัดการอย่างยิ่ง ซึ่งเราจะเห็นได้อย่างชัดเจนจากกรณีภัยพิบัติน้ำท่วมในครั้งนี้ ผมมั่นใจว่า ปัญหานี้เป็นปัญหาพยศอย่างแน่นอน แต่ปัญหาทุกปัญหาไม่ใช่ปัญหาพยศ บางปัญหาทำให้เกิดความสับสน ความไม่ลงรอยกัน และไม่มีความก้าวหน้าในการดำเนินการ เหล่านี้เป็นสัญญาณที่บอกได้ถึงความพยศ (Wickedness)
นักวิชาการผู้ตั้งชื่อปัญหาพยศนี้มองปัญหาเหล่านี้เป็นปัญหาในเชิงการวางแผนเชิงสังคม (Social Planning) ซึ่งไม่สามารถที่จะแก้ปัญหาได้ด้วยแนวคิดแบบเชิงเส้นดั้งเดิม (Traditional Linear) และแนวคิดในเชิงวิเคราะห์ (Analysis)ซึ่งแตกปัญหาใหญ่ออกเป็นปัญหาย่อยและค่อยวิเคราะห์และแก้ไขเป็นเรื่องๆ ไป ปัญหาพยศนี้มีความหมายตรงกันข้ามกับปัญหาเชื่อง (Tame Problems) ในเวลาที่ใกล้เคียงกันในปีต่อมา ปี 1974 Russell Ackoff นักคิดเชิงระบบที่มีชื่อเสียงคนหนึ่งได้เขียนหนังสือชื่อ Redesigning the Future ได้นำเสนอแนวคิดในลักษณะที่คล้ายกัน แม้ว่าจะมีรายละเอียดที่น้อยกว่า ซึ่ง Ackoff เรียกลักษณะของปัญหาเหล่านี้ว่า Messes (ยุ่งเหยิง)หรือ Unstructured Reality (ความเป็นจริงที่ไม่มีโครงสร้าง) ซึ่งต่อมาก็มีการขยายผลไปเป็น Social Mess (ความยุ่งเหยิงเชิงสังคม)
หนทางที่ดีที่สุดที่จะอธิบายให้เห็นถึงปัญหาพยศนี้ ก็คือ การอธิบายให้เห็นและเข้าใจว่าปัญหาเชื่อง (Tame Problems) นั้นเป็นอย่างไร ปัญหาเชื่องนั้นถูกกำหนดหรือถูกนิยามมาเป็นอย่างดีโดยเปรียบเทียบกับปัญหาอื่นๆ และมีถ้อยแถลงที่ชัดเจน ปัญหาเชื่องมีจุดหยุดหรือจุดจบซึ่งถูกกำหนดไว้ เช่น เราสามารถที่จะรู้ได้ว่าเมื่อใดคำตอบของปัญหาจะบรรลุผลสำเร็จ ปัญหาเชื่องมีคำตอบซึ่งสามารถประเมินได้อย่างไม่มีอคติว่าจะถูกหรือผิด ปัญหาเชื่องจะอยู่ในกลุ่มของปัญหาที่เหมือนๆ กันซึ่งสามารถใช้แนวทางในการแก้ปัญหาเหมือนกันได้ ปัญหาเชื่องจะมีคำตอบได้หลายๆ ตอบที่สามารถลองทำได้และละทิ้งคำตอบนั้นไปได้
แบบจำลองของปัญหาเชื่องที่ไม่มีใครสามารถโต้เถียงได้ก็ คือ ปัญหาทางวิศวกรรมที่ถูกกำหนดมาเป็นอย่างดี เช่น การสร้างสะพาน การออกแบบวงจรไฟฟ้า การส่งมนุษย์ไปยังดวงจักทร์ ปัญหาเหล่านี้ไม่จำเป็นจะต้องเรียบง่าย (Simple) แต่สามารถเป็นปัญหาที่ยุ่งยากมากๆ (Very Complicated) ส่วนปัญหาพยศ (Wicked Problem) นั้นแตกต่างอย่างสิ้นเชิงจากปัญหาเชื่อง ปัญหาพยศเป็นปัญหาที่ไม่สามารถถูกระบุให้ชัดเจนมาก่อน มีความกำกวม และมีความเกี่ยวข้องกับหลักศีลธรรมเป็นอย่างมาก มีประเด็นทางการเมืองและรวมถึงประเด็นทางวิชาชีพ ปัญหาพยศนี้เป็นปัญหาที่เกิดจากบุคคลหรือเป็นเรื่องส่วนบุคคลและยังขึ้นอยู่กับผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียอีก (Stakeholders) ด้วย แถมยังไม่ได้มีการลงความเห็นกันในประเด็นว่าปัญหาคืออะไร และปล่อยให้ใครคนใดคนหนึ่งแก้ปัญหาไปตามลำพัง และยิ่งไปกว่านั้นปัญหาพยศจะไม่มีวันหยุดอยู่นิ่งๆ ปัญหาจะเปลี่ยนไปเรื่อยๆ ปัญหาพยศนี้เป็นกลุ่มของประเด็นที่มีความซับซ้อนและมีปฏิสัมพันธ์กันซึ่งมีวิวัฒนาการในบริบทเชิงสังคมที่มีความเป็นพลวัต บ่อยครั้งที่รูปแบบใหม่ๆ ของปัญหาพยศอุบัติหนึ่งขึ้นมา ซึ่งเป็นผลลัพธ์ของความพยายามที่จะเข้าใจและแก้ปัญหาใดปัญหาหนึ่งในปัญหาพยศ
ตัวอย่างของปัญหาที่เป็นปัญหาพยศที่เด่นชัดมากๆ ก็คือ ปัญหา 3 จังหวัดชายแดนภาคใต้ ปัญหายาเสพติด ปัญหาการก่อการร้าย ปัญหาการเรียกร้องประชาธิปไตย ปัญหาแรงงานต่างด้าว ปัญหาการพัฒนาด้านวิทยาศาตร์และเทคโนโลยี ปัญหาวันรุ่นและเด็กนักเรียนทะเลาะวิวาทกัน ปัญหาเชิงยุทธศาสตร์ต่างๆ ในแต่ละระดับขององค์กร ปัญหาสังคมต่างๆ ปัญหาการจัดการน้ำและปัญหาน้ำท่วมที่เกิดขึ้น ถ้าดูกันให้ดีแล้ว แนวคิดของปัญหาพยศนี้ไม่ได้มีการพูดถึงหรือกล่าวถึงขึ้นอย่างทันทีทันใดในช่วงท้ายทศวรรษ 1960s และต้นทศวรรษ 1970s เท่านั้น ปัญหาพยศเป็นปัญหาที่เกี่ยวข้องกับคน ผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสีย การเมืองและสังคม ดังนั้นปัญหาพยศจึงอยู่คู่มากับสังคมมนุษย์มาโดยตลอด ปัญหาพยศจึงอยู่ทุกหนทุกแห่งและตลอดเวลาในสังคมมนุษย์
ผมคิดว่ามันถึงเวลาที่เราจะต้องเปิดใจรับเอาแนวคิดใหม่ๆ มาศึกษาเพื่อที่จะนำไปการทำความเข้าใจและแก้ไขปัญหาในปัจจุบันที่ถูกแปลงสภาพเป็นปัญหาใหม่อยู่ตลอดเวลาและมีความซับซ้อนมากขึ้นอยู่ตลอดเวลา ความเข้าใจในปัญหาอย่างถูกต้องและวิธีการที่เหมาะสมเป็นสิ่งที่สังคมเราจะต้องปรับตัวให้เข้ากับกระบวนการในการแก้ปัญหา ระหว่างที่ผมศึกษาเรื่องลอจิสติกส์และโซ่อุปทาน และเรื่องแนวคิดแบบลีนตลอด 15 ปีที่ผ่านมานั้น กระบวนการเรียนรู้ของผมนั้นทำให้ผมพบว่าองค์ประกอบที่มีอิทธิพลต่อปัญหาโซ่อุปทานเป็นเรื่องเชิงสังคม (Social Issues) ซึ่งประกอบไปด้วยคนและคนหลายๆ คนที่เรียกว่า Human Activity System ซึ่งคนในระบบจะใช้กระบวนการตัดสินใจซึ่งมีอิทธิพลต่อความเป็นไปในสังคม จนทำให้ผมต้องศึกษาค้นคว้าออกนอกกรอบสาขาวิชาการทางด้านวิศวกรรมอุตสาหการไปสู่สหวิทยาการ (Multi-disciplinary) และความเป็นองค์รวมของสาขาวิทยาการต่างๆ แต่สิ่งหนึ่งที่ผมประสบมาและมีความเป็นห่วงถึงท่านผู้นำในสังคมต่างๆ ไม่ว่าจะผู้จัดการ CEO ข้าราชการชั้นผู้ใหญ่ รัฐมนตรี จนถึงท่านนายกรัฐมนตรีว่า ทั้งๆ ที่รู้ว่าปัญหาที่เกิดขึ้นนั้นมันมีการขยายขอบเขตและมีความซับซ้อนเพิ่มขึ้นอยู่ตลอดเวลา ปัญหานั้นไม่เหมือนเดิมเมื่อเวลาเปลี่ยนแปลงไป แต่ก็ยังดันทุรังที่จะใช้เครื่องมือเดิมๆ แนวคิดเดิมๆ โดยเฉพาะการคิดแบบเชิงเส้นในการวางแผนและดำเนินงาน ถึงแม้จะได้ผลแบบเฉพาะหน้า แต่ปัญหาก็ไม่ได้ถูกถอนรากถอนโคนออกไป ในทางตรงกันข้ามปัญหานั้นจะย้อนกลับมาใหม่ซึ่งอาจจะใหญ่กว่าและหนักว่าเก่าเสียอีก
ทั้งหมดนี้ก็ขึ้นอยู่กับภาวะผู้นำและภูมิปัญญาของผู้นำที่จะใฝ่หาความรู้ เรียนรู้และพยายามจะทำความเข้าใจในปัญหาให้เหมาะสมกับระดับของปัญหาและเลือกใช้เครื่องมือที่เหมาะสมอย่างชาญฉลาด ไม่เช่นนั้นแล้วเราก็จะยังอยู่ในวังวนของการแก้ปัญหาพยศที่จะไม่มีวันบรรลุผลสำเร็จได้ ถ้าเราไม่รับมือกับปัญหาด้วยแนวคิดใหม่และวิธีการใหม่ เราก็ไม่รู้ว่าประเทศไทยเราจะไปถึงวันนั้น วันที่รอคอยเมื่อใด เพราะว่าผมรู้สึกว่าเราอ่อนแอทางปัญญาเชิงสังคมเป็นอย่างยิ่ง ส่วนปัญญาส่วนบุคคลนั้นไม่น่าห่วงหรอกครับ หลายๆ คนสามารถเอาตัวรอดได้ ความสามารถเฉพาะตัวสูง ความเห็นแก่ได้สูง ความเห็นแก่ตัวสูง ความเห็นแก่ส่วนรวมต่ำ แล้วสังคมจะรอดหรือครับ แต่อย่าลืมนะครับ ถ้าสังคมไม่รอดแล้ว พวกเรากันเองก็อยู่ไม่รอดเช่นกัน นี่คือ ต้นเหตุที่สำคัญของปัญหาพยศ นั่นก็เป็นเพราะว่าปัญญาของคนในชาติหรือสังคมนั้นมันเป็นปัญญาพยศ (Wicked Intelligence)
