เจาะแก่นแนวคิดแบบลีน (8) : ลีนในมุมมองจากองค์กรที่ซับซ้อน

ความหมายที่แท้จริงของลีนยังเป็นที่ถกเถียงกันไม่จบสิ้น ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับมุมมองของผู้ที่จะนำคำว่าลีนไปใช้ในการสื่อสาร มีผู้ตีความและให้ความหมายของลีนไว้ในหลายมุมองและหลายระดับ บางคนอาจไม่ได้สนใจในความหมายของลีนที่ได้ถูกพัฒนาและขยายสู่ความหมายในระดับนามธรรม (Abstract) ที่สูงขึ้น ซึ่งสามารถประยุกต์ใช้ได้กับหลากหลายบริบท (Context) ของกระบวนการสร้างคุณค่า ความหมายของลีนมิใช่เป็นแค่เรื่องราวของการพัฒนาปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานในองค์กรหรือลดความสูญเปล่าเท่านั้น ซึ่งนั่นเป็นสิ่งที่หลายคนเข้าใจ แต่ลีนได้กลายเป็นกระบวนการคิด (Thinking Process) หรือวิธีการมองเข้าไปในระบบหรือกระบวนการสร้างคุณค่า และหาวิธีการที่จะทำอย่างไรให้ระบบนั้น (หรือกระบวนการสร้างคุณค่านั้น) สามารถที่จะถูกปรับปรุงเปลี่ยนแปลงเพื่อให้ได้อยู่รอดอย่างยั่งยืน ผมมองลีนทั้งระบบหรือทั้งองค์กรที่มีองค์ประกอบต่างๆ มาบูรณาการอยู่รวมกันอย่างมีปฏิสัมพันธ์กัน สิ่งที่สำคัญคือ ผมมององค์กรนั้นเป็นระบบสังคม (Social System) ที่ประกอบไปด้วยทรัพยากรต่างๆ โดยเฉพาะเป็นระบบที่มี “มนุษย์” ที่มีความสามารถในการคิดและตัดสินใจเพื่อคอยสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อมเพื่อความอยู่รอด และการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ที่เกิดขึ้นในระบบนั้นมาจากการตัดสินใจของมนุษย์แทบทั้งสิ้น

เริ่มมองที่กระบวนการสร้างคุณค่า

คุณค่าไม่ได้ถูกสร้างมาจากกระบวนการเดี่ยวๆ แต่ถูกสร้างมาจากหลายๆ กระบวนการย่อยที่มีจุดมุ่งหมายเดียวกันเพื่อสร้างคุณค่าสุดท้ายที่มนุษย์ต้องการ หลายๆ กระบวนการถูกบูรณาการ (Integrate) กันเป็นองค์กร (Organization) และหลายๆ องค์กรก็ถูกเชื่อมต่อกันเป็นโซ่อุปทาน (Supply Chain) ที่มีเป้าหมายสร้างคุณค่าสุดท้ายให้กับลูกค้า และหลายๆ โซ่อุปทาน (ที่มีหน้าที่สร้างคุณค่าให้กับลูกค้า) จะรวมตัวกันเป็นสังคมที่ประกอบไปด้วยกลุ่มผู้สร้างคุณค่าและกลุ่มผู้ใช้คุณค่าที่อยู่กันอย่างพึ่งพากันอย่างมีปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน มีการพัฒนาและเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา สังคมจึงจะเป็นระบบที่มีพลวัต (Dynamic) อยู่ตลอด มนุษย์ที่มีความคิดอ่านและตัดสินใจจะเป็นผู้ผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงภายในสังคมที่มีองค์ประกอบต่างๆ เชื่อมโยงกันอยู่

แนวคิดแบบลีนมีจุดเริ่มต้นที่การระบุและกำจัดขั้นตอนการทำงานที่ไม่ได้สร้างคุณค่าให้กับลูกค้า และถูกขยายผลและเชื่อมต่อไปยังส่วนต่างๆ จนครอบคุมไปทั้งองค์กร เพราะว่าทุกส่วนหรือทุกทรัพยากรขององค์กรจะต้องมีส่วนในการสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า ไม่เช่นนั้นแนวคิดแบบลีนจะถือว่าการใช้ทรัพยากรเหล่านั้นเป็นการสร้างความสูญเปล่า ดังนั้นการนำเอาแนวคิดแบบลีนมาใช้จึงต้องมองทั้งองค์กรและอย่างเป็นองค์รวม อีกทั้งยังต้องมองให้ครอบคลุมถึงโซ่อุปทานของผลิตภัณฑ์ที่พิจารณาตั้งแต่องค์กรต้นน้ำมายังองค์กรปลายน้ำด้วย ไม่ใช่เริ่มต้นที่ส่วนหนึ่งของกระบวนการธุรกิจที่เป็นขั้นตอนของการดำเนินงานหรือการสร้างคุณค่า เพราะจะทำให้การแก้ปัญหาหรือประยุกต์ใช้แนวคิดแบบลีนนั้นไม่ยั่งยืน แต่จะเป็นการแก้ปัญหาที่ปลายเหตุมากกว่าที่ต้นเหตุ ความเข้าใจในความเป็นองค์กรจะเป็นจุดเริ่มต้นของการนำเอาแนวคิดแบบลีนไปใช้ให้เกิดผล

เบื้องหลังโครงสร้างองค์กรธุรกิจ คือ โซ่อุปทาน

ความเป็นองค์กรธุรกิจคือกลุ่มทรัพยากรที่สร้างคุณค่าให้กับมนุษย์ ไม่ว่าองค์กรนั้นจะแสวงหาผลกำไรหรือไม่ โดยทั่วไปสิ่งที่แสดงให้เห็นถึงโครงสร้างองค์กรธุรกิจในเบื้องต้น คือ โครงสร้างองค์กร (Organization Chart) ที่แสดงให้เห็นถึงลำดับชั้นความสัมพันธ์ของกลุ่มคนและฟังก์ชั่นหรือหน้าที่การทำงาน แต่โครงสร้างองค์กรนั้นไม่สามารถแสดงให้เห็นถึงกระบวนการสร้างคุณค่าซึ่งเป็นเป้าหมายขององค์กรธุรกิจ ดังนั้นความเป็นเลิศทางธุรกิจจึงไม่ได้เกิดขึ้นเพราะทรัพยากรบุคคลที่อยู่ในโครงสร้างขององค์กรธุรกิจเท่านั้น แต่จะต้องเกิดจากปฏิสัมพันธ์ของทรัพยากรต่างๆ ในองค์กรที่เป็นองค์ประกอบในการสร้างคุณค่าที่มนุษย์หรือลูกค้าต้องการ

คุณค่าที่ลูกค้าต้องการจากองค์กรธุรกิจจะเกิดจากกระบวนการสร้างคุณค่าในโซ่อุปทานขององค์กรธุรกิจนั้น รวมทั้งการเชื่อมโยงไปยังโซ่อุปทานของบริษัทอื่นๆ ที่นำส่งวัตถุดิบมายังองค์กรธุรกิจนั้นๆ ด้วย ดังนั้นการพัฒนาและจัดการองค์กรธุรกิจเพื่อตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าจึงไม่ได้พิจารณาแค่โครงสร้างขององค์กร แต่จะต้องพิจารณาตั้งแต่คุณค่าที่ลูกค้าต้องการและโซ่อุปทานที่ประกอบไปด้วยกระบวนการสร้างคุณค่าต่างๆ ภายในองค์กรและกระบวนการขององค์กรที่เป็นผู้จัดส่งวัตถุดิบให้กับองค์กรด้วย โครงสร้างโซ่อุปทานขององค์กรธุรกิจจะแสดงให้เห็นถึงความเชื่อมโยงและปฏิสัมพันธ์กันของกระบวนการสร้างคุณค่าและทรัพยากรต่างๆ ภายในองค์กรธุรกิจ ซึ่งแสดงให้เห็นถึงความซับซ้อนของโซ่อุปทานที่ประกอบไปด้วยการไหลของสินค้าและวัตถุดิบเชิงกายภาพ การไหลของสารสนเทศระหว่างกระบวนการและบุคคล การตัดสินใจและวางแผนร่วมกันของแต่ละฝ่าย รวมทั้งการไหลของเงินขององค์กรธุรกิจ ปัญหาต่างๆ ที่เกิดขึ้นในโซ่อุปทานหรือกระบวนการธุรกิจขององค์กรต่างๆ เกิดขึ้นเพราะความซับซ้อนของโซ่อุปทานนั่นเอง

มององค์กรอย่างระบบที่ซับซ้อน

หลายคนมีมุมมองต่อองค์กรที่แตกต่างกันออกไป แล้วแต่พื้นฐานความรู้และวิชาชีพ องค์กรมีความสำคัญในฐานะเป็นจุดศูนย์รวมของทรัพยากรต่างๆ ที่ถูกนำมาสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า บางคนจึงมององค์กรในมุมของทรัพยากรบุคคลและโครงสร้างของการบริหารงาน   บางคนอาจมององค์กรในเชิงโครงสร้างทางกายภาพ ซึ่งไม่มีด้านใดผิด ขึ้นอยู่กับมุมมองของแต่ละคน อย่างไรก็ตามการมองเช่นนั้นอาจไม่ครบทั้งหมดของความเป็นองค์รวมขององค์กร การมององค์กรในเชิงฟังก์ชั่นการทำงานที่ถูกแยกส่วนออกมาเป็นการมององค์กรในแบบดั้งเดิม (Traditional View) ที่พยายามวิเคราะห์ปัญหาแบบแยกส่วนมากกว่าการมองปัญหาอย่างเป็นองค์รวม มุมมองความเป็นองค์รวมหมดไปเมื่อแยกส่วนปัญหาออกมาเป็นส่วนย่อยเพื่อวิเคราะห์แก้ปัญหา องค์กรในมุมมองของแต่ละสาขาวิชาการก็จะอธิบายความเป็นองค์กรในมุมมองของสาขาวิชาการตามลักษณะการใช้งานประโยชน์จากทรัพยากรขององค์กรนั้น ไม่ว่าจะเป็นทางด้านทรัพยากรมนุษย์ สารสนเทศ และโครงสร้างทางกายภาพ แต่ในความเป็นจริงแล้วทุกส่วนที่ประกอบกันเป็นองค์กรมีส่วนในการสร้างคุณค่าตามวัตถุประสงค์ของการรวมตัวเป็นองค์กร ยิ่งองค์กรใดมีคุณค่าที่มีมูลค่ามาก (หรือมีประโยชน์มาก) ก็จะมีความซับซ้อนของการแปรทรัพยากรไปเป็นคุณค่าที่ต้องการมากยิ่งขึ้น องค์กรใดมีจำนวนทรัพยากรมาก ความเชื่อมโยงและการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างกันก็ยิ่งมีมากยิ่งขึ้น ดังนั้นการวางแผนและควบคุมการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรก็ยิ่งมีความยากลำบากมากยิ่งขึ้น

ผมมองระบบในโลกเป็น 2 แบบ กล่าวคือ ระบบที่เกิดจากธรรมชาติ กับระบบที่มนุษย์สร้างขึ้นมา ระบบที่เกิดจากธรรมชาตินั้นมีความซับซ้อนและมีขนาดใหญ่มากจนมนุษย์อาจไม่สามารถศึกษาได้จนหมด ระบบธรรมชาติมีตั้งแต่เรื่องที่เราเข้าใจได้อย่างง่ายๆ และเรื่องที่เข้าใจได้ยาก หรือยังไม่เข้าใจเลย การศึกษาเพื่อให้เข้าใจกลไกของธรรมชาติ คือ สาขาวิทยาศาตร์ (Science) ระบบที่เกิดจากธรรมชาติมีกลไกที่ทำให้การเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา  ระบบในธรรมชาติมีการเจริญเติบโตและการวิวัฒนาการเพื่อการอยู่รอด ระบบในธรรมชาติประกอบไปด้วยทั้งสิ่งที่มีชีวิตและสิ่งไม่มีชีวิต ส่วนระบบที่มนุษย์สร้างขึ้นนั้นจะประกอบไปด้วยทั้งสิ่งที่ไม่มีชีวิตจากธรรมชาติและสิ่งที่มนุษย์สังเคราะห์ขึ้นมา รวมทั้งตัวมนุษย์เองด้วย  ระบบที่มนุษย์สร้างขึ้นจะอยู่ภายใต้กฏระเบียบที่มนุษย์กำหนดขึ้นมา ระบบที่มนุษย์สร้างขึ้นนั้นส่วนหนึ่งจะเป็นลักษณะของเครื่องยนต์กลไกที่สร้างประโยชน์ให้กับมนุษย์ และระบบอีกแบบที่มนุษย์สร้างขึ้นจะเป็นระบบสังคมที่มีมนุษย์เป็นส่วนหนึ่งของระบบนั้นตลอดเวลา มนุษย์ในระบบสังคมจะหาประโยชน์จากการใช้ทรัพยากรจากธรรมชาติและจากทรัพยากรที่มนุษย์สร้างขึ้นมา รวมทั้งจากมนุษย์ด้วยกันเองจากระบบสังคมเพื่อใช้ผลประโยชน์ร่วมกัน มนุษย์ในสังคมมีอำนาจและการตัดสินใจในการเปลี่ยนแปลงระบบสังคมเพื่อให้เกิดความอยู่รอดและคงไว้ซึ่งผลประโยชน์ร่วมกัน และมีการปฏิสัมพันธ์อยู่ตลอดเวลาเช่นกัน

ลักษณะของสิ่งต่างๆ ที่เป็นอยู่ในโลกนี้มีความโครงสร้างเป็นระบบ (Systemic Structure) อยู่ในตัว มีการดำเนินงานอย่างเป็นระบบ มีทั้งระบบขนาดใหญ่และระบบขนาดเล็กที่อยู่ภายในระบบขนาดใหญ่ ยิ่งระบบที่มีขนาดใหญ่เพียงใดก็จะมีความซับซ้อนมากขึ้นเท่านั้น แล้วความซับซ้อน (Complexity) คืออะไร? สิ่งที่ตรงกันข้ามกับความซับซ้อนคือความเรียบง่าย (Simplicity) ผมมองความซับซ้อนและความเรียบง่ายในมุมมองของความเป็นจริง (Reality) ที่เป็นอยู่ ความเรียบง่ายเป็นสิ่งที่เข้าใจได้ง่าย มีคุณค่าและมูลค่าต่ำกว่าอะไรที่มีความซับซ้อนมากกว่าหรือมีระดับของความยากมากว่า แต่ความยากหรือความซับซ้อนก็ประกอบมาจากความง่าย ที่หลายๆ ความเรียบง่ายบูรณาการกันเป็นความยากหรือความซับซ้อนยิ่งขึ้น

เมื่อมองในภาพรวม คณิตศาสตร์ในระดับชั้นประถมเป็นเรื่องง่าย ส่วนคณิตศาสตร์ในระดับมัธยมต้นก็ยากมากขึ้น และในระดับมัธยมปลาย และระดับมหาวิทยาลัยก็ยากขึ้นยิ่งกว่าตามลำดับ อย่างไรก็ตาม เมื่อเราเรียนชั้นประถม คณิตศาสตร์ชั้นประถมก็ดูยาก แต่เมื่อเราศึกษาจนเข้าใจแล้ว จากที่เคยคิดว่ายากก็กลายเป็นเรื่องง่ายไป แล้วเราก็เลื่อนชั้นไปเรียนคณิตศาสตร์มัธยมต้น ขณะที่เรียนและยังไม่เข้าใจจึงคิดว่ายาก รู้สึกว่าซับซ้อน แต่เมื่อได้เข้าใจแล้วจากที่เคยคิดว่ายากก็กลายเป็นเรื่องง่ายไปเช่นกัน แล้วก็เราสามารถความรู้นั้นๆ ไปใช้ประโยชน์ในการแก้ปัญหาต่างๆ ได้มากยิ่งขึ้น เมื่อศึกษาคณิตศาสตร์ในระดับที่สูงขึ้นๆ ก็จะมีความซับซ้อนหรือความยากมากยิ่งขึ้น นั่นเพราะเรายังไม่เข้าใจ ความยากหรือความซับซ้อนย่อมส่งผลต่อคุณค่าหรือประโยชน์ที่มากขึ้นด้วย ยิ่งเราเข้าใจความซับซ้อนมากเท่าใด เราก็จะหาประโยชน์จากความซับซ้อนได้มากขึ้นตามไปด้วย เมื่อมีวุฒิภาวะเพิ่มขึ้นเราจะพบว่าเราเผชิญกับความซับซ้อนหรือความไม่รู้อยู่ตลอดเวลาเพราะโลกและจักรวาลที่เราอาศัยอยู่นี้มีสิ่งต่างๆ อีกมากมายที่เราไม่รู้ไม่เข้าใจ มนุษยชาติได้เรียนรู้จากระบบที่เรียบง่ายของธรรมชาติ มาสู่ระบบที่ซับซ้อนขึ้นของธรรมชาติ เมื่อมนุษย์ทำการศึกษาจนเข้าใจ จากเรื่องที่เดิมเคยซับซ้อนก็จะเรียบง่ายขึ้น จากนั้นมนุษย์ก็จะศึกษาระบบที่ซับซ้อนกว่าในระดับที่สูงขึ้นต่อไปอย่างไม่รู้จบ

องค์กรคือสังคมที่ซับซ้อน

องค์กรในอดีตมีองค์ประกอบที่เป็นโครงสร้างขององค์กรไม่มากนัก ความต้องการของลูกค้าหรือมนุษย์ก็มีไม่มาก จำนวนประชากรโลกก็ยังมีไม่มาก แต่ด้วยสติปัญญาของมนุษย์ทำให้เรื่องราวของโลกที่ยากหรือซับซ้อนกลายเป็นเรื่องที่ง่ายหรือมีความเรียบง่าย จึงทำให้มนุษย์หาหรือสร้างประโยชน์จากความเป็นจริงที่ซับซ้อนได้ง่ายขึ้น จนมนุษย์สามารถปรับตัวเองไปกับธรรมชาติได้มากขึ้น และเมื่อมีจำนวนประชากรมากขึ้น สังคมก็ซับซ้อนมากขึ้น การพึ่งพาอาศัยกันและการมีปฏิสัมพันธ์กันก็มียิ่งขึ้นตามไปด้วย ทำให้การดำรงอยู่ในสังคมหรือระบบนั้นซับซ้อนไปด้วย เหมือนชีวิตของเราในปัจจุบัน

องค์กรหรือสังคมในปัจจุบันนี้มีความซับซ้อนในตัวเองตามวิวัฒนาการของสังคมมนุษย์ องค์ประกอบยิ่งมากเท่าไร ความซับซ้อนก็ยิ่งมากขึ้น การที่จะจัดการกับความซับซ้อนให้ได้นั้น เราต้องเข้าใจในโครงสร้างและความสัมพันธ์ขององค์ประกอบต่างๆ ในโครงสร้างนั้น และจากนั้นเราก็จะสามารถควบคุมกระบวนการหรือระบบได้ ถ้าเรามองความเป็นลีนในมุมมองของความซับซ้อนขององค์กร เราจะเห็นองค์ประกอบต่างๆ ทั้งหมดขององค์กรอย่างเป็นองค์รวมและอย่างมีความเชื่อมโยงกันหมด ไม่ใช่แค่เฉพาะการผลิต (หรือการผลิตแบบลีน) และยิ่งถ้าขยายขอบข่ายของความเป็นไปทั่วทั้งองค์กรแล้ว ความเชื่อมโยงระหว่างส่วนต่างๆ ขององค์กรก็ยิ่งโยงใยกันอย่างซับซ้อนในตัวเองมากขึ้น จนยากที่จะควบคุมได้ ยิ่งไปกว่านั้นองค์กรจะต้องปรับตัวให้สอดคล้องกับสิ่งแวดล้อมด้วย แต่ในปัจจุบันหลายองค์กรล้มเหลวในการปรับตัว เพราะไม่เข้าใจและไม่ได้เรียนรู้ถึงความซับซ้อนขององค์กรตัวเอง

องค์ประกอบของความซับซ้อน

ความซับซ้อนในมุมมองของผมนั้นมีอยู่ 2 มุมมอง คือ มุมมองเชิงความเป็นอยู่จริงของธรรมชาติ และมุมมองเชิงความเข้าใจและความสามารถในการควบคุมความเป็นอยู่จริงของธรรมชาติของมนุษย์เอง ระบบกลไกของโลกถูกขับเคลื่อนไปด้วยระบบย่อยที่ดูเรียบง่ายและถูกเชื่อมโยงกันจนบูรณาการเป็นระบบที่ใหญ่และซับซ้อนขึ้น โลกเราหรือธรรมชาติก็ดำเนินกิจกรรมและปรับตัวไปตามสภาพแวดล้อมด้วยกฎและระเบียบของโลกหรือธรรมชาติ ส่วนมนุษย์ที่มีสติปัญญาก็พยายามสร้างความเข้าใจระบบของโลกจากระบบที่เรียบง่ายไปสู่ระบบที่ซับซ้อนขึ้น ดังนั้นความซับซ้อนที่มนุษย์กำลังกล่าวถึงกัน คือ มุมมองของมนุษย์ที่พยายามจะเข้าใจความเป็นอยู่จริงของธรรมชาติเพื่อที่จะควบคุมและประโยชน์จากธรรมชาติเพื่อความอยู่รอด

มนุษย์รู้สึกถึงความซับซ้อนก็ต่อเมื่อไม่สามารถควบคุมเรื่องใดเรื่องหนึ่งได้ ความซับซ้อนในมุมมองของมนุษย์ที่เห็นกันชัดๆ มักเกิดจากขนาด (Size) ความหลากหลาย (Diversity) ความหลากชนิด (Variety) และความไม่แน่นอน (Uncertainty) ของระบบหรือสิ่งที่มนุษย์สนใจ (Reiss, 1933) ขนาด (Size) เมื่อกล่าวถึงขนาด เราจะรวมถึง จำนวนผลิตภัณฑ์ กระบวนการ หุ้นส่วน ลูกค้า เป้าหมาย ตำแหน่งที่ตั้ง ซึ่งยิ่งมีจำนวนมากขึ้นเท่าใดแล้ว ก็จะมีความซับซ้อนเพิ่มมากขึ้นเท่านั้น นี่ก็เป็นวิธีการวัดความซับซ้อนได้วิธีการหนึ่ง ดังนั้นถ้าเราสามารถลดจำนวนองค์ประกอบได้เท่าใด ก็สามารถลดความซับซ้อนลดลงตามไปด้วย

ความหลากหลาย (Diversity) ครอบคลุมถึงความเป็นหนึ่งเดียว (Homogeneity) หรือ ความเป็นลูกผสม (Heterogeneity) ของระบบ ยิ่งมีความเป็นลูกผสมมากเท่าใด (มีความเป็นหนึ่งเดียวน้อยลง) ความซับซ้อนก็ยิ่งมากขึ้น

ความหลากชนิด (Variety) จะเกี่ยวข้องกับความแปรผัน (Variation) ของสภาพแวดล้อม ทั้งภายในและภายนอกของระบบ ความต้องการของลูกค้าหรือผู้คนในสังคมและแหล่งทรัพยากรวัตถุดิบ ถ้าองค์ประกอบของระบบถูกเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและอย่างไม่รู้ตัว ความซับซ้อนก็จะเพิ่มมากขึ้น คุณลักษณะนี้จะทำให้เกิดเป็นการเปลี่ยนแปลงของระบบตลอดช่วงเวลาหรือเป็นมุมมองเชิงพลวัตของความซับซ้อน

ความไม่แน่นอน (Uncertainty) จะประกอบไปด้วยความยากลำบากในการสร้างความชัดเจนให้กับระบบ ตัวอย่างของสิ่งที่ทำให้ระบบขาดดุลและทำให้เกิดความไม่แน่นอน คือ การที่ไม่สามารถกำหนดหรือระบุสิ่งใดสิ่งหนึ่งได้ ยิ่งมีความเสี่ยง ความคลุมเครือ ความไม่แน่ใจ ความไม่แน่นอนมากขึ้นเท่าใด ความซับซ้อนก็ยิ่งมากขึ้นเท่านั้น

แนวคิดแบบลีนก็เกิดจากความซับซ้อนของสังคมที่มีเพิ่มมากขึ้นจนทำให้กระบวนการการสร้างคุณค่าต้องปรับตัวเพื่อรับมือกับความซับซ้อนที่เกิดขึ้นกับกระบวนการสร้างคุณค่า องค์กร โซ่อุปทาน และสังคมรอบตัวเรา สังคมมนุษย์โลกมีขนาดใหญ่ขึ้นทุกวัน มีจำนวนประชากรโลกเพิ่มขึ้นทุกปี ความต้องการของมนุษย์มีหลากหลายมากขึ้น ด้วยทั้งขนาดและความหลากหลายที่เพิ่มมากขึ้นนี้ทำให้เกิดความแปรผันในระบบมากขึ้นซึ่งจะนำไปสู่ความไม่แน่นอนของระบบ แนวคิดแบบลีนจึงเป็นแนวคิดที่พยายามจะรับมือหรือตอบสนองกับความซับซ้อนที่เพิ่มมากขึ้นของระบบการสร้างคุณค่าของสังคมมนุษย์อย่างเป็นองค์รวม ดังนั้นผู้ที่จะนำแนวคิดแบบลีนไปใช้ให้เกิดผลอย่างแท้จริง ก็จะต้องสร้างความเข้าใจในความซับซ้อนที่เกิดขึ้นและเข้าใจในความเป็นองค์รวมของกระบวนการสร้างคุณค่า

ความซับซ้อนในโซ่อุปทาน

โดยทั่วไปแล้ว ความซับซ้อนในโซ่อุปทานถูกกำหนดขึ้นมาด้วยความสัมพันธ์ระหว่างกระบวนการธุรกิจภายในองค์กรที่เราไม่เข้าใจและไม่สามารถควบคุมได้ การที่องค์กรจะมีความซ้บซ้อนมากหรือน้อยยังไม่เป็นประเด็น เพราะว่าความซับซ้อนเป็นเรื่องของความเป็นอยู่จริง (Reality) ไม่ว่าจะมีความซับซ้อนมากหรือน้อยก็มีคุณค่าเช่นกัน สิ่งที่เรียบง่ายก็ให้คุณค่าน้อย สิ่งที่ซับซ้อนกว่าก็น่าจะให้คุณค่าได้มากกว่า เหมือนกับโทรศัพท์มือถือที่มีฟังก์ชั่นน้อยไม่ซับซ้อน ก็มีคุณค่าน้อยและราคาต่ำ ส่วนโทรศัพท์มือถือที่มีฟังก์ชั่นสูงกว่าสามารถทำอะไรได้หลายอย่างหรือมีความซับซ้อนมากกว่า ก็ย่อมมีคุณค่าสูงกว่าและราคาก็สูงกว่าตามไปด้วย ใครที่ซื้อโทรศัพท์แบบไหนไปก็ต้องได้แบบไหน เพียงแต่ว่าผู้ใช้งานจะสามารถใช้งานได้อย่างมีประสิทธิภาพหรืออย่างคุ้มค่าหรือไม่ สิ่งที่ง่ายอยู่แล้วผู้ใช้ก็ใช้ง่ายได้อย่างมีประสิทธิภาพ สำหรับสิ่งที่ยาก ผู้ใช้คาดหวังผลสัมฤทธิ์สูง แต่ก็ไม่ง่ายต่อการใช้งาน ประเด็นของความซับซ้อนอยู่ที่ผู้ใช้งานจะสามารถเข้าใจกระบวนการสร้างคุณค่าได้มากน้อยเพียงใด ยิ่งมนุษย์มีความต้องการผลิตภัณฑ์ที่มีฟังก์ชั่นการใช้งานมากขึ้นเท่าใดกระบวนการสร้างคุณค่าก็ยิ่งมีความซับซ้อนมากขึ้นเท่านั้น รวมทั้งวิธีการใช้ประโยชน์จากคุณค่าก็จะมีวิธีการที่ซับซ้อนขึ้นด้วย ดังนั้นการแก้ไขปัญหาความซับซ้อน คือ การสร้างความเข้าใจในกลไกต่างๆ ของระบบหรือกระบวนการสร้างคุณค่า เมื่อมีความเข้าใจในความซับซ้อนแล้ว ก็จะเกิดเป็นความเรียบง่ายขึ้น ทำให้เราสามารถควบคุมและจัดการการสร้างคุณค่าได้ ต่อจากนั้นความต้องการใหม่ของมนุษย์ก็จะเกิดขึ้นมาอีก มนุษย์ก็ต้องสร้างคุณค่าที่ซับซ้อนมากขึ้นด้วยกระบวนการที่ซับซ้อนตามมาจากการที่มีขอบเขตและองค์ประกอบที่ใหญ่ยิ่งขึ้น แต่ด้วยสติปัญญาของมนุษย์ ความซับซ้อนเหล่านั้นก็จะถูกทำให้ง่ายขึ้นต่อไปอีกด้วยความเข้าใจโลกหรือธรรมชาติมากขึ้น

ในยุคปัจจุบัน องค์กรสามารถสร้างความได้เปรียบในเชิงธุรกิจได้จากความซับซ้อน ถ้าเราสามารถจัดการกับมันได้ เพราะว่าความซับซ้อนสร้างคุณค่าได้มากกว่าถ้าตรงกับความต้องการของลูกค้าตามแนวคิดแบบลีน ความซับซ้อนทำให้เกิดความยืดหยุ่นในการสร้างคุณค่า ความซับซ้อนสูงอาจเป็นข้อได้เปรียบถ้าลูกค้าพร้อมจ่าย หรือถ้าเป็นประโยชน์ต่อผู้ใช้งานเมื่อมีความต้องการที่หลากหลาย ในขณะเดียวกัน ความซับซ้อนอาจเป็นข้อเสียเปรียบได้ ถ้าไม่สามารถจัดการกระบวนการสร้างคุณค่าที่ซับซ้อนได้ ผลิตภัณฑ์ที่ซับซ้อน (Complex Product) ดี มีราคาสูง มีฟังก์ชั่นการใช้งานมาก จะถูกสร้างมาจากกระบวนการสร้างคุณค่าที่ซับซ้อน (Complex Process) กว่าผลิตภัณฑ์ที่เรียบง่าย (Simple Product) แต่กระบวนการสร้างคุณค่าที่ซับซ้อนสามารถถูกทำให้เรียบง่ายได้ในมุมของผู้ที่จัดการกระบวนการ ความเรียบง่ายในการจัดการกระบวนการที่ซับซ้อนเกิดจากความเข้าใจในกลไกและความเชื่อมโยงขององค์ประกอบของกระบวนการที่ซับซ้อน ซึ่งจะเป็นผลทำให้เกิดประสิทธิภาพในการสร้างคุณค่า ทั้งๆ ที่โครงสร้างความซับซ้อนของความเป็นอยู่จริงของกระบวนการไม่ได้เปลี่ยนแปลงไป เพราะว่าถ้าโครงสร้างความซับซ้อนเปลี่ยนไปด้วยการลดทอนองค์ประกอบหรือชิ้นส่วนลงก็อาจจจะมีผลต่อคุณค่าหรือประโยชน์ที่ลูกค้าจะได้ลดลงไปด้วย

ในขณะเดียวกัน ความซับซ้อนอาจจะเป็นข้อเสียเปรียบในกระบวนการสร้างคุณค่า เพราะยิ่งมีองค์ประกอบมากขึ้นเท่าใด ความเชื่อมโยงและการขึ้นต่อกันของกระบวนการย่อยต่างๆ ในกระบวนการสร้างคุณค่าก็ย่อมมีมากตามไป และโอกาสในการเกิดข้อผิดพลาดก็มีมากตามไปด้วย ตั้งแต่การรับวัตถุดิบจำนวนมากเข้ามาด้วยความไม่แน่นอนของคุณภาพวัตถุดิบ การมีจำนวนกระบวนการแปรสภาพหรือขั้นตอนการผลิตที่แตกต่างกันเป็นจำนวนมาก อีกทั้งเครื่องจักรที่แตกต่างกันและแรงงานฝีมือที่ต้องทำงานในกระบวนการ ความหลากหลายและความไม่แน่นอนขององค์ประกอบจำนวนมากของกระบวนการสร้างคุณค่าที่ซับซ้อน มีโอกาสสร้างปัญหาให้กับกระบวนการสร้างคุณค่าได้ง่าย ดังนั้นการรับมือหรือแก้ปัญหาความซับซ้อนในกระบวนการสร้างคุณค่าหรือโซ่อุปทาน คือ การทำความเข้าใจในความสัมพันธ์และพฤติกรรมของระบบหรือกระบวนการที่ซับซ้อน เพื่อควบคุมและจัดการไม่ให้เกิดปัญหาในการสร้างคุณค่า

ลีนคือการจัดการความซับซ้อน

ทุกวันนี้ต้องยอมรับว่าชีวิตของพวกเราสุขสบายขึ้นด้วยสิ่งอำนวยความสะดวกต่างๆ มากมาย นั่นเป็นเพราะว่าเราเข้าใจความซับซ้อนและจัดการกับความซับซ้อนต่างๆ ได้มากขึ้น โดยเฉพาะความซับซ้อนที่เกิดจากระบบหรือสิ่งที่มนุษย์สร้างขึ้นมา และสามารถสร้างสรรค์สิ่งต่างๆ เพื่ออำนวยความสะดวกให้กับการดำรงชีวิต แต่ระบบสังคมที่มนุษย์สร้างขึ้นนั้นแตกต่างจากระบบอื่นๆ ที่มนุษย์สร้างขึ้นมา ระบบสังคมเป็นระบบที่เกิดจากการรวมตัวกันของมนุษย์เพื่อผลประโยชน์ร่วมกัน และสิ่งที่สำคัญคือ มนุษย์เป็นสิ่งที่มีชีวิตและมีสติปัญญาสามารถรับรู้และตอบสนองต่อสภาพแวดล้อมต่างๆ รวมทั้งมีการเจริญเติบโตได้ ดังนั้นสังคมของมนุษย์จึงมีความซับซ้อนในตัวอยู่มาก เพราะว่าจำนวนประชากรที่เพิ่มมากขึ้น การติดต่อสื่อสารที่ง่ายสะดวกรวดเร็ว ทำให้เกิดการเชื่อมต่อกันที่ซับซ้อนมากขึ้นเพื่อตอบสนองต่อความต้องการหรือประโยชน์ที่ซับซ้อนขึ้น

องค์กรธุรกิจประกอบไปด้วยทรัพยากรที่ถูกใช้เพื่อสร้างคุณค่าก็สามารถเปรียบเสมือนเป็นสังคมเล็กๆ สังคมหนึ่งที่มารวมตัวเพื่อผลประโยชน์ร่วมกันในมุมมองของมนุษย์ซึ่งเป็นสิ่งมีชีวิต ทุกๆ สังคมมีความซับซ้อนเพราะมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาเพื่อรองรับกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ทั้งยังมีความต้องการของมนุษย์ที่เพิ่มมากขึ้น ในสังคมที่ถูกป้อนสารสนเทศและข่าวสารจนทำให้เกิดการตัดสินใจเปลี่ยนแปลงความต้องการพื้นฐานให้เป็นความต้องการที่มีคุณค่าที่สูงขึ้นกว่าเดิม ความซับซ้อนจึงมากขึ้นกว่าเดิม ดังนั้นมนุษย์ที่อยู่ในสังคมหรือองค์กรจึงต้องเฝ้าดูการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในองค์กรหรือสังคม โดยเฉพาะการตัดสินใจของแต่ละบุคคลและการตัดสินใจร่วมกันของกลุ่มคนในองค์กรหรือสังคม เมื่อเกิดการตัดสินใจของคนในองค์กรและสังคมแล้ว ก็ย่อมจะมีผลต่อโครงสร้างและความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในองค์กรหรือสังคมโดยรวม ถ้าเราเข้าใจหรือควบคุมกระบวนการคิดและตัดสินใจของบุคคลในองค์กรหรือสังคมได้ เราก็สามารถจัดการกับความซับซ้อนขององค์กรหรือสังคมได้

แนวคิดแบบลีนไม่ได้เน้นที่กระบวนการแก้ปัญหาเฉพาะเรื่องเท่านั้น แต่เน้นที่กระบวนการคิดและตัดสินใจของบุคคลและกลุ่มบุคคลในองค์กรธุรกิจที่มาร่วมกันเป็นสังคมเล็กๆ ที่สร้างคุณค่า และแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นจากความซับซ้อนของกระบวนการ แนวคิดแบบลีนไม่ได้มองแค่กระบวนการผลิตเท่านั้น แต่มองถึงความสัมพันธ์ของทุกองค์ประกอบขององค์กรที่สร้างคุณค่า โดยเฉพาะความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่มบุคคลกับวัตถุดิบและเครื่องจักรที่จะต้องถูกนำมาสร้างเป็นคุณค่าเพื่อตอบสนองต่อลูกค้า แนวคิดแบบลีนสามารถประยุกต์ใช้ในทุกส่วนที่เป็นกระบวนการสร้างคุณค่าย่อยต่างๆ ทั้งในส่วนกระบวนการหลักและกระบวนการสนับสนุนขององค์กรที่สร้างคุณค่า แนวคิดแบบลีนมุ่งเน้นในส่วนของการจัดการความสัมพันธ์ขององค์ประกอบต่างๆ ขององค์กร เพื่อสร้างคุณค่าให้เกิดความพอดีหรือเหมาะสมที่สุด (Optimization) และให้เกิดความสอดคล้องหรือตรงกับ (Synchronization) ความต้องการของลูกค้า โดยไม่มีส่วนขาดหรือส่วนเกินของทรัพยากร แนวคิดแบบลีนมองทั้งในภาพรวมและภาพย่อยในแต่ละส่วนโดยไม่ได้ละเลยเป้าประสงค์หลักในการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า

แนวคิดแบบลีนจึงเป็นการจัดการสังคมเล็กๆ ในองค์กรธุรกิจที่ซับซ้อน ความซับซ้อนที่เกิดขึ้นจากจำนวนองค์ประกอบต่างๆ ที่ถูกนำมาสร้างเป็นคุณค่าในรูปแบบของผลิตภัณฑ์และการบริการ รวมทั้งความซับซ้อนที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของลูกค้า โดยทั่วไปความซับซ้อนในองค์กรธุรกิจจะเกิดจากความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่มคนในองค์กรที่วางแผนและตัดสินใจในการทำงานร่วมกันเพื่อสร้างคุณค่าและความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่มคนกับทรัพยากรที่เป็นวัตถุดิบ เครื่องจักรและสารสนเทศต่างๆ ที่ใช้ในการจัดการการสร้างคุณค่า ความสัมพันธ์เหล่านี้มีความซับซ้อนขึ้นเรื่อยๆ ตามความเจริญเติบโตของสังคมและเศรษฐกิจในรูปแบบของการพัฒนาผลิตภัณฑ์และการบริการที่ซับซ้อนขึ้น (หรือมีคุณค่ามากขึ้น) ดังนั้น ถ้าเรามองแนวคิดแบบลีนจากจุดเล็กในระบบการผลิตไปสู่ภาพรวมขององค์กรที่มีเป้าประสงค์เดียวกันแล้ว เราจะพบว่า ลีนไม่ได้เป็นแค่เทคนิคในการจัดการการผลิตเพื่อลดต้นทุนเท่านั้น แต่ลีนได้กลายเป็นแนวคิดที่ผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงของคนแต่ละคนในองค์กรให้กลายเป็นการเปลี่ยนแปลงที่มีผลกระทบต่อองค์กรในองค์รวม (Holistic) แล้วท่านผู้อ่านละครับ เปลี่ยนมุมมองลีนของท่านมามองในภาพรวมแล้วหรือยัง มองในภาพรวมเพื่อเตรียมความพร้อมขององค์กรในการจัดการความซับซ้อนของธุรกิจที่เราจะต้องเผชิญอยู่ตลอดเวลา

บทความตีพิมพ์ในนิตยสาร Productivity World ของสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ
ดร.วิทยา สุหฤทดำรง
ผู้อำนวยการสถาบันวิทยาการโซ่อุปทาน
มหาวิทยาลัยศรีปทุม
vithaya@vithaya.com

Read More

เจาะแก่นแนวคิดแบบลีน (7) : ลีน คือ การแปลงสภาพองค์กร และเป็นมากกว่าการใช้เครื่องมือ

กระแสความนิยมของการนำแนวคิดแบบลีนไปใช้ในองค์กรมีความคึกคักไม่น้อยในช่วงระยะเวลาที่ผ่านมา ซึ่งเป็นน่ายินดีอย่างยิ่ง ในขณะเดียวกันก็มีเสียงบ่นเสมอว่า “ทำไมเมื่อนำเอาเครื่องมือของลีน (Lean Tools) ประเภท ไคเซ็น คัมบัง และเครื่องมือลีนอื่นๆ ที่เป็นที่นิยมไปปฏิบัติใช้แล้วจึงไม่ได้ผลหรือไม่ต่อเนื่อง” ทำให้เกิดความสงสัยในแนวคิดแบบลีน ขอให้ลองคิดดูว่า กว่าจะมาเป็น Toyota ที่เป็นต้นแบบแนวคิดแบบลีนทุกวันนี้ Toyota ใช้เวลาถึง 70 ปี และใช้เวลากว่า 10 ปีในการพัฒนาระบบคัมบังเพื่อทำให้กระบวนการผลิตเป็นแบบทันเวลาพอดี (Just in Time) จะเห็นได้ว่า แนวคิดแบบลีนที่เราคิดกันก็คงเป็นเรื่องง่ายๆ ผิวๆ หรือไม่ลึกซึ้งพอ ไม่ใช่การเปลี่ยนแปลงอย่างถอนรากถอนโคน ดังนั้น การเปลี่ยนแปลงไปสู่ลีนจึงไม่ใช่การเปลี่ยนแปลงในระดับธรรมดา การนำแนวคิดแบบลีนไปปฏิบัติใช้ในองค์กรให้เกิดผลอย่างต่อเนื่องได้จะต้องทำให้เกิดการแปลงสภาพขององค์กร (Organization Transformation) หรือการแปลงสภาพสู่ลีน (Lean Transformation) ขององค์กร

เมื่อนำลีนไปปฏิบัติใช้ทั้งองค์กร

เมื่อพูดถึงเรื่องแนวคิดแบบลีนแล้ว เรามักนึกถึงเรื่องการใช้เครื่องมือในการแก้ปัญหา เช่น คัมบัง ไคเซ็น TPM ฯลฯ เหมือนกับการแก้ปัญหาความอ้วน ที่มักคิดกันว่าสามารถรักษาให้หายด้วยยาหรือเครื่องมือในการออกกำลังกายเท่านั้น แต่ที่จริงแล้วการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญนั้นขึ้นอยู่กับแนวคิดที่ไปกำหนดหรือมีอิทธิพลต่อการดำเนินงานหรือการดำรงชีวิต การใช้เครื่องมือการจัดการต่างๆ ไม่ได้ผล นั่นเป็นเพราะผู้ที่แก้ปัญหาไม่ได้มีความเข้าใจองค์กรอย่างเป็นระบบหรืออย่างบูรณาการ เมื่อต้องการให้องค์กรมีประสิทธิภาพ ความยืดหยุ่นและสามารถเปลี่ยนแปลงได้ ก็ต้องเข้าใจโครงสร้างขององค์กรในเชิงระบบที่ประกอบไปด้วยทรัพยากรต่างๆ และความสัมพันธ์ระหว่างทรัพยากรเหล่านั้น โดยมีวัตถุประสงค์ขององค์กรเป็นโจทย์หรือเป้าหมายในการควบคุมและปรับปรุงเปลี่ยนแปลง

เมื่อความต้องการของลูกค้าและการแข่งขันเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว องค์กรก็ต้องเปลี่ยนแปลงตามอย่างรวดเร็วเพื่อที่จะอยู่รอดได้ในธุรกิจเช่นกัน การเปลี่ยนแปลงก็ต้องเปลี่ยนแปลงกันทั้งระบบ โดยต้องเน้นไปที่องค์ประกอบที่สำคัญ (Main Parameters) และความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบนั้นๆ (Relations) การเปลี่ยนแปลงเฉพาะองค์ประกอบใดองค์ประกอบหนึ่งย่อมจะไม่มีผลต่อทั้งระบบ ดังนั้น ก็จะต้องมีความเข้าใจองค์กรในมุมมองเชิงระบบอย่างเป็นองค์รวม (Holistic) ไม่ใช่มองแบบแยกส่วน (Reductionist) ดังที่ Fujio Cho ประธานกรรมการบริหารบริษัท Toyota ได้กล่าวว่า “การนำเครื่องมือต่างๆ มาใช้ให้เกิดประโยชน์ในองค์กรจะต้องมองให้เป็นระบบและใช้อย่างเป็นระบบ”

ลีนเป็นมากกว่าเครื่องมือ

แนวคิดแบบลีนที่ก้าวข้ามยุคของการใช้เครื่องมือในการแก้ปัญหาไปแล้ว (Tool Age) ในยุคปัจจุบัน ความต้องการของลูกค้าที่มีความซับซ้อน (Complexity) ขึ้น ทำให้องค์กรซึ่งเป็นผู้สร้างคุณค่ามีความซับซ้อนขึ้นตามไปด้วย ความนิยมในการใช้เครื่องมือทำให้ผู้ที่นำเครื่องมือต่างๆ มาใช้ประโยชน์มีความสะดวกและสามารถนำไปใช้ในจุดใดๆ ก็ได้ในองค์กรตามความเหมาะสม และทีมงานปรับปรุงประสิทธิภาพภายในหรือที่ปรึกษาจากภายนอกก็มักทำเช่นนั้น ยิ่งไปกว่านั้น เครื่องมือในการจัดการเหล่านี้ยังสามารถใช้งานแบบแยกส่วนกันได้โดยไม่มีความจำเป็นที่จะต้องเข้าใจในผลกระทบจากความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบต่างๆ เพื่อที่จะเจาะลึกเข้าไปในปัญหาที่ยากๆ ของการเปลี่ยนแปลงองค์กร ดังนั้น ผู้บริหารทั้งหลายจึงมักลองอะไรที่ง่ายๆ ก่อนที่จะทำอะไรที่ยากๆ ที่กล่าวมาทั้งหมดน่าจะเป็นข้อสรุปง่ายๆ ที่เกิดในยุคของการใช้เครื่องมือในการแก้ปัญหา หลายๆ องค์กรยังมีความคิดว่าเครื่องมือหรือเทคนิคต่างๆ ในการจัดการเป็นทางออกของการแก้ปัญหา ความคิดนี้ไม่ถูกเสมอไปในยุคปัจจุบัน องค์กรต่างๆ จะต้องเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของกระบวนการสร้างคุณค่าและโครงสร้างความคิดของบุคลากรในองค์กรด้วย การนำเครื่องมือมาใช้งานจึงจะได้ผลอย่างแท้จริง

ในการนำแนวคิดแบบลีนมาใช้ในองค์กรช่วงแรก ไม่ควรเน้นที่เรื่องการใช้เครื่องมือ โดยทั่วไปแล้ว ความพยายามในการนำเครื่องมือลีนมาใช้ คือ การทำไคเซ็น 5ส และการใช้คัมบัง ฯลฯ การประยุกต์ใช้เครื่องมือลีนเหล่านี้ในตอนเริ่มต้นแสดงให้เห็นว่าผู้นำมาใช้ไม่มีความเข้าใจในแนวคิดแบบลีน และแสดงออกมาให้เห็นถึงความไม่เชื่อมโยงกันของวิธีคิดในการแก้ไขปัญหา บ่อยครั้งเรามักจะเห็นการนำเครื่องมือมาใช้อย่างเข้าใจผิด จนทำให้คำนิยามของลีนกลายเป็นเรื่องของการใช้เครื่องมือลีนต่างๆ ที่จริงแล้วการเริ่มนำลีนมาใช้งานไม่ได้เริ่มที่เครื่องมือหรือชุดของเครื่องมือเลย แต่กลับจะต้องเป็นการเริ่มที่แนวคิดและความเข้าใจในจุดมุ่งหมายของแนวคิดแบบลีนซึ่งจะเป็นพื้นฐานที่สำคัญในการแปลงสภาพองค์กรไปสู่ลีน

การแปลงสภาพองค์กร

การแปลงสภาพ (Transformation) เป็นการเปลี่ยนแปลงชนิดหนึ่ง ซึ่งเมื่อเปลี่ยนไปแล้วไม่ควรจะกลับคืนมาที่เดิม ควรเป็นการเปลี่ยนแปลงอย่างถาวร ในการนำเอาแนวคิดแบบลีนมาประยุก์ใช้ในองค์กร ทำให้องค์กรเกิดการแปลงสภาพหรือการแปลงร่างโดยไม่ให้เกิดสภาพเดิมอีก สิ่งที่บ่งบอกถึงการแปลงสภาพนี้ คือ การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างทางกายภาพขององค์กร

การแปลงสภาพขององค์กร (Organization Transformation) มักเกี่ยวข้องกับการจัดการทรัพยากรขององค์กรเพื่อสร้างคุณค่าให้แก่ลูกค้าให้ได้ดีกว่าของเดิม เพราะว่าองค์กรทั่วไปประกอบด้วยทรัพยากรต่างๆ ที่นำมาแปรสภาพ หรือสร้างเป็นคุณค่าเพื่อตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า โดยแบ่งออกเป็น 2 ส่วน คือ ทรัพยากรในการสร้างคุณค่าโดยตรง ซึ่งหมายถึงกิจกรรมในการปฏิบัติการ (Operation) อีกส่วนคือ ทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งมีหน้าที่ในการจัดการทรัพยากรสำหรับการปฏิบัติการสร้างคุณค่า ทรัพยากรส่วนนี้มีความสำคัญที่สุดในการจัดการองค์กร เพราะว่าความเป็นไปต่างๆ ในระดับปฏิบัติการนั้นเกิดจากการตัดสินใจจากคนทั้งสิ้น ดังนั้น ผลิตภัณฑ์หรือบริการจะดีจะเลว ก็มาจากกิจกรรมในการปฏิบัติการซึ่งควบคุมและปรับปรุงจากคนที่เป็นผู้นำองค์กร ผู้จัดการ และผู้ปฏิบัติงาน

การแปลงสภาพขององค์กรเพื่อที่จะให้เกิดผลิตภัณฑ์และการบริการที่ดีกว่านั้นจะต้องเกิดมาจากการที่คนในองค์กร ตั้งแต่ในระดับปฏิบัติการที่ต้องมีจิตสำนึกในการสร้างคุณค่าและกำจัดความสูญเปล่า (Wastes) ดังนั้น การทำให้เกิดการแปลงสภาพขององค์กรจะต้องมุ่งเป้าไปที่ทรัพยากรมนุษย์เหล่านี้ เพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงกรอบความคิด (Mindset) นำไปสู่การตัดสินใจให้เกิดการเปลี่ยนแปลง และที่สำคัญ ทำอย่างไรให้แนวคิดของแต่ละบุคคลไปในทิศทางเดียวกัน นั่นหมายถึงการสร้างวัฒนธรรมการเปลี่ยนแปลงและการดำเนินงาน

วัฒนธรรมนำไปสู่การแปลงสภาพ

วัฒนธรรมเป็นแนวทางหรือตัวชี้นำของการคิดของคนในสังคม เมื่อสังคมสามารถคิดดีได้ การปฏิบัติของคนในสังคมก็จะออกมาดีมีประโยชน์ร่วมกัน สังคมที่มีพื้นฐานวัฒนธรรมที่ดีจะทำให้สังคมแข็งแกร่งและเป็นพื้นฐานที่สำคัญในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมไปสู่วัฒนธรรมใหม่ที่ดีกว่าเก่าได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ในเมื่อแนวคิดแบบลีนเป็นแนวคิดที่สามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้ในทุกส่วนขององค์กรเพื่อที่จะกำจัดความสูญเปล่าและสร้างคุณค่าให้แก่ลูกค้า การพัฒนาแนวคิดแบบลีนไปสู่ความเป็นวัฒนธรรมแบบลีนจึงมีบทบาทสำคัญ การทำให้บุคลากรขององค์กรทุกคนมีวัฒนธรรมแบบลีนได้จะทำให้การนำแนวคิดแบบลีนและเครื่องมือแบบลีนไปใช้ในองค์กรได้ผล สิ่งที่สำคัญคือ การแปลงสภาพองค์กรไปสู่ลีน (Lean Transformation) เป็นการสร้างวัฒนธรรมแบบลีนเพื่อที่จะบ่งบอกถึงแรงต้านและการยอมรับการเปลี่ยนแปลงผ่านการมีส่วนร่วมของพนักงาน วัฒนธรรมแบบลีนจึงเป็นวัฒนธรรมเฉพาะขององค์กรที่มุ่งเน้นความพยายามทั้งหมดไปที่ลูกค้าโดยการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและมีการตั้งความคาดหวังที่ชัดเจนของพนักงาน โครงสร้างของวัฒนธรรมแบบลีนประกอบไปด้วยทีมหลัก (Core Team) ซึ่งมีหน้าที่ในการกำจัดสิ่งขัดขวางต่อการนำแนวคิดแบบลีนไปปฏิบัติใช้งาน และทีมโครงงาน (Project Team) ซึ่งทำงานในการปรับปรุงกระบวนการสร้างคุณค่าให้มีประสิทธิภาพขึ้น

การแปลงสภาพเชิงกายภาพ

องค์กรโดยทั่วไปประกอบไปด้วยทรัพยากรเชิงกายภาพ (Physical Resources)ในการสร้างคุณค่าให้แก่ลูกค้า เมื่อความต้องการของลูกค้าเปลี่ยนแปลงไป กระบวนการสร้างคุณค่าจึงต้องเปลี่ยนแปลงไปตามความต้องการใหม่ของลูกค้า การจัดสรรทรัพยากรและโครงสร้างความสัมพันธ์ของทรัพยากรขององค์กรจึงต้องเปลี่ยนแปลงหรือพัฒนาปรับปรุงให้สอดคล้องกับกระบวนการสร้างคุณค่าให้แก่ลูกค้า แนวคิดแบบลีนแสดงให้เราเห็นถึงการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการไหลของทรัพยากรขององค์กรเพื่อไม่ให้เกิดความสูญเปล่าหรือการติดขัดในการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า

คุณภาพ ความเร็วในการตอบสนอง และต้นทุนของผลิตภัณฑ์และบริการ ขึ้นอยู่กับการจัดการกระบวนการธุรกิจ (Business Process Management) ขององค์กร ซึ่งประกอบไปด้วยทรัพยกรเชิงกายภาพต่างๆ เช่น คน วัตถุดิบ เครื่องจักร สารสนเทศ เงิน วิธีการ (5M+I) การแปลงสภาพเชิงกายภาพจึงเป็นการปรับปรุงหรือเปลี่ยนแปลงกระบวนการธุรกิจนั่นเอง เป้าหมายของการปรับปรุงกระบวนการธุรกิจ คือ การทำให้กระบวนการธุรกิจสร้างคุณค่าออกมาในรูปแบบผลิตภัณฑ์และบริการอย่างดีมีคุณภาพ รวดเร็วตรงเวลาตามกำหนด และราคาเหมาะสมอย่างคุ้มค่า ที่สำคัญคือ กระบวนการธุรกิจนั้นจะต้องสามารถตอบสนองต่อตลาดได้ แนวคิดแบบลีนที่เราได้เห็นหรือรับรู้มักนำเสนอในรูปแบบเชิงกายภาพที่เป็นรูปธรรมจับต้องได้เป็นส่วนใหญ่ เราจึงมองลีนในรูปแบบเชิงกายภาพที่เน้นไปที่ประสิทธิภาพ (Efficiency) และความสูญเปล่า คุณภาพและระยะเวลานำ (Lead Time) รวมถึงต้นทุนซึ่งเป็นผลโดยตรงต่อความต้องการของลูกค้า ทำให้ขาดมุมมองที่เชื่อมโยงกับความต้องการของลูกค้าไป ผมอยากเน้นว่า เมื่อนำแนวคิดแบบลีนมาใช้งานแล้วต้องมีผลต่อการตอบสนองต่อลูกค้าก่อนเสมอ

ลักษณะทางกายภาพของกระบวนการสร้างคุณค่าที่นำเอาแนวคิดแบบลีนมาปฏิบัติใช้งานควรมีลักษณะที่คล่องตัวและว่องไว (Agility) ซึ่งในมุมมองของผมนั้นคือ ความยืดหยุ่น (Flexibility) และความสามารถในการปรับตัว (Adaptability) การแปลงสภาพเชิงกายภาพของทรัพยากรขององค์กรเป็นเรื่องของการมององค์กรให้เป็นระบบ (System) และอย่างเป็นระบบ (Systematic) ความเป็นระบบ (Systemic) ขององค์กรจึงขึ้นอยู่กับการกำหนด (Define) และความเข้าใจ (Understanding) ความสัมพันธ์ของทรัพยากรต่างๆ หรือกลไกที่ทำให้องค์กรสร้างคุณค่าออกมา เมื่อเรารู้จักและเข้าใจองค์กรอย่างเป็นระบบแล้ว การเปลี่ยนแปลงหรือกำหนดทิศทางในการเปลี่ยนแปลงขององค์กรย่อมจะทำได้อย่างมีประสิทธิภาพ นั่นหมายความว่าเราสามารถควบคุมและปรับปรุงองค์กรในการสร้างคุณค่าได้อย่างสอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า

การแปลงสภาพเชิงความคิด

ประเด็นการแปลงสภาพทางความคิดขององค์กรเป็นประเด็นที่จะต้องคำนึงถึงก่อนการแปลงสภาพทางกายภาพ เพราะทรัพยากรทางกายภาพนั้นสร้างเป็นคุณค่าผ่านทางการคิดและตัดสินใจของคนในองค์กร วิสัยทัศน์และภาวะความเป็นผู้นำขององค์กรจะชี้นำทิศทางและความเป็นไปขององค์กร รวมทั้งกิจกรรมต่างๆ ในการสร้างคุณค่าขององค์กรที่มีคนเป็นองค์ประกอบ ดังนั้น กิจกรรมการสร้างคุณค่าจะให้ผลลัพธ์ออกมาดีกว่า เร็วกว่า และถูกว่า หรือเลวกว่า ช้ากว่า และแพงกว่า ก็ย่อมเป็นไปได้เช่นกัน ดังนั้น นอกจากการใช้แรงงานแล้ว พลังความคิดการตัดสินใจและความคิดสร้างสรรค์ของคนในองค์กร จะนำไปสู่การคิดอย่างสร้างสรรค์และการตัดสินใจเพื่อทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในการสร้างคุณค่าในสายธารคุณค่าและกิจกรรมส่วนสนับสนุนต่างๆ ในองค์กร การแปลงสภาพทางความคิดจะนำไปสู่การแปลงสภาพทางกายภาพ ซึ่งจะมีผลต่อการสร้างคุณค่าขององค์กร

แต่ความยากของการแปลงสภาพเชิงแนวคิดคือการทำให้คนทุกคนในองค์กรมีความเชื่อและคิดไปในทิศทางเดียวกัน รวมทั้งการรักษาสภาพแนวคิดนั้นและต้องสามารถถ่ายทอดแนวคิดนั้นได้จากรุ่นสู่รุ่น เพื่อให้แนวคิดนั้นอยู่ได้อย่างยั่งยืนในองค์กรจนกลายเป็นวัฒนธรรมขององค์กรที่มีอิทธิพลต่อความคิดของแต่ละบุคคลในองค์กร ดังนั้น การแปลงสภาพทางความคิดคือการสร้างวัฒนธรรมขึ้นมาใหม่ หรือการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมเดิมสู่วัฒนธรรมใหม่ให้สอดคล้องกับสภาวะแวดล้อมใหม่ขององค์กร

สร้างวัฒนธรรมแบบลีน

แนวคิดแบบลีนคือคำตอบในสภาวะแวดล้อมปัจจุบัน แนวคิดแบบลีนนำเอาคุณค่าที่เป็นความต้องการของลูกค้ามาเป็นโจทย์ ดังนั้น กิจกรรมใดๆ ที่องค์กรดำเนินการไปแล้วไม่สอดคล้องกับคุณค่าที่ลูกค้าต้องการ ก็นับว่าเป็นความสูญเปล่าทั้งสิ้น นี่เป็นปรัชญาเบื้องต้นของแนวคิดแบบลีน ซึ่งถ้าทุกคนในองค์กรเข้าใจปรัชญานี้ในเบื้องต้นแล้ว การสร้างวัฒนธรรมแบบลีนเพื่อให้คนในองค์กรมีแนวคิดแบบลีนและดำเนินงานปฏิบัติแบบลีนจนทำให้องค์กรสามารถตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าได้อย่างดีกว่า เร็วกว่า และถูกกว่าได้อย่างยั่งยืน

วัฒนธรรมแบบลีนจึงเป็นวัฒนธรรมที่พร้อมจะตอบสนองคุณค่าให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลง ไม่ว่าความต้องการของลูกค้าในเชิงกายภาพในรูปแบบของผลิตภัณฑ์และการบริการจะเปลี่ยนไปตามกาลสมัยอย่างไร วัฒนธรรมแบบลีนก็ยังคงอยู่เหมือนเดิม เพียงแต่ว่าวัฒนธรรมแบบลีนในอดีตยังไม่ได้เกิดขึ้นในองค์กรหรืออุตสาหกรรมมากนัก จนมาถึงจุดที่สภาพแวดล้อมและการแข่งขันอย่างรุนแรงที่ทำให้เกิดการขาดแคลนวัตถุดิบและมีคู่แข่งขันมากขึ้นในตลาด วัฒนธรรมแบบลีนก็จะมีอิทธิพลต่อความคิดและการตัดสินใจในการปรับปรุงและเปลี่ยนแปลงกระบวนการสร้างคุณค่าขององค์กร ผลจากวัฒนธรรมแบบลีนจะทำให้ผู้ปฏิบัติงานในแต่ละส่วนขององค์กรประยุกต์ใช้แนวคิดแบบลีนในโครงสร้างเชิงกายภาพขององค์กรได้อย่างมีความเข้าใจ ผลจากการนำไปใช้อาจทำให้มีวิธีการหรือมีเครื่องมือที่นำไปใช้แตกต่างกันออกไปขึ้นอยู่กับบริบทของการนำไปใช้งาน

ถ้านำแนวคิดแบบลีนไปใช้ภายในองค์กรจนเป็นวัฒนธรรมแบบลีน การดำเนินงานกิจกรรมการปรับปรุงและการใช้เครื่องมือในกระบวนการสร้างคุณค่าหรือสายธารคุณค่า ก็จะมีความสอดคล้องกันตั้งแต่ต้นชนปลายโดยปราศจากความสูญเปล่า และในที่สุด ก็สามารถทำให้สายธารคุณค่าสอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า มีหลายๆ องค์กรก้าวข้ามขั้นตอนของการสร้างความเข้าใจในแนวคิดแบบลีนและการสร้างหรือปรับปรุงวัฒนธรรมขององค์กรให้เป็นลีน ทำให้ไม่เกิดความยั่งยืน ความเป็นลีนจึงจบลงที่ระดับการเปลี่ยนแปลงทางกายภาพด้วยการประยุกต์ใช้เครื่องมือลีนเท่านั้น ถ้าต้องการที่จะให้สภาพความเป็นลีนคงอยู่ตามสภาพทางกายภาพของการสร้างคุณค่า องค์กรจะต้องมีวัฒนธรรมแบบลีนเพื่อทำให้คนในองค์กรมีแนวคิดแบบลีน และมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องโดยไม่หยุดยั้งในนำการเปลี่ยนแปลงทางกายภาพให้เกิดขึ้นในสายธารคุณค่า

ภาวะผู้นำสู่การแปลงสภาพ

องค์กรต่างๆ ที่นำเอาแนวคิดแบบลีนมาใช้เพื่อสร้างความสามารถในการอยู่รอด (Survivability) ได้ในสภาวะแวดล้อมต่างๆ ของธุรกิจ การเปลี่ยนแปลงต่างๆ ของสภาวะแวดล้อมได้สร้างแรงกดดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงขององค์กร โดยเฉพาะการเปลี่ยนแปลงเชิงกายภาพที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการสร้างคุณค่าตามที่ลูกค้าต้องการ เมื่อสภาวะแวดล้อมเปลี่ยนแปลงไปหรือบริบทเปลี่ยนแปลงไป โครงสร้างทางกายภาพก็ต้องถูกเปลี่ยนแปลงไปด้วยอย่างไม่มีที่สิ้นสุด ขึ้นอยู่กับความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีและความซับซ้อนของผลิตภัณฑ์และบริการ ถ้าโครงสร้างเชิงความคิดขององค์กรแปลงสภาพไปสู่การมุ่งเน้นไปที่การสร้างคุณค่าให้แก่ลูกค้าจนเป็นปรัชญาและวัฒนธรรมแบบลีนขององค์กร ถึงแม้จะมีการเปลี่ยนแปลงตัวผู้ปฏิบัติงานในองค์กร หรืออาจมีการขยายการดำเนินงานธุรกิจไปสู่ภูมิภาคอื่นๆ องค์กรก็ยังสามารถถ่ายทอดแนวคิดนี้ไปสู่คนในท้องถิ่นเพื่อที่ธำรงรักษาและขยายผลวัฒนธรรมแบบลีนอย่างต่อเนื่องไปยังคนในรุ่นต่อๆ ไปและท้องถิ่นอื่นๆ ด้วย

การสร้างวัฒนธรรมและการธำรงรักษาไว้ซึ่งแนวคิดแบบลีนที่ประยุกต์ใช้ในแต่ละองค์กรไม่ใช่เรื่องง่ายๆ เพราะคนแต่ละคนในทุกๆ ระดับชั้น ต่างก็มีความคิดเป็นของตัวเอง คนไม่สามารถจับใส่โปรแกรมได้เหมือนโปรแกรมคอมพิวเตอร์ แต่สิ่งที่วิเศษที่สุดของคนคือ มีปัญญา สามารถคิดและพัฒนาตนเองเพื่อที่จะสร้างประโยชน์ให้แก่องค์กรได้ ภาวะผู้นำสำหรับทุกคนจึงมีความสำคัญยิ่งสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่นำไปสู่การแปลงสภาพขององค์กร โดยเฉพาะผู้นำสูงสุดขององค์กรจะต้องเป็นถึงผู้นำในระดับจิตสำนึกหรือจิตวิญญาณขององค์กร เพราะทุกคนในองค์กรจะต้องมองและฟังผู้นำสูงสุดขององค์กรในการดำเนินงาน ถ้าผู้นำสูงสุดขององค์กรไม่สามารถเป็นที่พึ่งทางความคิดได้ ไม่สามารถตอบคำถามเชิงคุณค่าขององค์กรในแนวทางแบบลีนได้แล้ว คนในองค์กรจะนำเอาแนวคิดแบบลีนไปประยุกต์ใช้และนำการเปลี่ยนแปลงในสายธารคุณค่าได้อย่างไร ทุกคนในองค์กรจะต้องมีภาวะผู้นำในงานของตนเองด้วยการใช้ปัญญาและความคิดไปปรับปรุงและเปลี่ยนแปลงกิจกรรมที่ตนเองปฏิบัติอยู่อย่างต่อเนื่องโดยยึดหลักปรัชญาขององค์กรและวัฒนธรรมแบบลีน

การแปลงสภาพไม่มีที่สิ้นสุด

ถ้าเวลาไม่เดินย้อนกลับ สายน้ำไม่ไหลคืน การเดินทางของแนวคิดแบบลีนก็ไม่เดินย้อนกลับมาที่เดิม มีแต่จะมุ่งไปข้างตามความต้องการของมนุษย์ที่ต้องการคุณค่าที่ดีกว่าและซับซ้อนขึ้น เมื่อนั้นการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงก็ไม่มีวันจบสิ้นเช่นกัน ในขณะที่สภาพแวดล้อมมีความเป็นพลวัต (Dynamics) และซับซ้อนสูง การแปลงสภาพที่ปรับเปลี่ยนโครงสร้างขององค์กรทั้งเชิงกายภาพ (กระบวนการสร้างคุณค่า) และโครงสร้างเชิงความคิด (วัฒนธรรมองค์กร) ก็ต้องเกิดขึ้นอย่างไม่สิ้นสุดเช่นกัน จนกว่าสภาพแวดล้อมจะเข้าสู่จุดสมดุลของความต้องการ แต่ถ้าเกิดการเสียสมดุลของความต้องการขึ้นมาอีกจากกิเลสความต้องการที่ไม่มีที่สิ้นสุดของมนุษย์ องค์กรที่เป็นผู้ตอบสนองก็ต้องปรับตัวและแปลงสภาพตนเองตามระดับการเปลี่ยนแปลงและความซับซ้อนของสิ่งแวดล้อม ในอนาคตเราและโลกของเราอาจจะไม่เป็นเหมือนอย่างที่เราเป็นอยู่ทุกวันนี้ แต่แนวคิดแบบลีนที่ต้องตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงก็ยังคงอยู่กับมนุษยชาติต่อไป


บทความตีพิมพ์ในนิตยสาร Productivity World ของสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ
ดร.วิทยา สุหฤทดำรง
ผู้อำนวยการสถาบันวิทยาการโซ่อุปทาน
มหาวิทยาลัยศรีปทุม
vithaya@vithaya.com

Read More

JIT, Kanban, TPS, Lean ต่างกันอย่างไร

My quick answer to the question "what is different with JIT, kanban, and lean production?" in facebook. (http://www.facebook.com/vithayas)

JIT is the ideal characteristics of production system, meaning no waste, no inventory, best utilization of machines and resources. In the past people didn't know what to call, they just picked the name "Just'in-Time". Actually, it is best logistics perspective of the system.

Later, Toyota wa successful in implementing JIT by learning from Ford and others western ideas. And also w/ leadership of Toyota's leaders, they included the ideas of Jidoka. Thus u can see the main 2 pillars of TPS (Toyota Production System) house, as JIT and Jidoka.

Kanban is a tool to communicate b/w processes to pull the materials to next operation in the manner of JIT. So JIT is not kanban, but TPS has a characteristic of JIT.

TPS is more than JIT. TPS starts w/ philosophy of company, people, process and technology. They're all integrated into the system that has characteristics of JIT.

In 1990, Womack and Jones had researched in what made Japanese car manufactures successful in north america market. They found that TPS is the core concept of operations for Toyota Motors. They tried to emulate the TPS concept to be genera...lized in different context. So they named it as Lean Production.

Actually, lean production is an application of TPS concept in other manufacturing environment other than Toyota. It means that we have to understand what Toyota think, not what Toyota do. If we can understand the thinking behind TPS, then we know Lean and are able to apply in any business environment.


Dr.Vithaya S.
Oct 7, 2010

ลีน คัมบัง โตโยต้า

Read More

เจาะแก่นแนวคิดแบบลีน (6) : ลีนกับโซ่อุปทาน

ทุกวันนี้มีผู้กล่าวถึงแนวคิดแบบลีนอย่างต่อเนื่องด้วยความตื่นเต้นและเหนื่อยอ่อน เพราะหลายๆ คนคิดว่าทำไมจึงต้องเรียนรู้อะไรใหม่ๆ อยู่ตลอดเวลา ทำไมจึงมีสิ่งใหม่มาให้ต้องเรียนรู้อยู่เสมอ นั่นเป็นคำปรารภที่ได้ยินอยู่ตลอดเวลาจากผู้ที่เกี่ยวข้องกับการจัดการธุรกิจ อย่างไรก็ตาม ทุกคนที่เกี่ยวข้องกับการจัดการไม่ว่าจะเป็นภาครัฐ ภาคเอกชน หรือบุคคลธรรมดาก็ตาม คงไม่สามารถหลีกเลี่ยงการจัดการและแนวคิดที่เกิดขึ้นมาใหม่อยู่ตลอดเวลา แนวคิดแบบลีน (Lean Thinking) เกิดขึ้นมาก่อนหรือหลังโซ่อุปทาน (Supply Chain) ไม่ใช่ประเด็น แต่แนวคิดทั้งสองได้รับความนิยมในการนำมาประยุกต์ใช้ในเวลาที่ใกล้เคียงกันจนสามารถนำมาบูรณาการกันเป็นหนึ่งเดียวกันได้ กระนั้นก็ยังมีหลายต่อหลายคนที่มองแนวคิดทั้งสองเป็นคนละเรื่อง ทั้งๆ ที่ทั้งสองเรื่องนั้นเป็นเรื่องเดียวกันโดยแท้ ผมตั้งข้อสงสัยว่าอาจมองด้วยคนละมุม จึงทำให้ไม่สามารถใช้ประโยชน์จากการบูรณาการแนวคิดทั้งสองได้ พลังของการใช้ประโยชน์จากแนวคิดทั้งสองจึงลดลงไปอย่างน่าเสียดาย

ความเหมือน

ที่จริงแล้วแนวคิดแบบลีนนั้นได้รับความนิยมมาก่อนโซ่อุปทาน สังเกตได้จากงานวิจัย หนังสือ และโครงการริเริ่ม (Initiatives) ต่างๆ จากบริษัทระดับโลกทั้งหลาย จนในปัจจุบันได้แปลงเป็นโครงการหรือแนวคิดโซ่อุปทานแบบลีน (Lean Supply Chain) ก่อนอื่น เราต้องเข้าใจว่าเป้าหมายสุดท้ายของการจัดการ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องใดก็ตามนั้นทำเพื่อให้เราที่เป็นมนุษย์นั้นได้ประโยชน์ หรือที่เรียกกันอย่างเป็นทางการว่า “คุณค่า (Value)” ดังนั้น ไม่ว่าโซ่อุปทานหรือลีน ต่างก็มีเป้าหมายเดียวกันคือการสร้างคุณค่าหรือประโยชน์ให้กับมนุษย์เรานั่นเอง ทั้งสองแนวคิดนี้เป็นเรื่องของการจัดการกระบวนการการสร้างคุณค่า (Value Creation Process) เพื่อตอบสนองความต้องของลูกค้า เทคนิคการจัดการทั้งหลายจึงมีเป้าหมายเหมือนกันหมด เพียงแต่ว่าบทบาทของแต่ละแนวคิดจะอยู่ตรงส่วนไหนของกระบวนการสร้างคุณค่านั้นๆ

เมื่อมองถึงความเหมือนของเทคนิคการจัดการทั้งหลายแล้ว เทคนิคการจัดการแต่ละเรื่องจะมีรายละเอียดที่แตกต่างกันตามบริบทของการนำไปใช้ในกระบวนการสร้างคุณค่า เทคนิคเหล่านี้จะต้องถูกบูรณาการเข้าด้วยกันเป็นระบบการจัดการโดยรวมของทั้งระบบ เหมือนกับชิ้นส่วนต่างๆ ของเครื่องยนต์หรือรถยนต์ ที่มีลักษณะรายละเอียดแตกต่างกันเพื่อเป็นส่วนที่สมบูรณ์ (Complementary) ในการเติมเต็มที่มีจุดหมายเดียวกันในการทำให้รถยนต์วิ่งได้

ไม่ว่าจะเป็นเรื่องลีนหรือโซ่อุปทาน เราไม่สามารถปฏิเสธความเหมือนของทั้งสองแนวคิดนี้ได้ เพราะแนวแนวคิดทั้งสองนี้ได้ถูกนำไปปฏิบัติบนกระบวนการสร้างคุณค่าขององค์กรและกลุ่มองค์กรต่างๆ ที่รวมตัวกันเป็นเครือข่ายผู้ผลิตวัตถุดิบและผลิตภัณฑ์ต่างๆ จนเราเรียกการรวมกลุ่มและเชื่อมโยงทรัพยากรต่างๆ ภายในองค์กรว่าเป็นโซ่อุปทานขององค์กร ส่วนการรวมกลุ่มขององค์กรต่างๆ ในการผลิตสินค้าและบริการว่าเป็นโซ่อุปทานของผลิตภัณฑ์

หลายๆ คนมองและเข้าใจโซ่อุปทานและแนวคิดแบบลีนเป็นคนละเรื่องกัน มีการนำเอาไปใช้อย่างแยกกันเป็นส่วนๆ โดยไม่ได้บูรณาการเข้าด้วยกัน ทั้งๆ ที่เป้าหมายของนำไปปฏิบัติใช้งานก็เป็นกระบวนการการสร้างคุณค่าเหมือนกัน ทั้งลีนและโซ่อุปทานต่างก็มุ่งที่จะใช้ประโยชน์จากทรัพยากรขององค์กรและเครือข่ายให้คุ้มค่าที่สุดบนความสมดุลของอุปสงค์และอุปทานเพื่อตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า ที่สุดแล้ว ทั้งแนวคิดแบบลีนและโซ่อุปทานมีความเหมือนกันก็ตรงที่มุ่งเน้นไปที่การไหลของทรัพยากรในการสร้างคุณค่า และการไหลของคุณค่าไปยังลูกค้าอย่างบูรณาการจากต้นชนปลาย (End to End)

ความแตกต่าง

ความแตกต่างที่เราได้เห็นจากโซ่อุปทานและแนวคิดแบบลีน คือ วิธีการมองเข้าไปในกระบวนการสร้างคุณค่า แนวคิดแบบลีนมองจากมุมของการจัดการความรู้ (Knowledge-based View) โดยการเน้นที่การแก้ปัญหา (Problem Solving) ความรู้เรื่องการแก้ปัญหาจากระดับบุคคลในส่วนการผลิตบนกระบวนการสร้างคุณค่า และถูกแผ่ขยายไปทุกกระบวนการสร้างคุณค่าของทั้งองค์กรจนกลายเป็นวัฒนธรรมในการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา (Continuous Improvement) ในการทำงานเพื่อรองรับความเป็นพลวัตของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ ความรู้ในการแก้ปัญหาในมุมมองของลีนมุ่งไปที่การไหลเชิงกายภาพของทรัพยากรในการสร้างคุณค่า จากระบบการผลิตแบบโตโยต้า (TPS) จนถูกถอดรหัสมาเป็นหลักคิด 5 ประการของแนวคิดแบบลีน ซึ่งได้สะท้อนภาพหรือมุมมองของทรัพยากร (Resource-based View) และการจัดการทรัพยากรให้คุ้มค่าหรือเกิดความสมดุลระหว่างการสร้างคุณค่าและความต้องการของลูกค้า เมื่อใดเกิดความไม่สมดุลขึ้น ทรัพยากรบางส่วนจะเป็นความสูญเปล่าไป หลักแนวคิดของลีนต้องการกำจัดความสูญเปล่าเพื่อให้เกิดความสมดุลของการใช้และการจัดสรรทรัพยากร นอกจากนั้น แนวคิดแบบลีนยังเน้นที่การปรับตัวหรือการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเพื่อรักษาสมดุลระหว่างการผลิตสินค้าและบริการกับความต้องการของลูกค้า

ส่วนโซ่อุปทานนั้นเป็นมุมมองในเชิงทรัพยากร (Resource-based View) เพื่อรวมกลุ่มและเชื่อมโยงทรัพยากรต่างๆ เพื่อสนับสนุนการสร้างคุณค่า โซ่อุปทานเน้นที่การเชื่อมโยงทางกายภาพของกระบวนการผลิตและกระบวนการลอจิสติกส์ในช่วงต่างๆ ของกระบวนการสร้างคุณค่าและการเชื่อมโยงทางด้านสารสนเทศเพื่อสนับสนุนการตัดสินใจในปฏิบัติการ (Operational Level) และการตัดสินใจในระดับวางแผน (Planning Level) รวมทั้งการไหลด้านการเงินระหว่างองค์กร (Financial Flow) มุมมองของโซ่อุปทานจะเป็นมุมมองของการจัดสรรทรัพยากรและโครงสร้างพื้นฐานขององค์กรหรือกลุ่มอุตสาหกรรมที่ทำให้เกิดกระบวนการการสร้างคุณค่าเพื่อให้เกิดการไหลของคุณค่าไปสู่ลูกค้า ทรัพยากรเหล่านั้นจะประกอบไปด้วยวัตถุดิบ เครื่องจักร คน วิธีการ เงิน และสารสนเทศ โซ่อุปทานที่ดีจะต้องถูกจัดการให้เกิดความสมดุลระหว่างอุปสงค์และอุปทานเพื่อให้ความเหมาะสมที่สุดภายใต้ข้อจำกัดหนึ่งๆ (Optimization)

การบูรณาการโซ่อุปทานเข้ากับลีน

ไม่ว่าองค์กรธุรกิจใดๆ ที่ริเริ่มนำเอาแนวคิดโซ่อุปทานหรือแนวคิดแบบลีนมาใช้ในองค์กรก็ล้วนมีเป้าหมายเดียวกัน คือ การสร้างความสมดุลระหว่างอุปทานและอุปสงค์ ท่ามกลางพลวัตของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ ถ้าองค์กรใดเริ่มด้วยแนวคิดแบบลีน โครงการริเริ่มนั้นก็จะถูกมุ่งเน้นไปที่การดำเนินการโครงการไคเซ็น การจำกัดความสูญเปล่า การปรับปรุงประสิทธิภาพและการนำเอาเครื่องมือแบบลีนเข้ามาใช้ในกระบวนการสร้างคุณค่า (หรือเรียกกันว่า บนโซ่อุปทานนั่นเอง) ดังนั้น ถ้าจะนำเอาแนวคิดแบบลีนมาใช้ ก็ต้องหาโซ่อุปทานให้พบ หรือกำหนดโซ่อุปทานให้ได้ เพราะว่าโซ่อุปทานเป็นตัวที่สร้างคุณค่า ถ้าไม่นำลีนมาปฏิบัติใช้ในโซ่อุปทานแล้ว แนวคิดแบบลีนก็จะไม่มีตัวตนไปในทันที

ส่วนองค์กรธุรกิจที่นำเอาแนวคิดโซ่อุปทานมาใช้ในองค์กรจะมีโครงการริเริ่มในการสร้างความเชื่อมโยงระหว่างกระบวนการต่างๆ ที่ประกอบไปด้วยกระบวนการการผลิตและกระบวนการลอจิสติกส์ต่างๆ ซึ่งเป็นกระบวนการหลักรวมทั้งกระบวนสนับสนุนต่างๆ การสร้างมาตรฐานในการดำเนินงาน การเชื่อมโยงข้อมูลและสารสนเทศ ซึ่งมีการนำเอาเทคโนโลยีสารสนเทศช่วยสนับสนุนการดำเนินการ การเชื่อมโยงการตัดสินใจรวมทั้งการเชื่อมโยงด้านการเงิน กล่าวอีกอย่างคือ มุมของโซ่อุปทานเป็นมุมมองเชิงกระบวนการ (Process View) ในการสร้างคุณค่า ส่วนมุมมองของลีนนั้นเป็นมุมของการจัดการ (Management View) ที่ต้องใช้ความรู้ในการดำเนินการเพื่อทำการตัดสินใจ

แนวคิดแบบลีนจึงมีความหมายที่ตรงกับ “การจัดการ” โซ่อุปทาน เพราะว่าเมื่อมีทรัพยากรในการสร้างคุณค่ามารวมตัวเป็นโซ่อุปทานที่มีการเชื่อมโยงเป็นกระบวนการที่สร้างคุณค่าแล้ว จำเป็นต้องมีการจัดการเพื่อให้เกิดการปรับตัวรองรับการเปลี่ยนแปลง ในมุมมองของผมแล้ว การจัดการเป็นกระบวนการที่ประกอบไปด้วยขั้นตอนดังนี้ คือ การตัดสินใจวางแผน การนำไปปฏิบัติดำเนินงาน การประเมินและควบคุม และการปรับปรุง ดังนั้น ในการจัดการโซ่อุปทานจึงต้องมีขั้นตอนดังที่กล่าวมาทั้งหมดเพื่อให้เกิดความสมดุลทางธุรกิจ ทั้งจากผู้ผลิตสินค้าและบริการ กับลูกค้าผู้ใช้ประโยชน์

แนวคิดแบบลีนเกิดมาจากการศึกษาข้อปฏิบัติที่ดีที่สุดของบริษัทโตโยต้าที่ได้ริเริ่มมาเป็นเวลา 70 กว่าปีมาแล้ว ในอดีต บริษัทโตโยต้านั้นยังไม่รู้จักคำว่าโซ่อุปทานคืออะไรหรืออยู่ตรงไหน เพราะว่าคำว่าโซ่อุปทาน เกิดขึ้นในธุรกิจอุตสาหกรรมเมื่อประมาณต้นทศวรรษ 1990 หรือประมาณ 20 ปีที่ผ่านมา แต่บริษัทโตโยต้าได้สร้างระบบการผลิตแบบโตโยต้ามานานแล้วจนได้กลายมาเป็นระบบลีนในตอนต้นทศวรรษ 1990 เช่นกัน ทั้งสองแนวคิดก็ได้ถูกนำไปใช้และพัฒนาให้การนำไปใช้มีประสิทธิผลมากขึ้น โดยต่างบริษัทต่างนำแต่ละแนวคิดไปใช้ อย่างไรก็ตาม หากพิจารณาให้ดีบริษัทโตโยต้าผู้ให้กำเนิดการผลิตแบบลีนก็ได้นำเอา TPS มาใช้ในโซ่อุปทานมานานแล้ว แต่ไม่ได้มีใครเรียกว่าโซ่อุปทาน ระบบ TPS หรือแนวคิดแบบลีน ที่จริงแล้วก็คือการจัดการโซ่อุปทานในมุมมองของบริษัทโตโยต้านั่นเอง

เมื่อองค์กรใดเริ่มต้นด้วยลีน ก็ต้องมองเห็นโซ่อุปทาน เพราะแนวคิดแบบลีนเป็นการจัดการโซ่อุปทาน เป็นการจัดการทรัพยากรให้เป็นกระบวนการ ลีนมีการจัดการข้อมูลด้วยคัมบังและการวางแผนอื่นๆ ลีนมีการจัดเรียงกระบวนการเชิงโครงสร้างพื้นฐาน ลีนมีการปรับเปลี่ยนที่ต้องการปรับกระบวนการเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลง ซึ่งที่จริงแล้วทรัพยากรที่มาเชื่อมโยงเป็นกระบวนการต่างๆ นั้นก็คือ โซ่อุปทานนั่นเอง ดังนั้น เมื่อองค์กรใดก็ตามที่มีการนำเอาแนวคิดแบบลีนมาปฏิบัติใช้งานในพื้นที่ปฏิบัติการหรือในกระบวนการทำงาน องค์กรนั้นได้ทำการจัดการโซ่อุปทานไปด้วยในนามของ “ลีน”

ในทางตรงกันข้าม องค์กรใดเริ่มด้วยการจัดการโซ่อุปทาน ก็ต้องจบด้วยแนวคิดแบบลีน ในการจัดการโซ่อุปทานนั้นเริ่มต้นจากทรัพยากรที่ไม่มีชีวิตคิดเองไม่ได้ ถูกจับมาจัดเรียงกันและเชื่อมโยงกันให้เป็นโซ่อุปทาน การจัดการโซ่อุปทานเป็นกระบวนที่ทรัพยากรบุคคลซึ่งมีความสามารถดำเนินการวางแผนและตัดสินใจเพื่อให้เกิดความสมดุลระหว่างอุปสงค์และอุปทานด้วยการกำจัดความสูญเปล่า เพื่อให้เกิดความเหมาะสมที่สุดภายใต้ข้อจำกัด (Optimization) และให้เกิดประสิทธิภาพ มีการปรับเปลี่ยนโครงร่างของกระบวนการสร้างคุณค่าเพื่อรองรับความต้องการใหม่ของลูกค้า สุดท้าย การจัดการโซ่อุปทานก็ต้องการการพัฒนาทรัพยากรบุคคลให้มีกำลังความสามารถในการคิดและวางแผนรองรับการเปลี่ยนแปลงบนโซ่อุปทาน ที่กล่าวมาทั้งหมดนี้ มุมของการริเริ่มด้วยโซ่อุปทานนั้นก็จะตรงกับแนวคิดแบบลีนนั่นเอง สุดท้าย ก็ต้องนำเอาลีนและโซ่อุปทานมาบูรณาการเพราะว่าต่างคนต่างก็อยู่บนถนนเดียวกัน

โซ่อุปทานแบบลีน

ถึงแม้ว่าลีนกับโซ่อุปทานจะไม่ใช่เรื่องเดียวกันทั้งหมด แต่ก็อยู่ในบริบท (Context) เดียวกัน และเป็นเพราะว่า “โซ่อุปทาน” และ “การจัดการโซ่อุปทาน” นั้นก็ไม่เหมือนกัน ดังนั้น แนวคิดแบบลีนจึงตรงกับการจัดการโซ่อุปทานมากที่สุด องค์กรธุรกิจใดๆ ที่ต้องการนำแนวคิดทั้งสองนี้ไปใช้งาน ผมแนะนำว่าควรจะมีโซ่อุปทานและการจัดการโซ่อุปทานที่ดีเสียก่อนเป็นพื้นฐาน จากนั้นจึงค่อยนำเอาแนวคิดแบบลีนเข้าช่วยเสริมให้เกิดเป็นวัฒนธรรมในการเปลี่ยนแปลง เรื่องของโซ่อุปทานเป็นเรื่องของโครงสร้างของทรัพยากรในการสร้างคุณค่าที่มาบูรณาการเป็นกระบวนการธุรกิจ บริษัทโตโยต้าได้คิดค้นระบบการผลิตแบบโตโยต้าขึ้นมาบนพื้นฐานของการจัดการกระบวนการภายใน (หรือโซ่อุปทานภายในองค์กร) ที่แข็งแกร่ง รวมทั้งการจัดการความสัมพันธ์กับผู้จัดส่งวัตถุดิบ (Suppliers) ที่เข้มแข็ง (หรือโซ่อุปทานระหว่างองค์กร) ด้วยเหตุนี้เองจึงทำให้ผู้ที่นำข้อปฏิบัติที่ดีที่สุดของบริษัทโตโยต้ามาปฏิบัติใช้มองข้ามความสำคัญของการจัดการโซ่อุปทานไป

สำหรับองค์กรที่นำเอาแนวคิดการจัดการโซ่อุปทานไปปฏิบัติใช้ก็จะต้องนำเอาแนวคิดแบบลีนมาเสริมให้กับการจัดการโซ่อุปทานให้มีความเป็นลีนมากขึ้น หลายๆ องค์กร หรือผู้เชี่ยวชาญหลายๆ ท่าน มองแนวคิดแบบลีนเป็นเพียงโครงการการกำจัดความสูญเปล่า โครงการการเพิ่มประสิทธิภาพ และโครงการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเท่านั้น ซึ่งเป็นมุมมองที่ไม่ผิด แต่ผมคิดว่าไม่ครบ ไม่มีความเป็นองค์รวม เพราะโครงการที่กล่าวมานั้นไม่สามารถทำให้เกิดการปรับตัวขององค์กรได้ แนวคิดแบบลีนนั้นมีมิติที่หลากหลายมากกว่านั้นมากนัก และจุดมุ่งหมายของลีน คือ การสร้างคน สร้างวัฒนธรรมให้คนหลายๆ คนมาทำงานร่วมกัน (Collaboration) เพื่อสร้าง ปรับปรุง และจัดการโซ่อุปทานให้รองรับการสร้างคุรค่าใหม่ให้กับลูกค้า

เป้าหมายของการจัดการโซ่อุปทาน คือ การทำให้โซ่อุปทานมีความเป็นลีน ซึ่งมีความหมายว่าโซ่อุปทานจะต้องมีความสามารถในการสร้างคุณค่าได้อย่างดีกว่า เร็วกว่า และถูกกว่า นั่นคือเป้าหมายสุดท้ายของการจัดการโซ่อุปทานและแนวคิดแบบลีน แต่แนวคิดแบบลีนสำหรับองค์กรหรือวิสาหกิจ (Lean Enterprise) จะมีขอบเขตของการพิจารณามากไปกว่าการจัดการโซ่อุปทาน เพราะว่าโซ่อุปทานและการจัดการโซ่อุปทานเป็นแค่องค์ประกอบที่สำคัญองค์ประกอบหนึ่งของการจัดการองค์กรธุรกิจหรือวิสาหกิจอย่างยั่งยืน องค์ประกอบที่สำคัญในการจัดการองค์กร คือ ทรัพยากรบุตคลที่เป็นผู้นำองค์กรและผู้ที่อยู่ในกระบวนการธุรกิจทั้งหลายให้มีกำลังความสามารถ (Capability) ในการจัดการกับกระบวนการสร้างคุณค่าเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงให้ความต้องการของลูกค้า มุมมองทั่วไปของแนวคิดแบบลีนที่ผมได้พบเห็นมาเป็นแค่มุมมองตื้นๆ ขั้นพื้นฐานที่เน้นไปที่มุมมองเชิงทรัพยากร เช่น การจัดสรรทรัพยากร การจัดสรรพื้นที่ การจัดสายการผลิต การจัดการกำลังคน แต่ก็มีบ้างที่บ้างองค์กรเข้าใจแนวคิดแบบลีนในมุมมองของการจัดการความรู้ (Knowledge Management View) โดยเน้นที่การสร้างคนให้เป็นนักแก้ปัญหา (Problem Solvers) ถ้าในโซ่อุปทานมีทรัพยากรบุคคลที่สามารถมีภาวะผู้นำสามารถวางแผนและตัดสินใจในการแก้ไขปัญหาต่างๆ ได้ โซ่อุปทานก็จะมีความยืดหยุ่นและปรับตัวได้เพื่อสร้างความสมดุลให้เกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลาท่ามกลางความเป็นพลวัตของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ

โซ่อุปทานแบบลีนจะต้องถูกผลักดันไปข้างหน้าท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงด้วยทรัพยากรบุคคลที่มีภาวะผู้นำ เข้าใจถึงคุณค่า เข้าใจโซ่อุปทานของตัวเอง และเข้าใจการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจ เมื่อมองเข้าไปในโซ่อุปทาน เราอาจเห็นสภาพความเป็นลีนหรือไม่เป็นลีน ทรัพยากรบุคคลในโซ่อุปทานที่เป็นผู้ตัดสินใจในทุกระดับตั้งแต่ระดับการปฏิบัติการ ระดับยุทธวิธี จนถึงระดับยุทธศาสตร์ และเป็นผู้ที่รับผิดชอบในสิ่งที่เกิดขึ้น ดังนั้น ถ้าจะให้โซ่อุปทานนั้นอยู่รอดแบบลีน ซึ่งก็คือสามารถสร้างคุณค่าได้ดีกว่า เร็วกว่า และถูกกว่าแล้ว ทรัพยากรบุคคลในโซ่อุปทานหรือในองค์กรจำเป็นที่จะต้องถูกพัฒนาให้มีแนวคิดโซ่อุปทานแบบลีน คือ เข้าใจโซ่อุปทานทั้งในมุมมองเชิงทรัพยากรและมุมมองเชิงการจัดการความรู้

มองโซ่อุปทานจากแนวคิดแบบลีน

ถ้าเราเข้าใจว่า Jim Womack มอง TPS แล้วกลั่นออกเป็นหลักการ 5 ประการของแนวคิดแบบลีนได้อย่างไรแล้ว เราควรมองเห็นความเป็นโซ่อุปทานจากแนวคิดแบบลีน เพราะแนวคิดแบบลีนถูกนำไปปฏิบัติใช้งานในกระบวนการสร้างคุณค่า ที่ต่อมาถูกเรียกกันว่ากระบวนการโซ่อุปทาน ดังนั้น แนวคิดแบบลีนจึงมีความเกี่ยวข้องโดยตรงกับการจัดการโซ่อุปทาน

ในข้อที่ 1 เราจะต้องรู้จักคำว่า คุณค่า (Value) โซ่อุปทานนั้นมุ่งเน้นในการสร้างคุณค่าด้วยข้อกำหนดจากโซ่คุณค่าเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า คุณค่านี้อยู่ในรูปของสินค้าและบริการ จุดนี้เป็นจุดที่เชื่อมโยงในการออกแบบโซ่อุปทาน เพราะว่าเมื่อคุณค่าของลูกค้าเปลี่ยนแปลงไป โซ่คุณค่าก็จะเปลี่ยนไป และจะมีผลถึงโซ่อุปทานด้วย

ในข้อที่ 2 นั้นกล่าวถึงสายธารคุณค่า (Value Stream) ซึ่งที่จริงแล้วก็คือ โซ่อุปทานภายในขององค์กรนั่นเอง ในมุมมองของลีน สายธารคุณค่านี้แสดงให้เห็นถึงการไหลของคุณค่าผ่านกระบวนการต่างๆ รวมทั้งการเชื่อมโยงข้อมูลและสานสนเทศระหว่างกระบวนการ รวมทั้งการตัดสินใจวางแผนในระดับต่างๆ เช่น การใช้คัมบัง การวางแผนการผลิต กิจกรรมที่แสดงอยู่ในสายธารคุณค่าทั้งหมดแสดงให้เห็นโครงสร้างของโซ่อุปทานภายในองค์กรและกิจกรรมการจัดการโซ่อุปทาน ดังนั้น แผนผังสายธารคุณค่า คือ แบบจำลองการจัดการโซ่อุปทานชนิดหนึ่ง
ในข้อที่ 3 ได้กล่าวถึงการไหล (Flow) ซึ่งมีความหมายและเป้าหมายเดียวกันกับกิจกรรมลอจิสติกส์และโซ่อุปทาน เป้าหมายของการจัดการองค์กรธุรกิจ คือ การจัดการไหลของทรัพยากรและคุณค่าเพื่อนำส่งไปถึงลูกค้า กิจกรรมลอจิสติกส์เน้นที่การไหลของคุณค่าที่ลูกค้าต้องการ กิจกรรมในโซ่อุปทานก็ประกอบไปด้วยกิจกรรมการผลิตและกิจกรรมลอจิสติกส์ซึ่งเต็มไปด้วยการไหลเช่นกัน ดังนั้น แนวคิดทั้งสองจึงมองการไหลของทรัพยากรเช่นกันเช่นกัน
ในข้อที่ 4 ได้กล่าวถึงการดึง (Pull) ซึ่งหมายถึงการเชื่อมต่อกับความต้องการของลูกค้าเพื่อให้เกิดความพอดี แนวคิดการดึงจะทำให้เกิดการจัดสรรทรัพยากรได้อย่างพอดี มีประสิทธิภาพ เป้าหมายของการจัดการโซ่อุปทานต้องการให้เกิดการจัดสรรทรัพยากรให้มีประสิทธิผลเพื่อตอบสนองต่อลูกค้าและรักษาระดับการให้บริการต่อลูกค้าไว้ด้วย ดังนั้น การดึงในแนวคิดแบบลีนคือการจัดการโซ่อุปทานเพื่อให้เกิดสภาพความพอดีหรือสมดุล ซึ่งมีทรัพยากรไม่มากเกินไปหรือน้อยเกินไป และสามารถรักษาระดับการให้บริการต่อลูกค้าได้

ในข้อที่ 5 ได้กล่าวถึงความสมบูรณ์แบบ (Perfection) ซึ่งหมายถึงความพร้อมของทรัพยากรในกระบวนการสร้างคุณค่าที่ไม่มีความจำเป็นจะต้องสำรองไว้ เพราะทั้งทรัพยากรและความสามารถในกระบวนการมีความพร้อม ความแม่นยำในการการดำเนินการ ซึ่งที่จริงแล้วก็คือ การคิดและดำเนินการแบบ Six Sigma นั่นเอง และความพอดีในการรักษาระดับการให้บริการต่อลูกค้า ดังนั้น การจัดการโซ่อุปทานจึงต้องการความแม่นยำและความพร้อมของทรัพยากรเพื่อทำให้การวางแผนมีประสิทธิภาพเพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดขององค์กรในการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า

บูรณาการความเหมือน กำจัดความต่าง

โลกของการจัดการในปัจจุบันมีเทคนิคการจัดการต่างๆ มากมาย แต่ขาดวิธีคิดที่จะมองเอาแนวคิดทั้งหลายมาบูรณาการเข้าด้วยกัน ผมเชื่อว่าเทคนิคการจัดการแต่ละเรื่องมีจุดมุ่งหมายสุดท้ายเหมือนกัน คือ การสร้างคุณค่าเพื่อตอบสนองต่อลูกค้า เทคนิคการจัดการทุกเรื่องเป็นส่วนเติมเต็มซึ่งกันและกัน (Complementary) ในการจัดการคุณค่า (Value Management) เพียงแต่ว่าเราจะมีความเข้าใจในเรื่องคุณค่าและความซับซ้อนของมันมากน้อยเพียงใด เพราะว่ากว่าจะได้คุณค่ามาเพื่อใช้ประโยชน์จะต้องมีกระบวนการการสร้างคุณค่าต่างๆ มากมายที่เชื่อมโยงกันอยู่อย่างซับซ้อน ดังนั้น เทคนิคการจัดการเรื่องใดเรื่องหนึ่งคงไม่สามารถมีอิทธิพลในการจัดการคุณค่าขององค์กรได้ทั้งหมด แนวคิดการจัดการทั้งหมดจะต้องหลอมรวมกัน เชื่อมโยงกันอย่างเป็นระบบและผู้ที่ดำเนินงานจะต้องเข้าใจในบทบาทของแต่ละเครื่องมืออย่างถ่องแท้ ไม่ใช่เอาตัวเองเป็นที่ตั้ง ทั้งๆ ที่เป็นแค่ผู้ที่ใช้เครื่องมือหนึ่งในหลายๆ เครื่องมือการจัดการ ต้นเหตุที่เทคนิคหรือเครื่องมือในการจัดการใช้ไม่ได้ผลไม่ได้อยู่ที่เครื่องมือในการจัดการ แต่ขึ้นอยู่กับผู้ที่นำไปใช้ไม่มีความเข้าใจในคุณค่าและเครื่องมือที่นำไปใช้

สำหรับเรื่องลีนและโซ่อุปทานก็เช่นกัน มันเป็นเรื่องของระดับของความเข้าใจของผู้ที่นำเอาแนวคิดไปใช้ เรื่องลีนและโซ่อุปทานนั้นเป็นเรื่องหลักๆ ของการจัดการคุณค่าขององค์กรเพื่อตอบสนองต่อลุกค้า ทุกองค์กรจะต้องมีกิจกรรมในการดำเนินงานในด้านโซ่อุปทานและแนวคิดแบบลีน แต่จะพูดหรือสื่อสารออกมาในลักษณะอื่นๆ ที่อาจจะไม่ได้เป็นมาตรฐานในการสื่อสารเหมือนคำว่าโซอุปทานและลีน ยิ่งไปกว่านั้น ผู้ที่นำแนวคิดแบบลีนไปใช้กลับเน้นไปที่เครื่องมือของลีน แต่ไม่เห็นประโยชน์จากโซ่อุปทาน ในทางตรงกันข้าม ผู้ที่นำเอาโซ่อุปทานมาปฏิบัติใช้ กลับเห็นว่าลีนเป็นเรื่องของแค่การลดความสูญเปล่าและการเพิ่มประสิทธิภาพเท่านั้น

สำหรับผมแล้วโซ่อุปทานแบบลีน คือ การผสมสานแนวคิดที่มาจากมุมมองที่แตกต่างกันในเรื่องเดียวกัน เป็นการบูรณาการแนวคิดที่ทำให้เกิดการเติมเต็มส่วนที่ขาดไป เรื่องของโซ่อุปทานเป็นเรื่องของโครงสร้างของกระบวนการธุรกิจ การเชื่อมโยงทรัพยากรต่างๆ เข้าด้วยกัน เมื่อองค์กรมีโครงสร้างการไหลของทรัพยากรแล้ว ก็ยังต้องการการจัดการทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ ดังนั้น แนวคิดแบบลีนจึงเป็นแนวทางหรือพื้นฐานของการจัดการโซ่อุปทาน ซึ่งทั้งสองแนวคิดจะต้องไปด้วยกันในชื่อของ “โซ่อุปทานแบบลีน”

คิดอย่างองค์รวมกับเครื่องมือในการจัดการ

ในเมื่อโลกปัจจุบันมีความซับซ้อนขึ้นเรื่อยๆ วุ่นวายและโกลาหลมากขึ้นเรื่อยๆ ผู้คนก็เรียกร้องต้องการสิ่งใหม่ๆ เพื่อช่วยแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นมาเรื่อยๆ แนวคิดแบบองค์รวมก็ได้ถูกนำเสนอขึ้นมาเช่นกัน แต่จะเป็นไปในรูปแบบใดบ้างก็ยังคงต้องดูกันต่อไป ที่จริงแล้ว สิ่งต่างๆ ที่เกิดขึ้นรอบๆ ตัวเรานั้นมีความเป็นองค์รวมด้วยตัวของมันเองอยู่แล้ว เพียงแต่เราซึ่งเป็นมนุษย์จะมีความเข้าใจในความสัมพันธ์ขององค์ประกอบต่างๆ อย่างไรบ้าง โซ่อุปทานในมุมมองของการจัดสรรทรัพยากรเพื่อการดำเนินงาน (Execution) และลีนในมุมมองของการจัดการแบบโดยรวม (Total Management) ต่างก็เป็นองค์ประกอบในการจัดการคุณค่า เราค้นพบโซ่อุปทานและลีนบนกระบวนการสร้างคุณค่า แต่เรากลับมองไม่เห็นความสัมพันธ์และปฏิสัมพันธ์ของแนวคิดทั้งสองนี้ ในอนาคตผมหวังว่าจะมีการเติมเต็มและเสริมสร้างนำเอาแนวคิดที่มีอยู่มาบูรณาเข้าด้วยกันให้มีความเป็นการจัดการแบบองค์รวมเพิ่มมากขึ้น

บทความตีพิมพ์ในนิตยสาร Productivity World ของสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ
ดร.วิทยา สุหฤทดำรง
ผู้อำนวยการสถาบันวิทยาการโซ่อุปทาน
มหาวิทยาลัยศรีปทุม
vithaya@vithaya.com

Read More

เจาะแก่นแนวคิดแบบลีน (5) : มองความเป็นลีนจากกระบวนการสร้างคุณค่า

เจาะแก่นแนวคิดแบบลีน (5) : มองความเป็นลีนจากกระบวนการสร้างคุณค่า

เรื่องของธุรกิจเป็นเรื่องของคุณค่าและการแลกเปลี่ยนคุณค่า เพราะถ้าไม่มีคุณค่า ก็ย่อมไม่มีธุรกิจ ในมุมมองของลีนนั้น คำว่า “คุณค่า” (Value) ไม่ได้หมายถึง ผลิตภัณฑ์หรือบริการที่เราจับต้องหรือสัมผัสได้ แต่หมายถึง “ประโยชน์” ที่มนุษย์จะได้รับ ลีนหมายถึงกระบวนการในการสร้างคุณค่าเพื่อตอบสนองต่อความต้องการให้กับลูกค้า โดยเฉพาะการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของความต้องการของลูกค้า ดังนั้นลีนจึงมีความหมายในเชิงพลวัต (Dynamic) ซึ่งเข้ากับเหตุการณ์ในปัจจุบันอย่างยิ่ง การนำแนวคิดแบบลีนไปปฏิบัติใช้ในองค์กรจึงไม่ใช่แค่เป็นนำเอาเครื่องมือในการจัดการเข้าไปติดตั้งเท่านั้น แต่เป็นการพัฒนาองค์กรและออกแบบองค์กรใหม่ ปรับปรุงกระบวนการใหม่ พัฒนาสร้างคนใหม่และใช้เทคโนโลยีใหม่ เพื่อให้เกิดเป็นคุณค่าตามที่ลูกค้าต้องการ

ความเข้าใจในเรื่องคุณค่า

เรื่องของคุณค่าเป็นเรื่องของมุมมองของมนุษย์ สิ่งใดที่เป็นประโยชน์กับมนุษย์ สิ่งนั้นก็มีคุณค่ากับมนุษย์ และเรื่องคุณค่าก็เป็นเรื่องของปัจเจกบุคคลเช่นเดียวกัน สิ่งใดเป็นประโยชน์กับเราก็มีคุณค่ากับเรา นอกเหนือจากนั้นก็เป็นความสูญเปล่า (Waste) ดังนั้น ทุกอย่างๆ ที่มีความเป็นตัวตนจะมีประโยชน์ในตัวเอง สิ่งนั้นจึงมีอยู่ได้ หลายๆ สิ่งหลายๆ อย่างมาอยู่รวมกันอย่างมีความสัมพันธ์เป็นระบบจึงทำให้เกิดเป็นคุณค่าใหม่ ระบบที่ใหญ่ที่สุดเท่าที่มนุษย์เราจะเข้าใจได้คือระบบจักรวาล และในทางตรงกันข้ามระบบที่เล็กที่สุดคืออะตอม อิเล็กตรอนและอื่นๆ เท่าที่มนุษย์เราจะสามารถเรียนรู้ได้ สสารหรือสิ่งต่างๆ ที่คงอยู่นั้นเป็นเพราะสิ่งเหล่านั้นเป็นประโยชน์ต่อระบบที่มันเป็นองค์ประกอบอยู่ ระบบทุกระบบหรือกระบวนการมีเป้าหมายของการสร้างประโยชน์ของตัวระบบหรือกระบวนการเอง แต่เมื่อใดก็ตามประโยชน์นั้นหมดไป สิ่งๆ นั้นก็จะต้องถูกสลายไปหรือมีการแปลงสภาพไปเป็นประโยชน์อื่นๆ ตัวอย่างที่เห็นได้ในระบบธรรมชาติ ก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์ที่เป็นของเสียของมนุษย์กลับกลายเป็นสิ่งที่พืชต้องการในการสังเคราะห์แสง และในทางตรงกันข้าม พืชได้คายออกซิเจนที่เป็นผลจากการสังเคราะห์แสงออกมาให้ประโยชน์กับมนุษย์เป็นวัฏจักรในระบบโลก แม้ว่าคำนิยามเรื่องคุณค่าและความสูญเปล่าได้ถูกกล่าวถึงอยู่เสมอ แต่มุมมองของผมในเรื่องคุณค่านั้นเป็นมุมมองเชิงระบบและกระบวนการที่ถูกขยายผลไปสู่ระบบที่ใหญ่กว่า มีทั้งความเป็นพลวัตและความซับซ้อนกว่า

กระบวนการการสร้างคุณค่า

การสร้างคุณค่าต่างๆ ที่ลูกค้าต้องการย่อมเกิดจากการนำคุณค่าอื่นๆ มาบูรณาการกันเพื่อให้เกิดคุณค่าใหม่ หรือคุณค่าเพิ่ม (Value Added) กระบวนการในการสร้างคุณค่าจะถูกออกแบบมาจากโซ่คุณค่า (Value Chain) ซึ่งจะกำหนดถึงวิธีการสร้างคุณค่าและทรัพยากรที่จะถูกนำมาใช้ในการสร้างคุณค่า กิจกรรมการดำเนินการการสร้างคุณค่านั้นจะเป็นกระบวนการที่มีความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบของกระบวนการอย่างเป็นระบบเพื่อที่จะสามารถควบคุมและปรับปรุงได้ เมื่อคุณค่าหรือความต้องการของลูกค้าเปลี่ยนไป กระบวนการสร้างคุณค่าก็ต้องเปลี่ยนแปลงตามไปด้วย หากบริบทของคุณค่าเปลี่ยนแปลงไป กระบวนการก็ต้องเปลี่ยนแปลงตามไปด้วยเช่นกัน ตัวอย่างเช่น โทรทัศน์ในอดีตมีภาพขาวดำ ต่อมาต้องการคุณค่าเพิ่มเป็นโทรทัศน์สีก็จะต้องมีการสร้างกระบวนการผลิตหลอดภาพสี และต่อมาบริบทของเทคโนโลยีได้พัฒนาขึ้นจนเป็นจอ LCD โทรทัศน์ในยุคปัจจุบันกลายเป็น LCD จนเกือบหมด กระบวนการผลิตโทรทัศน์จึงต้องมีกระบวนการผลิตจอ LCD แทนหลอดภาพ CRT แต่คุณค่าหลักของโทรทัศน์ก็ยังคงเป็นสิ่งที่สื่อสารออกมาเป็นภาพและเสียงเหมือนเดิม เมื่อเปลี่ยนมาเป็น LCD ก็ทำให้มีคุณค่ารองในด้านความบางและน้ำหนักเบาขึ้น

ความเป็นคุณค่านั้นไม่ได้ถูกจำกัดที่ความเป็นตัวผลิตภัณฑ์ที่เรามักพูดกันว่า “ผลิตภัณฑ์จับต้องได้ บริการจับต้องไม่ได้” ซึ่งผมคิดว่ายังไม่ได้ความหมายครบถ้วนนัก ความมีคุณค่าหรือไม่นั้นถูกกำหนดหรือถูกตัดสินจากลูกค้า แล้วลูกค้าจึงเอาสื่อที่แทนคุณค่า (เงิน) มาแลกเอาคุณค่าไปใช้ จะนำไปใช้งานด้วยตัวเอง หรือจะนำไปขายต่อเพื่อหาประโยชน์หรือสร้างกำไรก็ได้ ดังนั้นกระบวนการสร้างคุณค่าสามารถเป็นผลิตภัณฑ์หรือบริการก็ได้ ขึ้นอยู่กับข้อกำหนดความต้องการของลูกค้า แม้ว่าลูกค้าจะจ่ายเงินเพื่อแลกคุณค่าที่เป็นบริการ แต่ในการบริการเหล่านั้นก็ยังคงใช้ทรัพยากรที่เป็นผลิตภัณฑ์ในการให้บริการ ผู้ใช้บริการไม่ได้นำเอาผลิตภัณฑ์ที่เป็นทรัพยากรไปใช้ แต่ผู้ให้บริการเป็นผู้ครอบครองผลิตภัณฑ์ที่ใช้เป็นทรัพยากรในการให้บริการเพื่อสร้างคุณค่าที่ลูกค้าต้องการงาน

กระบวนการสร้างคุณค่า (Value Creation Process) จึงหมายถึงทั้งการสร้างผลิตภัณฑ์และบริการไปพร้อมกัน ไม่ต้องจัดแยกกลุ่มหรือแยกเรื่องว่าเป็นผลิตภัณฑ์หรือบริการ เพราะทั้งสองอย่างนั้นต่างก็ให้คุณค่าหรือตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าเหมือนกัน ดังนั้นแนวคิดในการจัดการกระบวนการสร้างคุณค่าซึ่งไม่ว่าจะเป็นผลิตภัณฑ์หรือบริการนั้นจึงหมือนกัน หากมองกันในระดับนามธรรม (Abstract Level) ก็คือการจัดสรรทรัพยากรอย่างเป็นระบบเพื่อให้ลูกค้านำเอาเงินมาแลกคุณค่าไป เพียงแต่บริบทของการผลิตและการบริการนั้นแตกต่างกันออกไป จึงทำให้รูปธรรมหรือสิ่งที่เห็นหรือจับต้องได้นั้นแตกต่างกันออกไปเช่นกัน ดังนั้นการประยุกต์ใช้แนวคิดใดๆ ในการจัดการคุณค่าในระดับนามธรรมย่อมใช้ได้ผลเสมอในระดับรูปธรรม แต่ผู้ประยุกต์ใช้จะต้องมีความเข้าใจในบริบทของการสร้างคุณค่าเป็นอย่างดี ดังนั้นแนวคิดแบบลีนที่มีจุดกำเนิดมาจาการผลิตก็ต้องสามารถนำมาประยุกต์ใช้ได้กับกระบวนการให้บริการ ถ้าเราเข้าใจถึงระดับนามธรรมของการผลิตแบบลีน

ลีนกับการจัดการกระบวนการ

ผมมีมุมมองในต้านการจัดการ 2 มุมมอง คือ การควบคุม (Control) และการปรับปรุง (Improvement) ดังนั้นการจัดการกระบวนการในมุมมองของผม คือ การควบคุมและการปรับปรุงการใช้และจัดสรรทรัพยากรในการสร้างคุณค่าของกระบวนการเพื่อตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า แนวคิดแบบลีนจึงเป็นแนวคิดที่สนับสนุนการจัดการกระบวนการสร้างคุณค่าโดยตรง เมื่อมองลูกค้าเป็นเป้าหมาย ธุรกิจจะเกิดขึ้นได้ก็ต้องมีการแลกเปลี่ยนคุณค่ากัน และคุณค่าก็ถูกสร้างขึ้นมาจากกระบวนการธุรกิจ ดังนั้นแนวคิดด้านการจัดการต่างๆ จะต้องมุ่งเน้นมาที่ “กระบวนการธุรกิจ” (Business Process) ที่จะประกอบไปด้วยทรัพยากรขององค์กรธุรกิจ เช่น วัตถุดิบ เครื่องจักร คน วิธีการ เงิน และสารสนเทศ ทรัพยากรเหล่านี้จะถูกบูรณาการและแปลงสภาพไปเป็นคุณค่าตามที่ลูกค้าต้องการ แนวคิดแบบลีนเป็นหนึ่งในแนวคิดการจัดการที่มุ่งเน้นที่กระบวนการสร้างคุณค่าเหมือนกับแนวคิดแบบโซ่คุณค่า (Value Chain) และแนวคิดแบบโซ่อุปทาน (Supply Chain) แนวคิดทั้งสามนั้นพูดถึงเรื่องเดียวกัน แต่แตกต่างกันในบริบทการใช้งาน โซ่คุณค่าถูกเขียนขึ้นมาเพื่อให้เป็นการสื่อสารถึงกระบวนการสร้างคุณค่าและทรัพยากรในระยะการออกแบบ โซ่อุปทานถูกกำหนดขึ้นมาเพื่อให้เห็นถึงผู้สร้างคุณค่าหรือเป็นผู้ดำเนินการในกระบวนการสร้างคุณค่า ส่วนลีนนั้นเป็นแนวคิดที่ส่งเสริมทั้งการออกแบบและปรับปรุงกระบวนการสร้างคุณค่า ขึ้นกับว่าเราจะมองจากมุมไหนและระดับไหน แต่ในที่สุดแล้วผลลัพธ์สุดท้ายก็คือคุณค่าที่นำส่งให้กับลูกค้านั่นเอง

ในปัจจุบันนี้แนวคิดแบบลีนได้ถูกขยายผลจากระดับกระบวนการผลิตไปสู่กระบวนการระดับวิสาหกิจและเป็นที่ยอมรับกันมากขึ้น ในอดีตคำว่า “ลีน” ที่มีความหมายจากคำว่า”ผอม” บ่งบอกถึงทรัพยากรในเชิงกายภาพขององค์กรที่หมายถึง ใช้คนน้อยลง ใช้พื้นที่น้อยลง ใช้เวลาน้อยลง และใช้ทรัพยากรอื่นๆ น้อยลง แต่ได้ผลผลิตมากขึ้น (Do More with Less) แต่ในปัจจุบัน คำว่าได้ถูกยกระดับขึ้นเป็นมากกว่า “ผอม” หรืออะไรที่เกี่ยวกับการใช้ทรัพยากร คำว่า “ลีน” ได้ถูกแทรกเข้าไปอยู่ในทุกกระบวนการของวิสาหกิจจากรูปธรรมที่จับต้องได้ไปสู่นามธรรมขององค์กรที่จับต้องไม่ได้แต่กลับมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจของตนในองค์กร ในองค์กรที่ประสบผลสำเร็จอย่างโตโยต้า TPS (Toyota Production System) หรือแนวคิดแบบลีนได้ถูกปลูกฝังเข้าไปอยู่ในสามัญสำนึกของบุคลากรในทุกระดับชั้นขององค์จนการเป็นวัฒนธรรมขององค์กรที่มีจุดมุ่งหมายในการสร้างคุณค่าเพื่อตอบสนองต่อความต้องการที่เปลี่ยนอย่างรวดเร็วอยู่ตลอดเวลา เพราะว่าที่สุดแล้ว คนนั่นเองที่เป็นผู้ตัดสินใจในการจัดการกระบวนการ สมรรถนะของกระบวนการขึ้นอยู่กับความสามารถของคนในกระบวนการและผู้ที่จัดการกระบวนการ

แนวคิดแบบลีนจะมุ่งเน้นที่กระบวนการมากกว่าการเน้นที่คนเพื่อให้ได้คุณค่าสำหรับลูกค้า เพราะว่าลูกค้าซื้อคุณต่า ไม่ได้ซื้อคนในกระบวนการหรือคนในองค์กร แต่การที่จะทำให้การเน้นที่กระบวนการเกิดผลได้นั้นจะต้องใช้ความคิดและความสามารถของคนในองค์กร ถ้ามององค์กรแบบองค์รวมและในเชิงระบบมากขึ้น คนในองค์กรถูกแบ่งเป็นผู้ที่อยู่ “ในกระบวนการ” และผู้ที่ “จัดการกระบวนการ” ถ้าคนในกระบวนการและผู้จัดการกระบวนการไม่มีแนวคิดแบบลีน การมุ่งเน้นที่กระบวนการก็จะไม่มีประสิทธิภาพ คุณค่าที่ได้มาก็อาจไม่ได้ตอบสนองต่อลูกค้า และที่สำคัญ ในปัจจุบันนี้ความคิดที่ให้ส่งคุณค่าให้กับลูกค้าได้เป็นผลสำเร็จนั้นไม่เพียงพอ แต่จะต้องคิดต่อไปว่าจะทำอย่างไรให้ยั่งยืนได้ด้วย ดังนั้นคนจึงมีบทบาทมากในแนวคิดแบบลีนที่มีต่อกระบวนการและการจัดการกระบวนการ

ถ้าเป็นไปดังที่กล่าว บริษัทต่างๆ ที่นำแนวคิดแบบลีนมาประยุกต์ใช้งานจะต้องให้ความสำคัญต่อการจัดการกระบวนการ แนวคิดแบบลีนจึงต้องถูกนำมาประยุกต์ใช้กับการจัดการกระบวนการ ดังนั้นผู้ใดหรือบริษัทใดที่นำเอาแนวคิดแบบลีนมาประยุกต์ใช้โดยไม่ได้คำนึงถึงแนวคิดการจัดการกระบวนการ (Process Management) เช่น โซ่คุณค่า (Value Chain) โซ่อุปทาน (Supply Chain) การจัดการกระบวนการธุรกิจ (Business Process Management) ผมคิดว่ามาผิดทาง ที่จริงแล้วแนวคิดแบบลีนเป็นแก่นของแนวคิดในการจัดการกระบวนการทั้งหมด เมื่อเป็นเช่นนั้น คำว่า “ลีน” ในฐานะคำขยายประเภทคำคุณศัพท์และคำกริยาวิเศษณ์ที่บ่งบอกลักษณะการจัดการกระบวนการจึงเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งของการมุ่งเน้นคุณค่าแนวคิดการจัดการกระบวนการต่าง เช่น Lean Value Chain, Lean Supply Chain, Lean Logistics, Lean Business Process

ความเป็นลีน ดูอย่างไร

มีหลายๆ บริษัทที่มีความพยายามในการนำแนวคิดแบบลีนมาใช้ บางบริษัทก็มีการติดตั้งหรือนำเอาสิ่งที่เรียกว่าเครื่องมือลีน (Lean Tools) มาใช้ บางบริษัทก็มีกิจกรรมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง “ไคเซ็น” หากบริษัทคิดว่าตนได้เป็นลีนแล้วด้วยกิจกรรมเหล่านั้น ก็ดูเหมือนว่าบริษัทเหล่านั้นคิดว่า “การแต่งตัว” ด้วยเครื่องมือต่างๆ จะทำให้เป็นลีนได้ อย่างไรก็ตาม หากเปรียบเทียบกับการอยากเป็นนักฟุตบอล คงไม่ใช่เพียงแค่สวมใส่ชุดนักฟุตบอลที่จะทำให้กลายเป็นนักฟุตบอลได้ ความเป็นนักฟุตบอลนั้นไม่ได้มาจากชุดหรืออุปกรณ์การเล่น แต่มาจากจิตวิญญาณของความนักฟุตบอล ต้องเข้าใจในเกมการแข่งขันและที่สำคัญต้องมั่นฝึกซ้อมและมีระเบียบวินัยในทีมฟุตบอล สร้างเสริมความสามารถและเทคนิคการเล่นให้กับตนเองและสร้างการเล่นเป็นทีมให้เกิดขึ้นในกลุ่มนักฟุตบอลในทีม ดังนั้นเมื่อประเมินความนักฟุตบอล เราไม่ได้ดูชุดที่ใส่หรืออุปกรณ์ที่ใช้ แต่จะดูจากผลงานในการเล่นฟุตบอล

เมื่อถามว่า จะดูอย่างไรว่าเราเป็นลีนหรือไม่? ดูจากจุดใด? ลีนเป็นเรื่องที่เราจัดการกับกระบวนการสร้างคุณค่าอย่างไร? ผมขออธิบายว่า คำว่า “ลีน” จะสอดคล้องกับคำว่า “อย่างไร” หรือ How ดังนั้นคำว่า “ลีน” จึงเป็นคำขยายประเภทคำคุณศัพท์ (Adjective) และกริยาวิเศษณ์ (Adverb) ที่ใช้อธิบายถึงสิ่งต่างๆ และการปฏิบัติต่างๆ ว่ามีความพอดี (Just in Time) ในการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าหรือไม่ ในกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างกระบวนการสร้างคุณค่าเมื่อลูกค้าต้องคุณค่าใหม่ “ลีน” เป็นสิ่งที่อธิบายถึงความสามารถในการปรับตัว (Adaptive) ของกระบวนการเพื่อให้เกิดความลงตัว (Fitness) ดังนั้นถ้าจะดูว่าองค์กรของเราลีนหรือไม่ ก็ให้ดูที่สมรรถนะขององค์กรเราว่าสร้างคุณค่าออกมาตอบสนองต่อลูกค้าได้อย่าง “ดี เร็ว ถูก” หรือไม่ ถ้าทำได้ องค์กรก็มีลักษณะของความเป็นลีนที่มีความพอดี (Just in Time) และเมื่อเกิดการเปลี่ยนแปลง องค์กรของเราสามารถปรับกระบวนการสร้างคุณค่าให้ได้ “ดีกว่า เร็วกว่า ถูกกว่า” หรือไม่ ถ้าทำได้ องค์กรก็จะมีลักษณะของความเป็นลีนที่มีความลงตัว (Survival of Fitness)

ในโครงสร้างของ TPS House มีเสาหลักอยู่ 2 เสา คือ ความทันเวลาพอดี (Just in Time) และ Jidoka หรือคุณภาพตั้งแต่เริ่มแรก (Built-in Quality) และกิจกรรมการลดความสูญเปล่าอยู่ตลอดเวลา กิจกรรมหลักๆ ที่กล่าวมานั้นถูกดำเนินงานบนกระบวนการสร้างคุณค่าของบริษัทโตโยต้ามาโดยตลอด จนกลายเป็นต้นกำเนิดของแนวคิดแบบลีนและการผลิตแบบลีน เห็นได้ว่ากิจกรรมต่างๆ ของ TPS หรือ แนวคิดแบบลีนล้วนมุ่งเน้นไปที่กระบวนการสร้างคุณค่าทั้งสิ้น หากต้องการวัดถึงความสำเร็จก็ต้องดูที่สมรรถนะหรือผลลัพธ์ของกระบวนการเป็นหลัก มาตรวัดหลักๆ ที่ได้กล่าวอย่างง่ายๆ ข้างต้น ล้วนแล้วแต่มีความสัมพันธ์กับกิจกรรมเสาหลักของ TPS หรือลีน เช่น “ดี” เป็นผลมาจากการคำนึงถึงคุณภาพตั้งแต่แรกเริ่ม “เร็ว” เป็นผลมาจากความทันเวลาพอดีในการจัดการการไหลของทรัพยากร “ถูก” เป็นผลมาจากกิจกรรมการกำจัดความสูญเปล่าอยู่ตลอดเวลา ดังนั้นเมื่อพูดถึง “ลีน” เราจึงควรมุ่งเน้นไปที่กระบวนการสร้างคุณค่าเพื่อตอบสนองต่อความต้องการลูกค้า กิจกรรมทุกอย่างที่ถูกดำเนินงานในองค์กรก็จะต้องสนับสนุนกระบวนการสร้างคุณค่าขององค์กร กิจกรรมใดไม่สนับสนุนต่อกระบวนการสร้างคุณค่าเพื่อตอบสนองต่อตวามต้องการของลูกค้า จะถูกพิจารณาเป็นความสูญเปล่า

ลูกค้าและความต้องการของลูกค้า

ถึงแม้ว่าแนวคิดแบบลีนสามารถประยุกต์ใช้ได้ในทุกส่วนขององค์กรก็ตาม ทุกสิ่งและทุกกริยาสามารถทำให้มีความเป็นลีนได้ แต่ต้องอยู่ภายใต้ความลีนขององค์กรหรือวิสาหกิจ ความเป็นวิสาหกิจแบบลีน (Lean Enterprise) ต้องถูกกำหนดมาจากกระบวนการสร้างคุณค่าเพื่อตอบสนองต่อลูกค้า ดังนั้นทุกสิ่งและทุกกริยา (การคิดและการกระทำ) จะมีความเป็นลีนได้ก็ต่อเมื่อมีความเชื่อมโยงหรือมีปฏิสัมพันธ์กับกระบวนการสร้างคุณค่าเพื่อตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า ไม่ว่าจะเป็นทางตรงหรือทางอ้อม ประเด็นที่สำคัญคือ ความเป็นลีนนั้นจะต้องเชื่อมโยงกับลูกค้าและความต้องการของลูกค้าเสมอ จะเห็นได้ว่าในบทความต่างๆ ของผมมักพบคำว่า “เพื่อตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า” อยู่เสมอ เพราะว่าความเป็นลีนถูกกำหนดมาจากความสามารถในการปรับตัวของกระบวนการสร้างคุณค่าขององค์กรตามความต้องของลูกค้า

ความเป็นลีนดูได้จากหลายมิติขององค์กร แต่มิติที่มีความสำคัญต่อองค์กรที่สุด คือ กระบวนการสร้างคุณค่าขององค์กร ดังนั้นเมื่อประเมินความเป็นลีน เราสามารถประเมินได้ในหลายมุมมอง แต่สุดท้ายแล้วความเป็นลีนย่อมต้องวัดจากผลลัพธ์ของกระบวนการและสมรรถนะขององค์กรออกมาอย่างมีประสิทธิผลและประสิทธิภาพเพื่อความเป็นเลิศและความยั่งยืน เนื่องจากลูกค้านำเงินมาแลกกับคุณค่าจากกระบวนการสร้างคุณค่าขององค์กร

ลีนกับการอำนวยการกระบวนการ (Process Orchestration)

ลีนไม่ใช่เรื่องของการพัฒนาและปรับผลิตภาพเป็นจุดๆ หรือแบบแยกส่วน แต่ลีนเป็นการพัฒนาและปรับปรุงกระบวนการธุรกิจขององค์กรโดยมุ่งเน้นไปที่ลูกค้าขององค์กร และต้องมองไปถึงลูกค้าคนสุดท้ายที่เป็นผู้บริโภคหรือเป็นผู้ใช้งานคุณค่าที่เราสร้างขึ้น ลีนเป็นการมองแบบกระบวนการ (Process Thinking) และมองเชิงระบบ (Systems Thinking) การดำเนินกิจกรรมในเชิงแนวคิดแบบลีนอย่างแยกส่วนกันหรือเป็นจุดๆ จึงไม่ได้ผลในระยะยาว ประธานกรรมการบริษัทโตโยต้า Fujio Cho ได้กล่าวไว้ว่า “บริษัทที่ดีหลายบริษัทพยายามนำเอาไคเซ็นมาปฏิบัติใช้ รวมทั้งมีการนำเอาเครื่องมือของ TPS มาใช้งานด้วย แต่ประเด็นที่สำคัญ คือ จะต้องทำให้องค์ประกอบทั้งหมดนั้นเป็นระบบ (System) ด้วย และมันจะต้องถูกนำไปปฏิบัติเป็นประจำทุกวันอย่างสม่ำเสมอ ไม่ใช่ในลักษณะการโหมทุ่มกำลังไปทั้งหมด แต่ควรเป็นไปในลักษณะที่เป็นรูปธรรมหรือที่เป็นจริงได้ในพื้นที่ปฏิบัติงาน” สิ่งที่ทำให้บริษัทโตโยต้าสร้างและพัฒนา TPS ได้จนประสบผลสำเร็จและได้ขยายผลออกมาเป็นแนวคิดแบบลีนได้นั้น ก็เป็นเพราะว่าบริษัทโตโยต้ามองการดำเนินงานทั้งอย่างเป็นกระบวนการสร้างคุณค่าและเป็นระบบ องค์ประกอบหรือทรัพยากรทั้งหมดล้วนมีความสัมพันธ์กันไม่ทางตรงก็ทางอ้อมในกระบวนการการสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า ดังนั้นแนวคิดแบบลีนต้องมองกันทั้งกระบวนการและอย่างเชิงระบบ จึงจะประสบความสำเร็จในการดำเนินงาน

การจัดการกระบวนการในมุมมองของแนวคิดแบบลีนมีส่วนคล้ายคลึงกับการอำนวยเพลง (Conduct) ของวงดุริยางค์สากล (Symphony Orchestra) วงดุริยางค์สากลเปรียบเสมือนเป็นกระบวนการสร้างคุณค่าที่เป็นเสียงดนตรี เครื่องดนตรีแต่ละชิ้นเป็นคุณค่าแต่ละส่วนที่ถูกนำมาบูรณาการเป็นบทเพลงที่ไพเราะ การอำนวยเพลงในวงดุริยางค์เพื่อให้เครื่องดนตรีที่มีความแตกต่างกันสามารถสร้างเสียงออกมาได้ถูกต้องตามตัวโน้ตที่ถูกเรียบเรียงไว้ได้อย่างเหมาะเจาะและลงตัวอย่างไม่มีที่ตินั้น เป็นกระบวนการในการดำเนินการที่จะต้องมีระบบในการควบคุมและดำเนินการ การดำเนินการกิจกรรมภายใต้แนวคิดแบบลีนก็คล้ายคลึงกันที่ไม่ใช่เป็นเพียงการเล่นเครื่องดนตรีแต่ละชิ้นโดยต่างคนต่างเล่น แต่เป็นการเล่นกันเป็นทีมอย่างสอดคล้องและลงตัวภายใต้กระบวนการสร้างคุณค่า การดำเนินงานโครงการลีนจึงเป็นกระบวนการที่จะต้องทำให้ทุกคนที่มีส่วนร่วมในกระบวนการสร้างคุณค่าขององค์กรได้รับฟังซึ่งกันและกัน หรือการสื่อสารภายในและภายนอกองค์กรเพื่อความพอดี (Just in Time) ในการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า หากเราไม่เริ่มต้นที่การสื่อสารในการรับรู้ถึงความต้องการของลูกค้าแล้ว องค์กรก็จะประสบปัญหาในด้านการมีสินค้าคงคลังสำเร็จรูปมากเกินไป หรือในทางตรงกันข้ามมีการขาดแคลนสินค้าคงคลังสำเร็จรูป และในขณะเดียวกัน ถ้าผู้มีส่วนร่วมในกระบวนการสร้างคุณค่าไม่รับฟังหรือสื่อสารซึ่งกันและกันแล้ว สิ่งที่จะเกิดขึ้นในกระบวนการสร้างคุณค่าคือการไหลอย่างติดขัดของคุณค่า ทำให้เกิดงานระหว่างกระบวนการหรือการขาดแคลนวัตถุดิบทำให้เกิดความสูญเปล่าอีกหลายอย่างตามมา

ในวงดุริยางค์สากลมีผู้อำนวยเพลง (Conductor or Maestro) ซึ่งเป็นผู้ที่ฟังเสียงจากลูกค้าว่าจะฟังเพลงอะไร และผู้อำนวยเพลงนี้จะต้องมาเขียนโน้ตเพลงหรือเรียบเรียงเสียงประสานบทเพลงนั้นตามการตีความในเนื้อหาใจความของบทเพลง จากนั้นต้องมีการซ้อมทำความเข้าใจในบทเพลงและการเล่น จนถึงวันแสดงจริง นักดนตรีทุกคนในวงดุริยางค์สากลจะต้องเล่นตามตัวโน้ต และที่สำคัญทุกคนจะต้องเล่นให้ “สอดคล้อง” กันทั้งวง ไม่ใช่ “พร้อมกัน” ทั้งวง นักดนตรีทุกคนต้องฟังคนอื่นๆ เล่นด้วย ต้องดูรอสัญญาณจากผู้อำนวยเพลงของวงดุริยางค์เพื่อเล่นตามโน้ตอย่างถูกเวลาและจังหวะหนักเบาของเสียง ดังนั้นกิจกรรมการควบคุมวงดุริยางค์และการเล่นดนตรีในวงดุริยางค์จึงสามารถใช้เป็นตัวอย่างให้เห็นการดำเนินงานอย่างเป็นระบบในกระบวนการสร้างคุณค่าในแนวทางแบบลีนได้เป็นอย่างดี
การดำเนินกิจกรรมตามแนวคิดแบบลีนจึงต้องเริ่มตั้งแต่การฟังเสียงจากลูกค้าว่าต้องการคุณค่าอะไร เมื่อใด และเป็นจำนวนเท่าใด ความเร็วของความต้องการของลูกค้าหรือ Takt Time เป็นเท่าใด องค์กรแบบลีนและผู้นำแบบลีนจะต้องจัดสรรทรัพยากรขององค์กรเพื่อให้เกิดการไหลของทรัพยากรเพื่อสามารถสร้างคุณค่าให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้าอย่างทันเวลาพอดี ด้วยคุณภาพตามที่ลูกค้ากำหนดและด้วยต้นทุนที่เหมาะสมซึ่งเกิดจาการกำจัดความสูญเปล่าอยู่ตลอดเวลา ยิ่งคุณค่าที่ลูกค้าต้องการมีความซับซ้อนมาก กระบวนการสร้างคุณค่าก็ยิ่งมีความซับซ้อนขึ้นไปในทิศทางเดียวกัน จำนวนวัตถุดิบและขั้นตอนต่างๆ ก็ยิ่งมากขึ้นและซับซ้อนขึ้นไปอีก การจัดการทรัพยากรขององค์กรยิ่งมีความยากยิ่งขึ้น ในทำนองเดียวกับการเล่นดนตรี สำหรับวงเล็กๆ ที่มีเครื่องดนตรีไม่กี่ชิ้น อาจไม่ต้องมีผู้ควบคุมวง แต่เมื่อวงดนตรีมีขนาดใหญ่ขึ้นและมีจำนวนนักดนตรีและเครื่องดนตรีมากชิ้นขึ้น การสื่อสารกันระหว่างผู้ควบคุมลงและระหว่างนักดนตรีด้วยกันเองจึงมีบทบาทและความสำคัญในการทำให้เกิดความสอดคล้องกันระหว่างการเล่นดนตรีระหว่างเครื่องดนตรีแต่ละชิ้น เพื่อเกิดเป็นบทเพลงตามที่ผู้ควบคุมวงได้เรียบเรียงเสียงประสานไว้ และเพื่อให้ผู้ฟังได้ดื่มด่ำกับบทเพลงได้ตามที่คาดหวัง

ลีนเป็นกระบวนการแห่งธรรมชาติ

แนวคิดการจัดการสำหรับมนุษย์ในสังคมโลกนี้มีลักษณะที่เป็นการปรับองค์กรด้วยตัวเอง (Self-Organization) ตามแนวคิดเชิงระบบในธรรมชาติ การอุบัติขึ้นของ TPS จนกลายเป็นแนวคิดแบบลีนนั้นก็ไม่ใช่สมบัติของบริษัทโตโยต้าแต่เพียงผู้เดียว เพราะว่าความสำเร็จของ TPS ที่ได้มา มาจากทั้งความสำเร็จและความล้มเหลวของบริษัทต่างๆ ทั่วโลกที่เป็นทั้งคู่ค้า คู่แข่งขัน และผู้จัดส่งวัตถุดิบ อีกทั้งแรงกดดันทางธุรกิจและเศรษฐกิจที่ได้ส่งผลทำให้เกิดการปรับตัวและวิวัฒน์ขององค์กรไปสู่สิ่งที่ดีกว่าและลงตัวกว่า (Fitter) ผมจึงมองว่าลีนเป็นกระบวนการการปรับตัวทางธรรมชาติของมนุษย์โลก และมนุษย์ก็พยายามเรียนจากธรรมชาติรอบๆ ตัวเอง เรียนรู้จากอดีตและปัจจุบัน เพื่อทำให้ตัวเองหรือองค์กรนั้นอยู่รอด (Survival of Fitness) ซึ่งจะนำพาให้ไปสู่ความยั่งยืน การเรียนรู้และทำความเข้าเรื่องลีนในยุคปัจจุบันแตกต่างจากการเรียนรู้เรื่องลีนในอดีต เราจะต้องทำความเข้าใจอย่างลึกซึ้งในบริบทและคุณค่าความต้องของลูกค้าเพื่อจัดสรรทรัพยากรอย่างรู้คุณค่ามากกว่าที่จะกำจัดออกไปเลย เพียงแต่ว่าเราจะต้องใช้ประโยชน์จากทรัพยากรที่มีอยู่ในระบบอย่างถูกเวลาและสถานที่ ซึ่งสามารถตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าได้อย่างยั่งยืน

บทความตีพิมพ์ในนิตยสาร Productivity World ของสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ

Read More

บทเรียนผิดๆ จากการเรียกคืนรถยนต์ของ Toyota – และความจริง

11:52 AM Thursday March 4, 2010 โดย Jeffrey Liker

ในตอนนี้ที่ Toyota ยืนพิงเชือก และทุกคนต่างเข้าแถวกันมารุมต่อย มีบทวิเคราะห์และคำแนะนำต่างๆ เกี่ยวกับบริษัทพรั่งพรูมาจากคนที่ไม่เคยเยี่ยมชมบริษัทด้วยซ้ำไป ไม่ต้องนับเลยว่าจะมีความเชี่ยวชาญอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับระบบการผลิตแบบโตโยต้าหรือไม่ ผลก็คือ มีเรื่องเล่าที่เลื่องลือมากขึ้นเรื่อยๆ เกี่ยวกับข้อผิดพลาดของ Toyota และบทเรียนที่บริษัทอื่นๆ สามารถเรียนรู้ได้จากปัญหาเหล่านี้

ในบันทึก Blog อื่นๆ ที่ผมเขียนให้ Harvard Business Review และ Business Week ผมได้ตั้งคำถามว่าจำเป็นต้องอธิบายความล้มเหลวของระบบการผลิตแบบโตโยต้าโดยอิงกับการเรียกคืนรถยนต์ในช่วงไม่นานมานี้หรือไม่ - คันเร่งที่ค้างเพราะวัสดุผสมชนิดหนึ่งที่วิศวกรคนหนึ่งกำหนดไว้เมื่อ 5 ปีที่แล้ว ควรจะแสดงว่ายุทธศาสตร์ด้านผู้จัดส่งวัตถุดิบของ Toyota มีปัญหาหรือ? ลูกค้าที่ใช้พรมรองเท้าผิดประเภทและไม่ได้ยึดให้ดี ควรจะหมายความว่า Toyota กำลังหลงทางหรือเปล่า? เมื่อเราพิจารณาปัญหาแต่ละข้อ และช่วงเวลาที่เกิดขึ้น จะเห็นว่าความคิดแบบเหมารวมเกี่ยวกับปัญหาของ Toyota เป็นเรื่องที่น่าขัน

บทความจากเมื่อไม่นานมานี้ในนิตยสาร The Economist เป็นเพียงตัวอย่างหนึ่งจากหลายๆ ตัวอย่างของการวิเคราะห์สาเหตุ รากเหง้า (Root-cause Analysis) ที่ทำได้ไม่ดี และการพิจารณาข้อเท็จจริงในมุมมองผิดๆ ประเด็นสำคัญของบทความ คือ ปัญหาการเรียกคืน (Recall) ของ Toyota แสดงถึงปัญหาด้านคุณภาพโดยทั่วไปที่เป็นผลมาจากการตัดสินใจให้บริษัทขยายตัวเร็วเกินไป ซึ่งนำไปสู่การจัดการโซ่อุปทาน (Supply Chain Management) ที่ไม่ดี ข้อแย้งนี้ปรากฏในสื่ออื่นๆ ด้วยเช่นกัน และเป็นเรื่องน่าอันตรายที่มันจะกลายเป็นเรื่องราวการเรียกคืนรถยนต์ของ Toyota ฉบับที่ยอมรับกันทั่วไป ด้วยการใช้บทความของ The Economist เป็นตัวอย่าง คำกล่าวอ้างต่างๆ มีข้อโต้แย้งดังนี้ (“คำกล่าวอ้าง” แต่ละข้อเป็นการอ้างอิงจากบทความโดยตรง)

คำกล่าวอ้างข้อที่ 1: “James Womack หนึ่งในผู้เขียน The Machine that Changed the World ซึ่งเป็นหนังสือเกี่ยวกับนวัตกรรมของ Toyota ในด้านการผลิต ระบุช่วงเวลาต้นกำเนิดปัญหานี้ในปี 2002 ตอนที่บริษัทได้ตั้งเป้าจะขยายส่วนแบ่งตลาดทั่วโลกจาก 11% เป็น 15% เป้าหมายนี้ ‘ไม่ได้คำนึงถึงลูกค้ารายใด’ และ ‘ขับเคลื่อนโดยความทะนงตัวเท่านั้น’ เขากล่าว เขาเชื่อว่าการขยายตัวอย่างรวดเร็ว ‘หมายถึงการทำงานกับผู้จัดส่งวัตถุดิบหลายรายที่ไม่คุ้นเคย และไม่ได้มีความเข้าใจลึกซึ้งเกี่ยวกับวัฒนธรรมของ Toyota’”

ความจริงข้อที่ 1: ความสำคัญของเป้าหมายส่วนแบ่งตลาด 15% ในวิสัยทัศน์ระดับโลก 2010 (Toyota Global Vision 2010) นั้นถูกให้ความสนใจมากจนเกินไป วิสัยทัศน์ระดับโลกนี้คือการทำตามหลักการที่นำ Toyota สู่การเป็นบริษัทที่น่าชื่นชมที่สุดในโลกผ่านทางความพึงพอใจของลูกค้าและคุณค่า ตอนที่ปฏิบัติการทวีปอเมริกาเหนือของ Toyota เปลี่ยนวิสัยทัศน์ระดับโลก 2010 ออกมาเป็นเป้าหมายเชิงปฏิบัติการ (Operting Goals) จึงระบุเป้าหมายออกมาได้ 4 ด้าน คือ ความพึงพอใจของลูกค้า, การพัฒนาผู้จัดส่งวัตถุดิบ, ต้นทุนที่ต่ำลง และการพัฒนาบุคลากร จุดศูนย์กลางของแบบจำลองนี้คือ Toyota ที่พึ่งพาตัวเองได้ ผมสงสัยว่านักข่าวของ The Economist ที่เขียนบทความเกี่ยวกับ Toyota จะประหลาดใจไหมที่ผลลัพธ์หนึ่งจากวิสัยทัศน์ระดับโลก 2010 คือต้นทุนการรับประกันที่ลดลง 60% Akio Toyoda ประธานบริษัท Toyota เองก็กล่าวว่าบริษัทได้เติบโตเร็วเกินไปและแซงหน้าความสามารถของตนเองในการพัฒนาทรัพยากรบุคคลที่พอเพียง ดังนั้นจึงเห็นได้ชัดว่ามีงานที่ต้องทำอีก แต่การโทษว่าการเติบโตเป็นต้นเหตุให้พัฒนาผู้จัดส่งวัตถุดิบได้ไม่ดีพอและทำให้ต้องเรียกคืนรถยนต์คงเป็นการสรุปง่ายเกินไป

คำกล่าวอ้างข้อที่ 2: “เมื่อถึงช่วงกลางทศวรรษ การเรียกคืนรถยนต์ Toyota ได้เพิ่มขึ้นด้วยอัตราที่น่าตกใจจนผู้สืบทอดของ Mr.Toyoda อย่าง Katsuaki Watanabe ต้องเรียกร้องให้รื้อฟื้นการเน้นที่การควบคุมคุณภาพอีกครั้ง แต่ไม่มีอะไรสำคัญกว่าอีกเป้าหมายหนึ่ง นั่นคือ การแซงหน้า General Motors เพื่อเป็นบริษัทผู้ผลิตรถยนต์ที่ใหญ่ที่สุดของโลก (แม้ว่าเป้าหมายนี้จะไม่ได้มีการประกาศออกมา) ในขณะที่ Toyota แซง GM ได้ในปี 2008 ปัญหาด้านคุณภาพและการเรียกคืนก็ค่อยๆ พอกพูนเพิ่มขึ้น”

ความจริงข้อที่ 2: การเรียกคืนเป็นตัวชี้วัดด้านคุณภาพที่แย่มากเมื่อคุณกำลังพยายามวินิจฉัยยุทธศาสตร์การปฏิบัติการ ปัญหาข้อเดียวที่ปรากฏในรถยนต์ 10 คันอาจทำให้ต้องเรียกคืนรถยนต์ 2 ล้านคัน มันไม่ใช่ 2 ล้านปัญหา แต่เป็นปัญหาเดียว การวิเคราะห์ที่ดีกว่านั้นจะพิจารณาข้อมูลทั้งหมด รวมถึงข้อมูลจากแหล่งข้อมูลอย่างเช่น J.D. Power and Associates หรือ Consumer Reports ด้วย จากตัวชี้วัดเหล่านี้นับว่าปี 2009 เป็นปีที่ดีที่สุดปีหนึ่งในทั้งทศวรรษของ Toyota โดยแซงหน้าบริษัทผู้ผลิตรถยนต์รายอื่นๆ หรือหากพิจารณาที่จำนวนรายงานเหตุการณ์ที่ปลอดภัยในรถยนต์ เมื่อใช้มาตรวัดนี้ Toyota อยู่ในกลุ่มที่ดีที่สุดได้ตลอดทั้งทศวรรษ มีข้อมูลจริงใดบ้างที่ชี้แนวโน้มของปัญหาคุณภาพและปัญหาความปลอดภัยที่เพิ่มขึ้น?
คำกล่าวอ้างข้อที่ 3: “ปัญหาส่วนใหญ่จากทั้งหมดแทบจะไม่ได้เกิดในโรงงานของ Toyota เอง แต่ในโรงงานของผู้จัดส่งวัตถุดิบ อุตสาหกรรมยานยนต์นั้นทำงานเหมือนเป็นเครือข่ายที่ซับซ้อน ผู้ผลิตรถยนต์ (ที่รู้จักในชื่อผู้ผลิต OEM (Original Equipment Manufacturers) จะอยู่ตรงกลาง ถัดจากนั้นเป็นผู้จัดส่งวัตถุดิบชั้นที่ 1 อย่างเช่น Bosch, Delphi, Denso, Continental, Valeo และ Tenneco ซึ่งส่งชิ้นส่วนที่เป็นระบบแบบบูรณาการขนาดใหญ่ให้กับ OEM โดยตรง ถัดจากนั้นคือผู้จัดส่งวัตถุดิบชั้นที่ 2 ซึ่งจัดหาชิ้นส่วนแต่ละชิ้นหรือชิ้นส่วนประกอบให้กับ OEM โดยตรงหรือให้กับผู้จัดส่งวัตถุดิบชั้นที่ 1 (CTS Corp. ผู้ผลิตชุดประกอบคันเร่งที่ Toyota ระบุว่าเป็นสาเหตุหนึ่งของ ‘การเร่งเครื่องอย่างไม่ตั้งใจ’ ในพาหนะบางรุ่นเป็นผู้จัดส่งชั้นที่ 2 ซึ่งธุรกิจยานยนต์ประกอบเป็นยอดขายราวๆ 1 ใน 3 ของบริษัท)”

ความจริงข้อที่ 3: คันเร่งที่เป็นปัญหาเป็นคันเร่งที่ยึดและเหนียวติด และ Toyota ระบุว่าเกิดขึ้นกับรถยนต์น้อยกว่า 15 คันจากมากกว่า 2 ล้านคันที่เรียกคืน ปัญหาคือปฏิสัมพันธ์ระหว่างวัสดุผสมในส่วนหนึ่งของคันเร่งและความชื้นที่ทำให้เสื่อมสภาพตามกาลเวลา ไม่ปรากฏชัดจากข้อมูลที่ตีพิมพ์ว่า Toyota หรือ CTS เป็นผู้ระบุวัสดุนี้ อย่างไรก็ตาม มันไม่ใช่ปัญหาทั่วไปเกี่ยวกับการ ‘ประกอบคันเร่ง’ แต่เป็นคันเร่งที่เหนียวติด และเป็นปัญหาจากการออกแบบที่เป็นปัญหาโดดๆ ที่พิเศษมาก ดังเช่นการเรียกคืนส่วนใหญ่

คำกล่าวอ้างข้อที่ 4: “Toyota ได้ปฏิวัติการจัดการโซ่อุปทานของการผลิตยานยนต์โดยการแต่งตั้งผู้จัดส่งวัตถุดิบบางรายให้เป็นแหล่งเดียวสำหรับส่วนประกอบบางชิ้น ซึ่งนำไปสู่การร่วมมือกันอย่างใกล้ชิดกับหุ้นส่วนระยะยาวและเกิดภาพของผลประโยชน์ร่วมกัน”

ความจริงข้อที่ 4: อย่างที่ Rajan Kamath และผมได้เขียนในบทความ Harvard Business Review เมื่อหลายปีมาแล้ว Toyota เลือกการจัดหาแบบขนาน (Parallel Sourcing) มากกว่าการจัดหาจากแหล่งเดียวเสมอ แบบจำลองในอุดมคติของบริษัทคือผู้จัดส่งวัตถุดิบ 3 ราย ในกรณีของคันเร่งนี้ Denso และ CTS เป็นผู้จัดหาชิ้นส่วนนี้สำหรับรถยนต์ Toyota บางส่วน แต่ไม่ได้เป็นผู้จัดส่งวัตถุดิบรายเดียว

คำกล่าวอ้างข้อที่ 5: “ผลจากการขยายตัวอย่างบ้าคลั่งของ Toyota คือ บริษัทต้องพึ่งพาผู้จัดส่งวัตถุดิบภายนอกประเทศญี่ปุ่นมากขึ้นเรื่อยๆ ซึ่งไม่ได้มีประสบการณ์ในการทำงานหลายทศวรรษ นอกจากนั้น Toyota ยังมีวิศวกรอาวุโสหรือ Sensei ไม่มากพอที่จะจับตาดูว่าผู้จัดส่งวัตถุดิบรายใหม่ๆ กำลังพัฒนาไปอย่างไร แต่ Toyota ยังวางใจในแนวทางการจัดหาจากแหล่งเดียวต่อไป (Sole-sourcing Approach) และไปไกลยิ่งกว่านั้น Toyota ยังได้ประโยชน์จากการประหยัดจากขนาด (Economy of Scale) มากอย่างที่ไม่เคยปรากฏมาก่อนด้วยการใช้ผู้จัดส่งวัตถุดิบรายเดียวสำหรับรถยนต์หลายรุ่นในหลายตลาด”

ความจริงข้อที่ 5: อาจมีความจริงอยู่บ้างว่าการเพิ่มผู้จัดส่งวัตถุดิบทำให้วิศวกรอาวุโสงานตึงมือ แต่มีข้อควรพิจารณาที่มีผลต่อการตัดสินใจนี้ คือ Toyota ต้องเพิ่มผู้จัดส่งวัตถุดิบในท้องถิ่นเพื่อสนับสนุนการผลิตแบบทันเวลาพอดี (JIT) และทำให้นักการเมืองพอใจ เมื่อพิจารณาว่าการพัฒนาผู้จัดส่งวัตถุดิบให้ได้ดีเท่ากับผู้จัดส่งวัตถุดิบญี่ปุ่นเป็นเรื่องยากและใช้เวลามากเพียงใด การเพิ่มผู้จัดส่งวัตถุดิบเหล่านี้ทำให้ความผันแปรเพิ่มขึ้นอย่างไม่ต้องสงสัย ผมเชื่อว่าบริษัททำงานได้อย่างดีแล้วในสถานการณ์แบบนี้ Toyota ทำงานได้ดีกว่าบริษัทอื่นๆ ที่ผมเคยได้ร่วมงาน และอย่างที่กล่าวถึงแล้ว Toyota ไม่จัดหาจากแหล่งเดียว แต่ด้วยการใช้ผู้จัดส่งวัตถุดิบจำนวนน้อยและขยายธุรกิจกับผู้จัดส่งวัตถุดิบจำนวนนี้ บริษัท Toyota จึงมีบริษัทที่ต้องพัฒนาน้อยกว่า – และมีอิทธิพลเหนือบริษัทเหล่านี้มากกว่า

คำกล่าวอ้างข้อที่ 6: “ผู้บริหารระดับอาวุโสที่บริษัทผู้จัดส่งชั้น 1 รายใหญ่รายหนึ่งแย้งว่า แม้ปรัชญาการใช้ผู้จัดส่งวัตถุดิบรายเดียวของ Toyota จะใช้ได้ดีในอดีต แต่บริษัทได้พัฒนาจึงถึงขีดสุดที่อาจเกิดอันตราย โดยเฉพาะเมื่อผสานกับกระบวนการตัดสินใจในประเทศญี่ปุ่นที่มาจากส่วนกลางเป็นหลัก ‘มีทางเลือกที่ต้องเลือกทางใดทางหนึ่ง’ เขากล่าว ‘ถ้าคุณไม่ต้องการให้มีอุปทานซ้ำซ้อน ก็ต้องมีการเฝ้าติดตามอย่างใกล้ชิดมาก คุณจำเป็นต้องฟังฐานการอุปทานของคุณและต้องมีความโปร่งใส นั่นหมายถึงการจ่ายงานให้ผู้จัดการในท้องถิ่น สำหรับ Toyota มันใช้ได้ดีในระดับพื้นโรงงาน (Shopfloor) แต่มันจะเริ่มมีปัญหาในระดับที่สูงขึ้น’”

ความจริงข้อที่ 6: ผมอยากแย้งว่า Toyota ทำการเฝ้าติดตามอย่างใกล้ชิดได้ดี ผู้จัดส่งวัตถุดิบมักกล่าวว่ามีวิศวกรของ Toyota ในโรงงานคอยวัดแทบทุกอย่างและคอยให้คำแนะนำที่เป็นประโยชน์อยู่เสมอ ขณะที่คู่แข่งของ Toyota จำนวนหนึ่งส่งเด็กใหม่ซึ่งทำเพียงแค่ขอให้ลดราคา Toyota ได้รับคะแนนประเมินระดับสูงสุดอย่างสม่ำเสมอสำหรับบริษัทยานยนต์ในเรื่องการรับฟังและให้เกียรติผู้จัดส่งวัตถุดิบ

คำกล่าวอ้างข้อที่ 7: “หลังจากวิกฤตการณ์ของ Toyota อุตสาหกรรมยานยนต์กำลังถามตัวเองว่าการจัดหาจากแหล่งเดียวนั้นเป็นการทำเกินไปหรือไม่ ‘อาจเป็นเรื่องที่ปลอดภัยกว่าถ้าจะไม่เก็บไข่ทุกใบไว้ในตะกร้าเดียว แต่เปลี่ยนมาใช้ผู้จัดส่งวัตถุดิบสัก 3 รายสำหรับส่วนประกอบสำคัญๆ เพื่อจะได้เทียบวัดสมรรถนะซึ่งกันและกัน’ ผู้จัดการฝ่ายจัดซื้อคนหนึ่งให้ความเห็นไว้ จนถึงเมื่อไม่นานมานี้ Toyota เป็นแบบอย่างที่ไร้ที่ติ แต่อย่างน้อยที่สุด ในตอนนี้กลายเป็นคำเตือนที่ร้ายแรงแล้ว”

ความจริงข้อที่ 7: อย่างที่ผมได้กล่าวแล้วว่า Toyota ไม่ได้จัดหาจากแหล่งเดียว และที่จริงแล้วก็มี “ผู้จัดส่งวัตถุดิบสัก 3 ราย” จริงๆ

ผมไม่ได้เสนอว่า Toyota นั้นสมบูรณ์แบบ Mr. Toyoda เองก็ยอมรับว่าบริษัทยังมีงานให้ทำอีกมาก โดยเฉพาะการปรับปรุงวิธีการตอบสนองต่อคำร้องเรียนของลูกค้า เรื่องหนึ่งที่แย้งได้คือ Toyota ไม่ได้ช่วยตัวเองมากนักในการปิดการเปลี่ยนแปลงผลิตภัณฑ์ไว้ภายในบริษัท แม้ว่าบริษัทจะพิจารณาอย่างเป็นทางการแล้วว่ามันไม่ได้เป็นปัญหาความปลอดภัย “จริง” – อย่างเช่นการลังเลเล็กน้อยเกี่ยวกับระบบเบรค ABS ของรุ่น Prius แต่นั่นไม่ใช่ปัญหาโซ่อุปทานที่เกิดจากการขยายตัวเร็วเกินไป บริษัทที่ต้องการเรียนรู้บทเรียนจากการเรียกคืนรถยนต์ของ Toyota จะต้องระมัดระวังไม่เรียนบทเรียนผิดเรื่อง

=======================
แปลโดยได้รับอนุญาตจาก Dr.Jeffrey K. Liker ภาควิชา Industrial and Operations Engineering ที่ University of Michigan และผู้เขียนหนังสือ The Toyota Way

ตีพิมพ์ใน Liker, Jeffrey K., "The Wrong Lessons From Toyota's Recalls — And the Truth" http://blogs.hbr.org/cs/2010/03/dont_believe_everything_you_re.html

Read More