บทเรียนผิดๆ จากการเรียกคืนรถยนต์ของ Toyota – และความจริง

11:52 AM Thursday March 4, 2010 โดย Jeffrey Liker

ในตอนนี้ที่ Toyota ยืนพิงเชือก และทุกคนต่างเข้าแถวกันมารุมต่อย มีบทวิเคราะห์และคำแนะนำต่างๆ เกี่ยวกับบริษัทพรั่งพรูมาจากคนที่ไม่เคยเยี่ยมชมบริษัทด้วยซ้ำไป ไม่ต้องนับเลยว่าจะมีความเชี่ยวชาญอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับระบบการผลิตแบบโตโยต้าหรือไม่ ผลก็คือ มีเรื่องเล่าที่เลื่องลือมากขึ้นเรื่อยๆ เกี่ยวกับข้อผิดพลาดของ Toyota และบทเรียนที่บริษัทอื่นๆ สามารถเรียนรู้ได้จากปัญหาเหล่านี้

ในบันทึก Blog อื่นๆ ที่ผมเขียนให้ Harvard Business Review และ Business Week ผมได้ตั้งคำถามว่าจำเป็นต้องอธิบายความล้มเหลวของระบบการผลิตแบบโตโยต้าโดยอิงกับการเรียกคืนรถยนต์ในช่วงไม่นานมานี้หรือไม่ - คันเร่งที่ค้างเพราะวัสดุผสมชนิดหนึ่งที่วิศวกรคนหนึ่งกำหนดไว้เมื่อ 5 ปีที่แล้ว ควรจะแสดงว่ายุทธศาสตร์ด้านผู้จัดส่งวัตถุดิบของ Toyota มีปัญหาหรือ? ลูกค้าที่ใช้พรมรองเท้าผิดประเภทและไม่ได้ยึดให้ดี ควรจะหมายความว่า Toyota กำลังหลงทางหรือเปล่า? เมื่อเราพิจารณาปัญหาแต่ละข้อ และช่วงเวลาที่เกิดขึ้น จะเห็นว่าความคิดแบบเหมารวมเกี่ยวกับปัญหาของ Toyota เป็นเรื่องที่น่าขัน

บทความจากเมื่อไม่นานมานี้ในนิตยสาร The Economist เป็นเพียงตัวอย่างหนึ่งจากหลายๆ ตัวอย่างของการวิเคราะห์สาเหตุ รากเหง้า (Root-cause Analysis) ที่ทำได้ไม่ดี และการพิจารณาข้อเท็จจริงในมุมมองผิดๆ ประเด็นสำคัญของบทความ คือ ปัญหาการเรียกคืน (Recall) ของ Toyota แสดงถึงปัญหาด้านคุณภาพโดยทั่วไปที่เป็นผลมาจากการตัดสินใจให้บริษัทขยายตัวเร็วเกินไป ซึ่งนำไปสู่การจัดการโซ่อุปทาน (Supply Chain Management) ที่ไม่ดี ข้อแย้งนี้ปรากฏในสื่ออื่นๆ ด้วยเช่นกัน และเป็นเรื่องน่าอันตรายที่มันจะกลายเป็นเรื่องราวการเรียกคืนรถยนต์ของ Toyota ฉบับที่ยอมรับกันทั่วไป ด้วยการใช้บทความของ The Economist เป็นตัวอย่าง คำกล่าวอ้างต่างๆ มีข้อโต้แย้งดังนี้ (“คำกล่าวอ้าง” แต่ละข้อเป็นการอ้างอิงจากบทความโดยตรง)

คำกล่าวอ้างข้อที่ 1: “James Womack หนึ่งในผู้เขียน The Machine that Changed the World ซึ่งเป็นหนังสือเกี่ยวกับนวัตกรรมของ Toyota ในด้านการผลิต ระบุช่วงเวลาต้นกำเนิดปัญหานี้ในปี 2002 ตอนที่บริษัทได้ตั้งเป้าจะขยายส่วนแบ่งตลาดทั่วโลกจาก 11% เป็น 15% เป้าหมายนี้ ‘ไม่ได้คำนึงถึงลูกค้ารายใด’ และ ‘ขับเคลื่อนโดยความทะนงตัวเท่านั้น’ เขากล่าว เขาเชื่อว่าการขยายตัวอย่างรวดเร็ว ‘หมายถึงการทำงานกับผู้จัดส่งวัตถุดิบหลายรายที่ไม่คุ้นเคย และไม่ได้มีความเข้าใจลึกซึ้งเกี่ยวกับวัฒนธรรมของ Toyota’”

ความจริงข้อที่ 1: ความสำคัญของเป้าหมายส่วนแบ่งตลาด 15% ในวิสัยทัศน์ระดับโลก 2010 (Toyota Global Vision 2010) นั้นถูกให้ความสนใจมากจนเกินไป วิสัยทัศน์ระดับโลกนี้คือการทำตามหลักการที่นำ Toyota สู่การเป็นบริษัทที่น่าชื่นชมที่สุดในโลกผ่านทางความพึงพอใจของลูกค้าและคุณค่า ตอนที่ปฏิบัติการทวีปอเมริกาเหนือของ Toyota เปลี่ยนวิสัยทัศน์ระดับโลก 2010 ออกมาเป็นเป้าหมายเชิงปฏิบัติการ (Operting Goals) จึงระบุเป้าหมายออกมาได้ 4 ด้าน คือ ความพึงพอใจของลูกค้า, การพัฒนาผู้จัดส่งวัตถุดิบ, ต้นทุนที่ต่ำลง และการพัฒนาบุคลากร จุดศูนย์กลางของแบบจำลองนี้คือ Toyota ที่พึ่งพาตัวเองได้ ผมสงสัยว่านักข่าวของ The Economist ที่เขียนบทความเกี่ยวกับ Toyota จะประหลาดใจไหมที่ผลลัพธ์หนึ่งจากวิสัยทัศน์ระดับโลก 2010 คือต้นทุนการรับประกันที่ลดลง 60% Akio Toyoda ประธานบริษัท Toyota เองก็กล่าวว่าบริษัทได้เติบโตเร็วเกินไปและแซงหน้าความสามารถของตนเองในการพัฒนาทรัพยากรบุคคลที่พอเพียง ดังนั้นจึงเห็นได้ชัดว่ามีงานที่ต้องทำอีก แต่การโทษว่าการเติบโตเป็นต้นเหตุให้พัฒนาผู้จัดส่งวัตถุดิบได้ไม่ดีพอและทำให้ต้องเรียกคืนรถยนต์คงเป็นการสรุปง่ายเกินไป

คำกล่าวอ้างข้อที่ 2: “เมื่อถึงช่วงกลางทศวรรษ การเรียกคืนรถยนต์ Toyota ได้เพิ่มขึ้นด้วยอัตราที่น่าตกใจจนผู้สืบทอดของ Mr.Toyoda อย่าง Katsuaki Watanabe ต้องเรียกร้องให้รื้อฟื้นการเน้นที่การควบคุมคุณภาพอีกครั้ง แต่ไม่มีอะไรสำคัญกว่าอีกเป้าหมายหนึ่ง นั่นคือ การแซงหน้า General Motors เพื่อเป็นบริษัทผู้ผลิตรถยนต์ที่ใหญ่ที่สุดของโลก (แม้ว่าเป้าหมายนี้จะไม่ได้มีการประกาศออกมา) ในขณะที่ Toyota แซง GM ได้ในปี 2008 ปัญหาด้านคุณภาพและการเรียกคืนก็ค่อยๆ พอกพูนเพิ่มขึ้น”

ความจริงข้อที่ 2: การเรียกคืนเป็นตัวชี้วัดด้านคุณภาพที่แย่มากเมื่อคุณกำลังพยายามวินิจฉัยยุทธศาสตร์การปฏิบัติการ ปัญหาข้อเดียวที่ปรากฏในรถยนต์ 10 คันอาจทำให้ต้องเรียกคืนรถยนต์ 2 ล้านคัน มันไม่ใช่ 2 ล้านปัญหา แต่เป็นปัญหาเดียว การวิเคราะห์ที่ดีกว่านั้นจะพิจารณาข้อมูลทั้งหมด รวมถึงข้อมูลจากแหล่งข้อมูลอย่างเช่น J.D. Power and Associates หรือ Consumer Reports ด้วย จากตัวชี้วัดเหล่านี้นับว่าปี 2009 เป็นปีที่ดีที่สุดปีหนึ่งในทั้งทศวรรษของ Toyota โดยแซงหน้าบริษัทผู้ผลิตรถยนต์รายอื่นๆ หรือหากพิจารณาที่จำนวนรายงานเหตุการณ์ที่ปลอดภัยในรถยนต์ เมื่อใช้มาตรวัดนี้ Toyota อยู่ในกลุ่มที่ดีที่สุดได้ตลอดทั้งทศวรรษ มีข้อมูลจริงใดบ้างที่ชี้แนวโน้มของปัญหาคุณภาพและปัญหาความปลอดภัยที่เพิ่มขึ้น?
คำกล่าวอ้างข้อที่ 3: “ปัญหาส่วนใหญ่จากทั้งหมดแทบจะไม่ได้เกิดในโรงงานของ Toyota เอง แต่ในโรงงานของผู้จัดส่งวัตถุดิบ อุตสาหกรรมยานยนต์นั้นทำงานเหมือนเป็นเครือข่ายที่ซับซ้อน ผู้ผลิตรถยนต์ (ที่รู้จักในชื่อผู้ผลิต OEM (Original Equipment Manufacturers) จะอยู่ตรงกลาง ถัดจากนั้นเป็นผู้จัดส่งวัตถุดิบชั้นที่ 1 อย่างเช่น Bosch, Delphi, Denso, Continental, Valeo และ Tenneco ซึ่งส่งชิ้นส่วนที่เป็นระบบแบบบูรณาการขนาดใหญ่ให้กับ OEM โดยตรง ถัดจากนั้นคือผู้จัดส่งวัตถุดิบชั้นที่ 2 ซึ่งจัดหาชิ้นส่วนแต่ละชิ้นหรือชิ้นส่วนประกอบให้กับ OEM โดยตรงหรือให้กับผู้จัดส่งวัตถุดิบชั้นที่ 1 (CTS Corp. ผู้ผลิตชุดประกอบคันเร่งที่ Toyota ระบุว่าเป็นสาเหตุหนึ่งของ ‘การเร่งเครื่องอย่างไม่ตั้งใจ’ ในพาหนะบางรุ่นเป็นผู้จัดส่งชั้นที่ 2 ซึ่งธุรกิจยานยนต์ประกอบเป็นยอดขายราวๆ 1 ใน 3 ของบริษัท)”

ความจริงข้อที่ 3: คันเร่งที่เป็นปัญหาเป็นคันเร่งที่ยึดและเหนียวติด และ Toyota ระบุว่าเกิดขึ้นกับรถยนต์น้อยกว่า 15 คันจากมากกว่า 2 ล้านคันที่เรียกคืน ปัญหาคือปฏิสัมพันธ์ระหว่างวัสดุผสมในส่วนหนึ่งของคันเร่งและความชื้นที่ทำให้เสื่อมสภาพตามกาลเวลา ไม่ปรากฏชัดจากข้อมูลที่ตีพิมพ์ว่า Toyota หรือ CTS เป็นผู้ระบุวัสดุนี้ อย่างไรก็ตาม มันไม่ใช่ปัญหาทั่วไปเกี่ยวกับการ ‘ประกอบคันเร่ง’ แต่เป็นคันเร่งที่เหนียวติด และเป็นปัญหาจากการออกแบบที่เป็นปัญหาโดดๆ ที่พิเศษมาก ดังเช่นการเรียกคืนส่วนใหญ่

คำกล่าวอ้างข้อที่ 4: “Toyota ได้ปฏิวัติการจัดการโซ่อุปทานของการผลิตยานยนต์โดยการแต่งตั้งผู้จัดส่งวัตถุดิบบางรายให้เป็นแหล่งเดียวสำหรับส่วนประกอบบางชิ้น ซึ่งนำไปสู่การร่วมมือกันอย่างใกล้ชิดกับหุ้นส่วนระยะยาวและเกิดภาพของผลประโยชน์ร่วมกัน”

ความจริงข้อที่ 4: อย่างที่ Rajan Kamath และผมได้เขียนในบทความ Harvard Business Review เมื่อหลายปีมาแล้ว Toyota เลือกการจัดหาแบบขนาน (Parallel Sourcing) มากกว่าการจัดหาจากแหล่งเดียวเสมอ แบบจำลองในอุดมคติของบริษัทคือผู้จัดส่งวัตถุดิบ 3 ราย ในกรณีของคันเร่งนี้ Denso และ CTS เป็นผู้จัดหาชิ้นส่วนนี้สำหรับรถยนต์ Toyota บางส่วน แต่ไม่ได้เป็นผู้จัดส่งวัตถุดิบรายเดียว

คำกล่าวอ้างข้อที่ 5: “ผลจากการขยายตัวอย่างบ้าคลั่งของ Toyota คือ บริษัทต้องพึ่งพาผู้จัดส่งวัตถุดิบภายนอกประเทศญี่ปุ่นมากขึ้นเรื่อยๆ ซึ่งไม่ได้มีประสบการณ์ในการทำงานหลายทศวรรษ นอกจากนั้น Toyota ยังมีวิศวกรอาวุโสหรือ Sensei ไม่มากพอที่จะจับตาดูว่าผู้จัดส่งวัตถุดิบรายใหม่ๆ กำลังพัฒนาไปอย่างไร แต่ Toyota ยังวางใจในแนวทางการจัดหาจากแหล่งเดียวต่อไป (Sole-sourcing Approach) และไปไกลยิ่งกว่านั้น Toyota ยังได้ประโยชน์จากการประหยัดจากขนาด (Economy of Scale) มากอย่างที่ไม่เคยปรากฏมาก่อนด้วยการใช้ผู้จัดส่งวัตถุดิบรายเดียวสำหรับรถยนต์หลายรุ่นในหลายตลาด”

ความจริงข้อที่ 5: อาจมีความจริงอยู่บ้างว่าการเพิ่มผู้จัดส่งวัตถุดิบทำให้วิศวกรอาวุโสงานตึงมือ แต่มีข้อควรพิจารณาที่มีผลต่อการตัดสินใจนี้ คือ Toyota ต้องเพิ่มผู้จัดส่งวัตถุดิบในท้องถิ่นเพื่อสนับสนุนการผลิตแบบทันเวลาพอดี (JIT) และทำให้นักการเมืองพอใจ เมื่อพิจารณาว่าการพัฒนาผู้จัดส่งวัตถุดิบให้ได้ดีเท่ากับผู้จัดส่งวัตถุดิบญี่ปุ่นเป็นเรื่องยากและใช้เวลามากเพียงใด การเพิ่มผู้จัดส่งวัตถุดิบเหล่านี้ทำให้ความผันแปรเพิ่มขึ้นอย่างไม่ต้องสงสัย ผมเชื่อว่าบริษัททำงานได้อย่างดีแล้วในสถานการณ์แบบนี้ Toyota ทำงานได้ดีกว่าบริษัทอื่นๆ ที่ผมเคยได้ร่วมงาน และอย่างที่กล่าวถึงแล้ว Toyota ไม่จัดหาจากแหล่งเดียว แต่ด้วยการใช้ผู้จัดส่งวัตถุดิบจำนวนน้อยและขยายธุรกิจกับผู้จัดส่งวัตถุดิบจำนวนนี้ บริษัท Toyota จึงมีบริษัทที่ต้องพัฒนาน้อยกว่า – และมีอิทธิพลเหนือบริษัทเหล่านี้มากกว่า

คำกล่าวอ้างข้อที่ 6: “ผู้บริหารระดับอาวุโสที่บริษัทผู้จัดส่งชั้น 1 รายใหญ่รายหนึ่งแย้งว่า แม้ปรัชญาการใช้ผู้จัดส่งวัตถุดิบรายเดียวของ Toyota จะใช้ได้ดีในอดีต แต่บริษัทได้พัฒนาจึงถึงขีดสุดที่อาจเกิดอันตราย โดยเฉพาะเมื่อผสานกับกระบวนการตัดสินใจในประเทศญี่ปุ่นที่มาจากส่วนกลางเป็นหลัก ‘มีทางเลือกที่ต้องเลือกทางใดทางหนึ่ง’ เขากล่าว ‘ถ้าคุณไม่ต้องการให้มีอุปทานซ้ำซ้อน ก็ต้องมีการเฝ้าติดตามอย่างใกล้ชิดมาก คุณจำเป็นต้องฟังฐานการอุปทานของคุณและต้องมีความโปร่งใส นั่นหมายถึงการจ่ายงานให้ผู้จัดการในท้องถิ่น สำหรับ Toyota มันใช้ได้ดีในระดับพื้นโรงงาน (Shopfloor) แต่มันจะเริ่มมีปัญหาในระดับที่สูงขึ้น’”

ความจริงข้อที่ 6: ผมอยากแย้งว่า Toyota ทำการเฝ้าติดตามอย่างใกล้ชิดได้ดี ผู้จัดส่งวัตถุดิบมักกล่าวว่ามีวิศวกรของ Toyota ในโรงงานคอยวัดแทบทุกอย่างและคอยให้คำแนะนำที่เป็นประโยชน์อยู่เสมอ ขณะที่คู่แข่งของ Toyota จำนวนหนึ่งส่งเด็กใหม่ซึ่งทำเพียงแค่ขอให้ลดราคา Toyota ได้รับคะแนนประเมินระดับสูงสุดอย่างสม่ำเสมอสำหรับบริษัทยานยนต์ในเรื่องการรับฟังและให้เกียรติผู้จัดส่งวัตถุดิบ

คำกล่าวอ้างข้อที่ 7: “หลังจากวิกฤตการณ์ของ Toyota อุตสาหกรรมยานยนต์กำลังถามตัวเองว่าการจัดหาจากแหล่งเดียวนั้นเป็นการทำเกินไปหรือไม่ ‘อาจเป็นเรื่องที่ปลอดภัยกว่าถ้าจะไม่เก็บไข่ทุกใบไว้ในตะกร้าเดียว แต่เปลี่ยนมาใช้ผู้จัดส่งวัตถุดิบสัก 3 รายสำหรับส่วนประกอบสำคัญๆ เพื่อจะได้เทียบวัดสมรรถนะซึ่งกันและกัน’ ผู้จัดการฝ่ายจัดซื้อคนหนึ่งให้ความเห็นไว้ จนถึงเมื่อไม่นานมานี้ Toyota เป็นแบบอย่างที่ไร้ที่ติ แต่อย่างน้อยที่สุด ในตอนนี้กลายเป็นคำเตือนที่ร้ายแรงแล้ว”

ความจริงข้อที่ 7: อย่างที่ผมได้กล่าวแล้วว่า Toyota ไม่ได้จัดหาจากแหล่งเดียว และที่จริงแล้วก็มี “ผู้จัดส่งวัตถุดิบสัก 3 ราย” จริงๆ

ผมไม่ได้เสนอว่า Toyota นั้นสมบูรณ์แบบ Mr. Toyoda เองก็ยอมรับว่าบริษัทยังมีงานให้ทำอีกมาก โดยเฉพาะการปรับปรุงวิธีการตอบสนองต่อคำร้องเรียนของลูกค้า เรื่องหนึ่งที่แย้งได้คือ Toyota ไม่ได้ช่วยตัวเองมากนักในการปิดการเปลี่ยนแปลงผลิตภัณฑ์ไว้ภายในบริษัท แม้ว่าบริษัทจะพิจารณาอย่างเป็นทางการแล้วว่ามันไม่ได้เป็นปัญหาความปลอดภัย “จริง” – อย่างเช่นการลังเลเล็กน้อยเกี่ยวกับระบบเบรค ABS ของรุ่น Prius แต่นั่นไม่ใช่ปัญหาโซ่อุปทานที่เกิดจากการขยายตัวเร็วเกินไป บริษัทที่ต้องการเรียนรู้บทเรียนจากการเรียกคืนรถยนต์ของ Toyota จะต้องระมัดระวังไม่เรียนบทเรียนผิดเรื่อง

=======================
แปลโดยได้รับอนุญาตจาก Dr.Jeffrey K. Liker ภาควิชา Industrial and Operations Engineering ที่ University of Michigan และผู้เขียนหนังสือ The Toyota Way

ตีพิมพ์ใน Liker, Jeffrey K., "The Wrong Lessons From Toyota's Recalls — And the Truth" http://blogs.hbr.org/cs/2010/03/dont_believe_everything_you_re.html