ดร.วิทยา สุหฤทดำรง
วิทยาลัยนานาชาติ สถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้า เจ้าคุณทหารลาดกระบัง
และ อี ไอ สแควร์ สำนักพิมพ์
โซ่อุปทาน (Supply Chain) คือ เครือข่ายของหุ้นส่วนธุรกิจ ตั้งแต่วัตถุดิบไปจนถึงผู้บริโภค และรวมการผลิต การจัดจำหน่าย การขนส่ง การค้าส่ง การค้าปลีก และผู้จัดส่งวัตถุดิบรายอื่นๆ ที่มีส่วนในการผลิต จัดส่ง และขายผลิตภัณฑ์หรือบริการ (คำนิยามจาก Council of Supply Chain Management Professional: CSCMP) เครือข่ายเหล่านี้สร้างคุณค่า (Value หรือประโยชน์ หรือผลิตภัณฑ์/บริการก็ได้) โดยกระบวนการสร้างคุณค่าซึ่งมี 2 ขั้นตอน คือ การวางแผนและการดำเนินการ ซึ่งกิจกรรมในการดำเนินการนี้ก็จำแนกได้ 2 ประเภท คือ กิจกรรมการผลิต (Make) กิจกรรมลอจิสติกส์ (Move) สมาชิกในโซ่อุปทานจะเป็นผู้สร้างคุณค่าเหล่านี้และเคลื่อนย้ายมารวมกันจนเป็นคุณค่าสุดท้ายที่ลูกค้าต้องการ กิจกรรมลอจิสติกส์ (Logistics) เป็นกิจกรรมภายในโซ่อุปทานที่เกิดจากการวางแผน ดำเนินการ และควบคุมเพื่อให้เกิดการเคลื่อนย้ายทรัพยากร (ซึ่งหมายถึงทั้งจัดหา จัดเก็บ จัดส่ง การบริการต่างๆ และสารสนเทศที่เกี่ยวข้อง) ที่จำเป็นสำหรับการนำส่งคุณค่า ตั้งแต่จุดเริ่มต้นจนถึงจุดที่มีการใช้หรือบริโภค เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าอย่างมีประสิทธิผลและประสิทธิภาพ ลอจิสติกส์จึงไม่ได้ถูกตีกรอบว่าอยู่ในบริบทของการขนส่ง การจัดเก็บและการกระจายสินค้าอย่างเช่นที่มักเข้าใจกันเท่านั้น แต่อยู่ในบริบทของกระบวนการธุรกิจตั้งแต่ต้นทางของทรัพยากร ไปจนถึงปลายทางที่มีการบริโภคหรือใช้ผลิตภัณฑ์ และมองแบบนามธรรมว่าเป็นการไหลของคุณค่า แทนการไหลของสินค้าหรือวัตถุดิบ
โซ่อุปทานหนังสือ (Book Supply Chain) จึงหมายถึง เครือข่ายของบุคคลและองค์กรต่างๆ ที่ดำเนินกระบวนการต่างๆ ร่วมและต่อเนื่องกันเพื่อสร้างสรรค์เนื้อหาและผลิตออกมาเป็นหนังสือ โดยหลักๆ แล้วประกอบไปด้วย นักเขียน/นักแปล สำนักพิมพ์ โรงพิมพ์ ผู้จัดจำหน่าย และร้านหนังสือ อย่างไรก็ตาม ยังคงมีโซ่อุปทานของคุณค่าอื่นๆ ประกอบกันเป็นโครงข่ายโยงใยนอกเหนือจากนี้อีก เช่น มีโซ่อุปทานกระดาษซึ่งประกอบด้วย ชาวไร่ปลูกต้นไม้ และโรงงานกระดาษ เป็นต้น
สมาชิกในโซ่อุปทานเหล่านี้จะสร้างคุณค่าเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ เช่น นักเขียนผลิตงานเขียนออกมา สำนักพิมพ์ก็ตรวจแก้และจัดทำเป็นต้นฉบับที่พร้อมเข้าสู่โรงพิมพ์ โรงพิมพ์พิมพ์หนังสือออกมาเป็นรูปเล่ม ผู้จัดจำหน่ายกระจายหนังสือไปให้ถึงร้านหนังสือที่เป็นจุดค้าปลีกที่เหมาะสม คุณค่าเหล่านี้เป็นทั้งคุณค่าเชิงผลิตภัณฑ์ (คือทำให้ผลิตภัณฑ์สมบูรณ์มากขึ้นๆ) และคุณค่าเชิงลอจิสติกส์ (คือเก็บรักษาคงสภาพผลิตภัณฑ์หรือเคลื่อนย้ายผลิตภัณฑ์ให้ใกล้ลูกค้ามากขึ้นเรื่อยๆ) รวมเป็นผลิตภัณฑ์สมบูรณ์ตามที่ลูกค้าต้องการ ในสถานที่และเวลาที่ลูกค้าต้องการ
โซ่อุปทานเกิดขึ้นเพราะความต้องการของลูกค้ามีความซับซ้อนเพิ่มมากขึ้น จนเราไม่สามารถสร้างคุณค่าที่ซับซ้อนหรือมีองค์ประกอบมากมายได้ด้วยองค์กรเดียว นอกจากนี้ เราอาจไม่มีความสามารถ (ความเก่ง) ในการทำทุกกระบวนการได้ดีด้วยองค์กรเดียว จึงต้องแบ่งคุณค่าต่างๆ ออกไปให้ผู้สร้างคุณค่าอื่นๆ ร่วมกันสร้างคุณค่า แล้วจึงเคลื่อนย้าย (ลอจิสติกส์) มาบูรณาการกันเป็นผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย
ภาพอย่างง่ายของโซ่อุปทานและโซ่คุณค่าหนังสือ
แม้แต่ในองค์กรเดียวกัน ยังต้องแบ่งเป็นฝ่ายเป็นแผนกที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน เช่น ฝ่ายจัดซื้อ ฝ่ายผลิต ฝ่ายจัดส่ง ฝ่ายการตลาด/ขาย ฯลฯ ฝ่ายต่างๆ เหล่านี้ถือเป็นโซ่อุปทานภายในองค์กรที่ทำหน้าที่สร้างคุณค่าเพิ่มหรือสนับสนุนการสร้างคุณค่า แล้วจึงเคลื่อนย้าย (ลอจิสติกส์) มาบูรณาการกันเป็นผลิตภัณฑ์ขององค์กร
กิจกรรมในการดำเนินการที่ไม่ได้เพิ่มคุณค่า (กิจกรรมที่ไม่ใช่การผลิต หรือ Make) ล้วนเป็นกิจกรรมลอจิสติกส์ หรือ Move ทั้งสิ้น ลอจิสติกส์เป็นคำที่แสดงให้เห็นถึงการจัดการการไหลของคุณค่าไปสู่ลูกค้า ซึ่งเป็นได้ตั้งแต่การจัดซื้อ การจัดการผลิต การจัดเก็บ การขนส่งและการกระจายสินค้า การค้าปลีก และการบริการลูกค้า ฯลฯ รวมทั้ง เป็นได้ทั้งลอจิสติกส์ภายในองค์กรและลอจิสติกส์ระหว่างองค์กร
ประเด็นสำคัญคือ กิจกรรมลอจิสติกส์ต่างๆ ต้องมีเป้าหมายเพื่อนำส่งคุณค่าให้ถึงมือลูกค้าผู้ใช้ผลิตภัณฑ์คนสุดท้ายเท่านั้น การขนส่งจากจุดหนึ่งไปยังจุดหนึ่งตามคำสั่งของผู้ว่าจ้าง ดังเช่นที่ผู้จัดจำหน่ายใช้บริการของผู้ให้บริการ (ไม่ว่าชื่อบริษัทจะลงท้ายว่า "ลอจิสติกส์" หรือไม่ก็ตาม) ที่รับขนส่งไปยังร้านหนังสือในต่างจังหวัด ถึงจุดหมายแล้วจบหน้าที่ โดยที่ไม่ได้คำนึงว่าสิ่งที่ส่งนั้นคืออะไร ลูกค้าคนสุดท้ายคือใคร สภาพหนังสือที่ได้รับจะอยู่ในสภาพที่ดีที่เขาพึงพอใจหรือไม่ ทันเวลาตามที่เขาต้องการหรือไม่นั้น จึงยังไม่อาจเรียกได้ว่าเป็นกิจกรรมลอจิสติกส์อย่างแท้จริง การจัดการลอจิสติกส์ที่ดีจะเกิดขึ้นได้จากการจัดการโซ่อุปทานที่ดีเท่านั้น
การจัดการโซ่อุปทาน (Supply Chain Management) คือ การบูรณาการของกระบวนการธุรกิจหลักๆ ตั้งแต่ผู้ใช้ปลายทางไปจนถึงผู้จัดหาวัตถุดิบตั้งต้นที่จัดหาผลิตภัณฑ์ บริการ และข้อมูลที่เพิ่มคุณค่าให้แก่ลูกค้าและผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียรายอื่นๆ (Lambert และคณะ, 1998) คือ กระบวนการและเครื่องมือในการปฏิสัมพันธ์และร่วมมือกัน ที่ใช้ประโยชน์จากความสัมพันธ์ทางยุทธศาสตร์ภายในโซ่อุปทานผ่านการสื่อสารส่วนตัวและการสื่อสารทางอิเล็กทรอนิกส์เพื่อแบ่งปันข้อมูลข่าวกรองและข้อมูลที่สำคัญต่อพันธกิจ ทั้งข้อมูลสารสนเทศของการขาย การพยากรณ์ การวางแผน การจัดซื้อ และการเติมเต็ม โดยมีวัตถุประสงค์สูงสุดคือการเพิ่มประสิทธิภาพ การลดต้นทุน และเพิ่มกำไร โดยการทำให้มั่นใจว่ามีการนำส่งผลิตภัณฑ์ที่ถูกต้อง ไปยังสถานที่ที่ถูกต้อง ในเวลาที่ถูกต้อง โดยหุ้นส่วนที่แข็งแกร่งและมีความมุ่งมั่นที่จะทำงานร่วมกัน ทำให้ไม่มีการแข่งขันระหว่างบริษัทอีกต่อไป แต่เปลี่ยนเป็นการแข่งขันระหว่างโซ่อุปทาน (Tompkins Associates, 2000)
ดังนั้น เมื่อกลุ่มผู้สร้างคุณค่าในโซ่อุปทาน "ทำงานร่วมกัน วางแผนงานร่วมกัน" เพื่อให้เกิดเป็นแผนการดำเนินงานในโซ่อุปทาน ทั้งในด้านแผนการผลิต (สร้างคุณค่า) และทั้งแผนลอจิสติกส์ (เคลื่อนย้ายคุณค่า) ซึ่งสมาชิกในโซ่อุปทานภายในองค์กรแต่ละคนที่มีหน้าที่ต่างๆ ตามข้อตกลงที่มีร่วมกันที่จะนำแผนโซ่อุปทานมาเป็นแผนหลักในการจัดการ แผนการจัดหา แผนการผลิต แผนการจัดเก็บ แผนการจัดส่ง แผนการขาย เมื่อทุกคนในโซ่อุปทานขององค์กรมีแผนเดียวกัน การดำเนินงานภายในองค์กรก็น่าจะสอดคล้องกัน
ในทำนองเดียวกัน ถ้าในโซ่อุปทานผลิตภัณฑ์ (หรือโซ่อุปทานระหว่างองค์กร) มีแผนโซ่อุปทานเดียวที่ได้รับการกำหนดและตกลงร่วมกัน ก็ย่อมสามารถทำให้สมาชิกของโซ่อุปทาน (ซึ่งก็คือบริษัทแต่ละบริษัท) สามารถวางแผนและดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและสอดคล้องกันทุกบริษัทในโซ่อุปทาน ลักษณะของโซ่อุปทานแบบนี้ หมายถึง สถานะภาพของความเป็นองค์กรเสมือน (Virtual Organization) หรือทำงานร่วมกันเสมือนเป็นองค์กรเดียวกัน ที่สามารถสร้างคุณค่าในรูปแบบของผลิตภัณฑ์และบริการออกมาตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า ความเป็นองค์กรเสมือนนี้ประกอบไปด้วยองค์กรย่อยๆ หรือหน่วยงานย่อยๆ ที่เชื่อมต่อกันอย่างหลวมๆ เพื่อความยืดหยุ่น (Flexible) และการปรับตัว (Adapt) ด้วยเป้าหมายร่วมกันในการสร้างคุณค่าเพื่อการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า
ในอุตสาหกรรมหนังสือไทยก็มีตัวอย่างให้เห็นว่าหลายองค์กรมีการบูรณาการข้ามหน่วยงานเพื่อสร้างโซ่อุปทานของตนให้ครอบคลุมขึ้น (บางแห่งเมื่อรวมบริษัทในเครือแล้ว มีตั้งแต่โรงพิมพ์ สำนักพิมพ์ ผู้จัดจำหน่าย จนไปถึงร้านหนังสือ) ตามหลักแล้วก็เพื่อใช้ประโยชน์ของการเป็นองค์กรเดียวกันในการทำงานร่วมกันมากขึ้น วางแผนและแบ่งปันข้อมูลกันได้มากขึ้น ทั้งนี้ก็เพื่อเพิ่มความสามารถในการจัดการโซ่อุปทานในองค์กรให้ดีขึ้นนั่นเอง
ประเด็นของการทำงานร่วมกัน (Collaboration) หมายถึง การวางแผนและตัดสินร่วมกันของผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้อง ไม่ใช่เพียงแค่ร่วมมือกัน (Cooperation) แต่จะต้องร่วมคิด ร่วมทำ ร่วมรับผิดและรับชอบในผลงานของทั้งเครือข่าย ประเด็นนี้เป็นประเด็นสำคัญที่มีผลต่อสมรรถนะ (ประสิทธิผล ประสิทธิภาพ และความสามารถในการปรับเปลี่ยน) ของเครือข่ายโซ่อุปทาน มองเครือข่ายโซ่อุปทานเดียวกัน ไม่ใช่มองกันแบบแยกส่วน (Silo) ทำเพื่อผลประโยชน์ของหน่วยงานหรือองค์กรตนเองเป็นหลัก สิ่งที่สำคัญคือจะต้องเห็นผลประโยชน์ของเครือข่ายโซ่อุปทานเป็นหลักแทน เพราะว่าถ้าเครือข่ายโซ่อุปทานไม่สามารถตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าได้แล้ว สมาชิกทั้งเครือข่ายก็จะมีปัญหาตามมาอีก ถ้าคุณค่าที่อยู่ในรูปของสินค้าและบริการสามารถขายได้ ทั้งเครือข่ายก็อยู่รอด แต่ถ้าขายไม่ได้ ทั้งเครือข่ายก็ไม่อยู่รอด
การทำงานร่วมกันจะกำหนดข้อตกลงและรูปแบบการดำเนินการที่สมาชิกในโซ่อุปทานทำและสื่อสารระหว่างกัน จะมีข้อมูลสารสนเทศอะไรบ้างที่แต่ละฝ่ายจะได้รับ ในเวลารวดเร็วเพียงใด ถ้าประเด็นการสื่อสารนี้มีปัญหาหรือไม่ทันสมัยต่อการเปลี่ยนแปลงของความต้องการของลูกค้าและการเปลี่ยนแปลงของทรัพยากรในการสร้างคุณค่าที่มีผลต่อการดำเนินงานแล้ว โซ่อุปทานจะมีปัญหาในการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าได้ ข้อมูลเหล่านี้จะมีผลต่อการดำเนินงาน (Execution) ของกระบวนการในโซ่อุปทาน แม้จะมีการตัดสินใจที่ดีแต่หากอยู่บนพื้นฐานของข้อมูลที่ไม่ครบถ้วนหรือล่าช้า ก็จะส่งผลให้การไหลของคุณค่าไม่สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า ทำให้เกิดภาวะที่มีผลิตภัณฑ์หรือบริการไม่เพียงพอ หรือมีมากเกินไป นอกจากนี้ ข้อมูลสมรรถนะ (ประสิทธิผล ประสิทธิภาพ และความสามารถในการปรับเปลี่ยน) ที่อยู่ในรูปของดัชนีชี้วัด (KPI) ต่างๆ ที่แต่ละฝ่ายใช้ จะประเมินว่ากิจกรรมต่างๆ เชิงลอจิสติกส์ที่ส่งผลของการไหลของคุณค่า หรือการนำส่งผลิตภัณฑ์หรือบริการนั้นสามารถดำเนินการตามที่คาดหวังหรือตกลงร่วมกันได้หรือไม่ กล่าวคือ ดี คือ นำส่งและคงรักษาผลิตภัณฑ์ได้ในสภาพที่ดี (ทั้งส่งผลิตภัณฑ์ขาไปและขากลับเป็นสินค้าคืน) ไม่ผิดพลาดจากการนำส่ง; เร็ว คือ นำส่งได้ทันเวลาตามที่ต้องการ; ถูก คือ นำส่งด้วยต้นทุนการดำเนินการที่สมเหตุผล
ลองหันกลับมามองโซ่อุปทานหนังสือไทย โดยเฉพาะในส่วนของการกระจายหนังสือผ่านผู้จัดจำหน่าย ผ่านร้านหนังสือ ไปยังลูกค้าที่เป็นผู้อ่าน นอกจากข้อตกลงร่วมกันระหว่างคู่ค้าที่ชัดเจนคือส่วนลดการค้าและวิธีการเก็บเงินแล้ว พวกเราได้ทำงานร่วมกัน วางแผนงานร่วมกัน มีข้อตกลงในรูปแบบการทำงาน ข้อมูลสารสนเทศที่ต้องสื่อสารระหว่างกันอย่างไรบ้าง พวกเราใช้หลักการ ข้อมูล และเครื่องมือใดเพื่อใช้ในการวิเคราะห์ตัดสินใจ พวกเราประเมินสมรรถนะการทำงานจากดัชนีชี้วัดใดบ้างที่นอกเหนือจากยอดขายและตัวเลขกำไรแล้ว แล้วเรานำผลดัชนีชี้วัดนั้นมาสร้างมาตรการในการแก้ไขปรับปรุงทั้งภายในและระหว่างองค์กรอย่างไร การจัดการโซ่อุปทานหนังสือที่ดีจึงควรเริ่มที่จุดนี้...
