เจาะแก่นแนวคิดแบบลีน (5) : มองความเป็นลีนจากกระบวนการสร้างคุณค่า

เจาะแก่นแนวคิดแบบลีน (5) : มองความเป็นลีนจากกระบวนการสร้างคุณค่า

เรื่องของธุรกิจเป็นเรื่องของคุณค่าและการแลกเปลี่ยนคุณค่า เพราะถ้าไม่มีคุณค่า ก็ย่อมไม่มีธุรกิจ ในมุมมองของลีนนั้น คำว่า “คุณค่า” (Value) ไม่ได้หมายถึง ผลิตภัณฑ์หรือบริการที่เราจับต้องหรือสัมผัสได้ แต่หมายถึง “ประโยชน์” ที่มนุษย์จะได้รับ ลีนหมายถึงกระบวนการในการสร้างคุณค่าเพื่อตอบสนองต่อความต้องการให้กับลูกค้า โดยเฉพาะการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของความต้องการของลูกค้า ดังนั้นลีนจึงมีความหมายในเชิงพลวัต (Dynamic) ซึ่งเข้ากับเหตุการณ์ในปัจจุบันอย่างยิ่ง การนำแนวคิดแบบลีนไปปฏิบัติใช้ในองค์กรจึงไม่ใช่แค่เป็นนำเอาเครื่องมือในการจัดการเข้าไปติดตั้งเท่านั้น แต่เป็นการพัฒนาองค์กรและออกแบบองค์กรใหม่ ปรับปรุงกระบวนการใหม่ พัฒนาสร้างคนใหม่และใช้เทคโนโลยีใหม่ เพื่อให้เกิดเป็นคุณค่าตามที่ลูกค้าต้องการ

ความเข้าใจในเรื่องคุณค่า

เรื่องของคุณค่าเป็นเรื่องของมุมมองของมนุษย์ สิ่งใดที่เป็นประโยชน์กับมนุษย์ สิ่งนั้นก็มีคุณค่ากับมนุษย์ และเรื่องคุณค่าก็เป็นเรื่องของปัจเจกบุคคลเช่นเดียวกัน สิ่งใดเป็นประโยชน์กับเราก็มีคุณค่ากับเรา นอกเหนือจากนั้นก็เป็นความสูญเปล่า (Waste) ดังนั้น ทุกอย่างๆ ที่มีความเป็นตัวตนจะมีประโยชน์ในตัวเอง สิ่งนั้นจึงมีอยู่ได้ หลายๆ สิ่งหลายๆ อย่างมาอยู่รวมกันอย่างมีความสัมพันธ์เป็นระบบจึงทำให้เกิดเป็นคุณค่าใหม่ ระบบที่ใหญ่ที่สุดเท่าที่มนุษย์เราจะเข้าใจได้คือระบบจักรวาล และในทางตรงกันข้ามระบบที่เล็กที่สุดคืออะตอม อิเล็กตรอนและอื่นๆ เท่าที่มนุษย์เราจะสามารถเรียนรู้ได้ สสารหรือสิ่งต่างๆ ที่คงอยู่นั้นเป็นเพราะสิ่งเหล่านั้นเป็นประโยชน์ต่อระบบที่มันเป็นองค์ประกอบอยู่ ระบบทุกระบบหรือกระบวนการมีเป้าหมายของการสร้างประโยชน์ของตัวระบบหรือกระบวนการเอง แต่เมื่อใดก็ตามประโยชน์นั้นหมดไป สิ่งๆ นั้นก็จะต้องถูกสลายไปหรือมีการแปลงสภาพไปเป็นประโยชน์อื่นๆ ตัวอย่างที่เห็นได้ในระบบธรรมชาติ ก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์ที่เป็นของเสียของมนุษย์กลับกลายเป็นสิ่งที่พืชต้องการในการสังเคราะห์แสง และในทางตรงกันข้าม พืชได้คายออกซิเจนที่เป็นผลจากการสังเคราะห์แสงออกมาให้ประโยชน์กับมนุษย์เป็นวัฏจักรในระบบโลก แม้ว่าคำนิยามเรื่องคุณค่าและความสูญเปล่าได้ถูกกล่าวถึงอยู่เสมอ แต่มุมมองของผมในเรื่องคุณค่านั้นเป็นมุมมองเชิงระบบและกระบวนการที่ถูกขยายผลไปสู่ระบบที่ใหญ่กว่า มีทั้งความเป็นพลวัตและความซับซ้อนกว่า

กระบวนการการสร้างคุณค่า

การสร้างคุณค่าต่างๆ ที่ลูกค้าต้องการย่อมเกิดจากการนำคุณค่าอื่นๆ มาบูรณาการกันเพื่อให้เกิดคุณค่าใหม่ หรือคุณค่าเพิ่ม (Value Added) กระบวนการในการสร้างคุณค่าจะถูกออกแบบมาจากโซ่คุณค่า (Value Chain) ซึ่งจะกำหนดถึงวิธีการสร้างคุณค่าและทรัพยากรที่จะถูกนำมาใช้ในการสร้างคุณค่า กิจกรรมการดำเนินการการสร้างคุณค่านั้นจะเป็นกระบวนการที่มีความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบของกระบวนการอย่างเป็นระบบเพื่อที่จะสามารถควบคุมและปรับปรุงได้ เมื่อคุณค่าหรือความต้องการของลูกค้าเปลี่ยนไป กระบวนการสร้างคุณค่าก็ต้องเปลี่ยนแปลงตามไปด้วย หากบริบทของคุณค่าเปลี่ยนแปลงไป กระบวนการก็ต้องเปลี่ยนแปลงตามไปด้วยเช่นกัน ตัวอย่างเช่น โทรทัศน์ในอดีตมีภาพขาวดำ ต่อมาต้องการคุณค่าเพิ่มเป็นโทรทัศน์สีก็จะต้องมีการสร้างกระบวนการผลิตหลอดภาพสี และต่อมาบริบทของเทคโนโลยีได้พัฒนาขึ้นจนเป็นจอ LCD โทรทัศน์ในยุคปัจจุบันกลายเป็น LCD จนเกือบหมด กระบวนการผลิตโทรทัศน์จึงต้องมีกระบวนการผลิตจอ LCD แทนหลอดภาพ CRT แต่คุณค่าหลักของโทรทัศน์ก็ยังคงเป็นสิ่งที่สื่อสารออกมาเป็นภาพและเสียงเหมือนเดิม เมื่อเปลี่ยนมาเป็น LCD ก็ทำให้มีคุณค่ารองในด้านความบางและน้ำหนักเบาขึ้น

ความเป็นคุณค่านั้นไม่ได้ถูกจำกัดที่ความเป็นตัวผลิตภัณฑ์ที่เรามักพูดกันว่า “ผลิตภัณฑ์จับต้องได้ บริการจับต้องไม่ได้” ซึ่งผมคิดว่ายังไม่ได้ความหมายครบถ้วนนัก ความมีคุณค่าหรือไม่นั้นถูกกำหนดหรือถูกตัดสินจากลูกค้า แล้วลูกค้าจึงเอาสื่อที่แทนคุณค่า (เงิน) มาแลกเอาคุณค่าไปใช้ จะนำไปใช้งานด้วยตัวเอง หรือจะนำไปขายต่อเพื่อหาประโยชน์หรือสร้างกำไรก็ได้ ดังนั้นกระบวนการสร้างคุณค่าสามารถเป็นผลิตภัณฑ์หรือบริการก็ได้ ขึ้นอยู่กับข้อกำหนดความต้องการของลูกค้า แม้ว่าลูกค้าจะจ่ายเงินเพื่อแลกคุณค่าที่เป็นบริการ แต่ในการบริการเหล่านั้นก็ยังคงใช้ทรัพยากรที่เป็นผลิตภัณฑ์ในการให้บริการ ผู้ใช้บริการไม่ได้นำเอาผลิตภัณฑ์ที่เป็นทรัพยากรไปใช้ แต่ผู้ให้บริการเป็นผู้ครอบครองผลิตภัณฑ์ที่ใช้เป็นทรัพยากรในการให้บริการเพื่อสร้างคุณค่าที่ลูกค้าต้องการงาน

กระบวนการสร้างคุณค่า (Value Creation Process) จึงหมายถึงทั้งการสร้างผลิตภัณฑ์และบริการไปพร้อมกัน ไม่ต้องจัดแยกกลุ่มหรือแยกเรื่องว่าเป็นผลิตภัณฑ์หรือบริการ เพราะทั้งสองอย่างนั้นต่างก็ให้คุณค่าหรือตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าเหมือนกัน ดังนั้นแนวคิดในการจัดการกระบวนการสร้างคุณค่าซึ่งไม่ว่าจะเป็นผลิตภัณฑ์หรือบริการนั้นจึงหมือนกัน หากมองกันในระดับนามธรรม (Abstract Level) ก็คือการจัดสรรทรัพยากรอย่างเป็นระบบเพื่อให้ลูกค้านำเอาเงินมาแลกคุณค่าไป เพียงแต่บริบทของการผลิตและการบริการนั้นแตกต่างกันออกไป จึงทำให้รูปธรรมหรือสิ่งที่เห็นหรือจับต้องได้นั้นแตกต่างกันออกไปเช่นกัน ดังนั้นการประยุกต์ใช้แนวคิดใดๆ ในการจัดการคุณค่าในระดับนามธรรมย่อมใช้ได้ผลเสมอในระดับรูปธรรม แต่ผู้ประยุกต์ใช้จะต้องมีความเข้าใจในบริบทของการสร้างคุณค่าเป็นอย่างดี ดังนั้นแนวคิดแบบลีนที่มีจุดกำเนิดมาจาการผลิตก็ต้องสามารถนำมาประยุกต์ใช้ได้กับกระบวนการให้บริการ ถ้าเราเข้าใจถึงระดับนามธรรมของการผลิตแบบลีน

ลีนกับการจัดการกระบวนการ

ผมมีมุมมองในต้านการจัดการ 2 มุมมอง คือ การควบคุม (Control) และการปรับปรุง (Improvement) ดังนั้นการจัดการกระบวนการในมุมมองของผม คือ การควบคุมและการปรับปรุงการใช้และจัดสรรทรัพยากรในการสร้างคุณค่าของกระบวนการเพื่อตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า แนวคิดแบบลีนจึงเป็นแนวคิดที่สนับสนุนการจัดการกระบวนการสร้างคุณค่าโดยตรง เมื่อมองลูกค้าเป็นเป้าหมาย ธุรกิจจะเกิดขึ้นได้ก็ต้องมีการแลกเปลี่ยนคุณค่ากัน และคุณค่าก็ถูกสร้างขึ้นมาจากกระบวนการธุรกิจ ดังนั้นแนวคิดด้านการจัดการต่างๆ จะต้องมุ่งเน้นมาที่ “กระบวนการธุรกิจ” (Business Process) ที่จะประกอบไปด้วยทรัพยากรขององค์กรธุรกิจ เช่น วัตถุดิบ เครื่องจักร คน วิธีการ เงิน และสารสนเทศ ทรัพยากรเหล่านี้จะถูกบูรณาการและแปลงสภาพไปเป็นคุณค่าตามที่ลูกค้าต้องการ แนวคิดแบบลีนเป็นหนึ่งในแนวคิดการจัดการที่มุ่งเน้นที่กระบวนการสร้างคุณค่าเหมือนกับแนวคิดแบบโซ่คุณค่า (Value Chain) และแนวคิดแบบโซ่อุปทาน (Supply Chain) แนวคิดทั้งสามนั้นพูดถึงเรื่องเดียวกัน แต่แตกต่างกันในบริบทการใช้งาน โซ่คุณค่าถูกเขียนขึ้นมาเพื่อให้เป็นการสื่อสารถึงกระบวนการสร้างคุณค่าและทรัพยากรในระยะการออกแบบ โซ่อุปทานถูกกำหนดขึ้นมาเพื่อให้เห็นถึงผู้สร้างคุณค่าหรือเป็นผู้ดำเนินการในกระบวนการสร้างคุณค่า ส่วนลีนนั้นเป็นแนวคิดที่ส่งเสริมทั้งการออกแบบและปรับปรุงกระบวนการสร้างคุณค่า ขึ้นกับว่าเราจะมองจากมุมไหนและระดับไหน แต่ในที่สุดแล้วผลลัพธ์สุดท้ายก็คือคุณค่าที่นำส่งให้กับลูกค้านั่นเอง

ในปัจจุบันนี้แนวคิดแบบลีนได้ถูกขยายผลจากระดับกระบวนการผลิตไปสู่กระบวนการระดับวิสาหกิจและเป็นที่ยอมรับกันมากขึ้น ในอดีตคำว่า “ลีน” ที่มีความหมายจากคำว่า”ผอม” บ่งบอกถึงทรัพยากรในเชิงกายภาพขององค์กรที่หมายถึง ใช้คนน้อยลง ใช้พื้นที่น้อยลง ใช้เวลาน้อยลง และใช้ทรัพยากรอื่นๆ น้อยลง แต่ได้ผลผลิตมากขึ้น (Do More with Less) แต่ในปัจจุบัน คำว่าได้ถูกยกระดับขึ้นเป็นมากกว่า “ผอม” หรืออะไรที่เกี่ยวกับการใช้ทรัพยากร คำว่า “ลีน” ได้ถูกแทรกเข้าไปอยู่ในทุกกระบวนการของวิสาหกิจจากรูปธรรมที่จับต้องได้ไปสู่นามธรรมขององค์กรที่จับต้องไม่ได้แต่กลับมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจของตนในองค์กร ในองค์กรที่ประสบผลสำเร็จอย่างโตโยต้า TPS (Toyota Production System) หรือแนวคิดแบบลีนได้ถูกปลูกฝังเข้าไปอยู่ในสามัญสำนึกของบุคลากรในทุกระดับชั้นขององค์จนการเป็นวัฒนธรรมขององค์กรที่มีจุดมุ่งหมายในการสร้างคุณค่าเพื่อตอบสนองต่อความต้องการที่เปลี่ยนอย่างรวดเร็วอยู่ตลอดเวลา เพราะว่าที่สุดแล้ว คนนั่นเองที่เป็นผู้ตัดสินใจในการจัดการกระบวนการ สมรรถนะของกระบวนการขึ้นอยู่กับความสามารถของคนในกระบวนการและผู้ที่จัดการกระบวนการ

แนวคิดแบบลีนจะมุ่งเน้นที่กระบวนการมากกว่าการเน้นที่คนเพื่อให้ได้คุณค่าสำหรับลูกค้า เพราะว่าลูกค้าซื้อคุณต่า ไม่ได้ซื้อคนในกระบวนการหรือคนในองค์กร แต่การที่จะทำให้การเน้นที่กระบวนการเกิดผลได้นั้นจะต้องใช้ความคิดและความสามารถของคนในองค์กร ถ้ามององค์กรแบบองค์รวมและในเชิงระบบมากขึ้น คนในองค์กรถูกแบ่งเป็นผู้ที่อยู่ “ในกระบวนการ” และผู้ที่ “จัดการกระบวนการ” ถ้าคนในกระบวนการและผู้จัดการกระบวนการไม่มีแนวคิดแบบลีน การมุ่งเน้นที่กระบวนการก็จะไม่มีประสิทธิภาพ คุณค่าที่ได้มาก็อาจไม่ได้ตอบสนองต่อลูกค้า และที่สำคัญ ในปัจจุบันนี้ความคิดที่ให้ส่งคุณค่าให้กับลูกค้าได้เป็นผลสำเร็จนั้นไม่เพียงพอ แต่จะต้องคิดต่อไปว่าจะทำอย่างไรให้ยั่งยืนได้ด้วย ดังนั้นคนจึงมีบทบาทมากในแนวคิดแบบลีนที่มีต่อกระบวนการและการจัดการกระบวนการ

ถ้าเป็นไปดังที่กล่าว บริษัทต่างๆ ที่นำแนวคิดแบบลีนมาประยุกต์ใช้งานจะต้องให้ความสำคัญต่อการจัดการกระบวนการ แนวคิดแบบลีนจึงต้องถูกนำมาประยุกต์ใช้กับการจัดการกระบวนการ ดังนั้นผู้ใดหรือบริษัทใดที่นำเอาแนวคิดแบบลีนมาประยุกต์ใช้โดยไม่ได้คำนึงถึงแนวคิดการจัดการกระบวนการ (Process Management) เช่น โซ่คุณค่า (Value Chain) โซ่อุปทาน (Supply Chain) การจัดการกระบวนการธุรกิจ (Business Process Management) ผมคิดว่ามาผิดทาง ที่จริงแล้วแนวคิดแบบลีนเป็นแก่นของแนวคิดในการจัดการกระบวนการทั้งหมด เมื่อเป็นเช่นนั้น คำว่า “ลีน” ในฐานะคำขยายประเภทคำคุณศัพท์และคำกริยาวิเศษณ์ที่บ่งบอกลักษณะการจัดการกระบวนการจึงเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งของการมุ่งเน้นคุณค่าแนวคิดการจัดการกระบวนการต่าง เช่น Lean Value Chain, Lean Supply Chain, Lean Logistics, Lean Business Process

ความเป็นลีน ดูอย่างไร

มีหลายๆ บริษัทที่มีความพยายามในการนำแนวคิดแบบลีนมาใช้ บางบริษัทก็มีการติดตั้งหรือนำเอาสิ่งที่เรียกว่าเครื่องมือลีน (Lean Tools) มาใช้ บางบริษัทก็มีกิจกรรมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง “ไคเซ็น” หากบริษัทคิดว่าตนได้เป็นลีนแล้วด้วยกิจกรรมเหล่านั้น ก็ดูเหมือนว่าบริษัทเหล่านั้นคิดว่า “การแต่งตัว” ด้วยเครื่องมือต่างๆ จะทำให้เป็นลีนได้ อย่างไรก็ตาม หากเปรียบเทียบกับการอยากเป็นนักฟุตบอล คงไม่ใช่เพียงแค่สวมใส่ชุดนักฟุตบอลที่จะทำให้กลายเป็นนักฟุตบอลได้ ความเป็นนักฟุตบอลนั้นไม่ได้มาจากชุดหรืออุปกรณ์การเล่น แต่มาจากจิตวิญญาณของความนักฟุตบอล ต้องเข้าใจในเกมการแข่งขันและที่สำคัญต้องมั่นฝึกซ้อมและมีระเบียบวินัยในทีมฟุตบอล สร้างเสริมความสามารถและเทคนิคการเล่นให้กับตนเองและสร้างการเล่นเป็นทีมให้เกิดขึ้นในกลุ่มนักฟุตบอลในทีม ดังนั้นเมื่อประเมินความนักฟุตบอล เราไม่ได้ดูชุดที่ใส่หรืออุปกรณ์ที่ใช้ แต่จะดูจากผลงานในการเล่นฟุตบอล

เมื่อถามว่า จะดูอย่างไรว่าเราเป็นลีนหรือไม่? ดูจากจุดใด? ลีนเป็นเรื่องที่เราจัดการกับกระบวนการสร้างคุณค่าอย่างไร? ผมขออธิบายว่า คำว่า “ลีน” จะสอดคล้องกับคำว่า “อย่างไร” หรือ How ดังนั้นคำว่า “ลีน” จึงเป็นคำขยายประเภทคำคุณศัพท์ (Adjective) และกริยาวิเศษณ์ (Adverb) ที่ใช้อธิบายถึงสิ่งต่างๆ และการปฏิบัติต่างๆ ว่ามีความพอดี (Just in Time) ในการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าหรือไม่ ในกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างกระบวนการสร้างคุณค่าเมื่อลูกค้าต้องคุณค่าใหม่ “ลีน” เป็นสิ่งที่อธิบายถึงความสามารถในการปรับตัว (Adaptive) ของกระบวนการเพื่อให้เกิดความลงตัว (Fitness) ดังนั้นถ้าจะดูว่าองค์กรของเราลีนหรือไม่ ก็ให้ดูที่สมรรถนะขององค์กรเราว่าสร้างคุณค่าออกมาตอบสนองต่อลูกค้าได้อย่าง “ดี เร็ว ถูก” หรือไม่ ถ้าทำได้ องค์กรก็มีลักษณะของความเป็นลีนที่มีความพอดี (Just in Time) และเมื่อเกิดการเปลี่ยนแปลง องค์กรของเราสามารถปรับกระบวนการสร้างคุณค่าให้ได้ “ดีกว่า เร็วกว่า ถูกกว่า” หรือไม่ ถ้าทำได้ องค์กรก็จะมีลักษณะของความเป็นลีนที่มีความลงตัว (Survival of Fitness)

ในโครงสร้างของ TPS House มีเสาหลักอยู่ 2 เสา คือ ความทันเวลาพอดี (Just in Time) และ Jidoka หรือคุณภาพตั้งแต่เริ่มแรก (Built-in Quality) และกิจกรรมการลดความสูญเปล่าอยู่ตลอดเวลา กิจกรรมหลักๆ ที่กล่าวมานั้นถูกดำเนินงานบนกระบวนการสร้างคุณค่าของบริษัทโตโยต้ามาโดยตลอด จนกลายเป็นต้นกำเนิดของแนวคิดแบบลีนและการผลิตแบบลีน เห็นได้ว่ากิจกรรมต่างๆ ของ TPS หรือ แนวคิดแบบลีนล้วนมุ่งเน้นไปที่กระบวนการสร้างคุณค่าทั้งสิ้น หากต้องการวัดถึงความสำเร็จก็ต้องดูที่สมรรถนะหรือผลลัพธ์ของกระบวนการเป็นหลัก มาตรวัดหลักๆ ที่ได้กล่าวอย่างง่ายๆ ข้างต้น ล้วนแล้วแต่มีความสัมพันธ์กับกิจกรรมเสาหลักของ TPS หรือลีน เช่น “ดี” เป็นผลมาจากการคำนึงถึงคุณภาพตั้งแต่แรกเริ่ม “เร็ว” เป็นผลมาจากความทันเวลาพอดีในการจัดการการไหลของทรัพยากร “ถูก” เป็นผลมาจากกิจกรรมการกำจัดความสูญเปล่าอยู่ตลอดเวลา ดังนั้นเมื่อพูดถึง “ลีน” เราจึงควรมุ่งเน้นไปที่กระบวนการสร้างคุณค่าเพื่อตอบสนองต่อความต้องการลูกค้า กิจกรรมทุกอย่างที่ถูกดำเนินงานในองค์กรก็จะต้องสนับสนุนกระบวนการสร้างคุณค่าขององค์กร กิจกรรมใดไม่สนับสนุนต่อกระบวนการสร้างคุณค่าเพื่อตอบสนองต่อตวามต้องการของลูกค้า จะถูกพิจารณาเป็นความสูญเปล่า

ลูกค้าและความต้องการของลูกค้า

ถึงแม้ว่าแนวคิดแบบลีนสามารถประยุกต์ใช้ได้ในทุกส่วนขององค์กรก็ตาม ทุกสิ่งและทุกกริยาสามารถทำให้มีความเป็นลีนได้ แต่ต้องอยู่ภายใต้ความลีนขององค์กรหรือวิสาหกิจ ความเป็นวิสาหกิจแบบลีน (Lean Enterprise) ต้องถูกกำหนดมาจากกระบวนการสร้างคุณค่าเพื่อตอบสนองต่อลูกค้า ดังนั้นทุกสิ่งและทุกกริยา (การคิดและการกระทำ) จะมีความเป็นลีนได้ก็ต่อเมื่อมีความเชื่อมโยงหรือมีปฏิสัมพันธ์กับกระบวนการสร้างคุณค่าเพื่อตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า ไม่ว่าจะเป็นทางตรงหรือทางอ้อม ประเด็นที่สำคัญคือ ความเป็นลีนนั้นจะต้องเชื่อมโยงกับลูกค้าและความต้องการของลูกค้าเสมอ จะเห็นได้ว่าในบทความต่างๆ ของผมมักพบคำว่า “เพื่อตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า” อยู่เสมอ เพราะว่าความเป็นลีนถูกกำหนดมาจากความสามารถในการปรับตัวของกระบวนการสร้างคุณค่าขององค์กรตามความต้องของลูกค้า

ความเป็นลีนดูได้จากหลายมิติขององค์กร แต่มิติที่มีความสำคัญต่อองค์กรที่สุด คือ กระบวนการสร้างคุณค่าขององค์กร ดังนั้นเมื่อประเมินความเป็นลีน เราสามารถประเมินได้ในหลายมุมมอง แต่สุดท้ายแล้วความเป็นลีนย่อมต้องวัดจากผลลัพธ์ของกระบวนการและสมรรถนะขององค์กรออกมาอย่างมีประสิทธิผลและประสิทธิภาพเพื่อความเป็นเลิศและความยั่งยืน เนื่องจากลูกค้านำเงินมาแลกกับคุณค่าจากกระบวนการสร้างคุณค่าขององค์กร

ลีนกับการอำนวยการกระบวนการ (Process Orchestration)

ลีนไม่ใช่เรื่องของการพัฒนาและปรับผลิตภาพเป็นจุดๆ หรือแบบแยกส่วน แต่ลีนเป็นการพัฒนาและปรับปรุงกระบวนการธุรกิจขององค์กรโดยมุ่งเน้นไปที่ลูกค้าขององค์กร และต้องมองไปถึงลูกค้าคนสุดท้ายที่เป็นผู้บริโภคหรือเป็นผู้ใช้งานคุณค่าที่เราสร้างขึ้น ลีนเป็นการมองแบบกระบวนการ (Process Thinking) และมองเชิงระบบ (Systems Thinking) การดำเนินกิจกรรมในเชิงแนวคิดแบบลีนอย่างแยกส่วนกันหรือเป็นจุดๆ จึงไม่ได้ผลในระยะยาว ประธานกรรมการบริษัทโตโยต้า Fujio Cho ได้กล่าวไว้ว่า “บริษัทที่ดีหลายบริษัทพยายามนำเอาไคเซ็นมาปฏิบัติใช้ รวมทั้งมีการนำเอาเครื่องมือของ TPS มาใช้งานด้วย แต่ประเด็นที่สำคัญ คือ จะต้องทำให้องค์ประกอบทั้งหมดนั้นเป็นระบบ (System) ด้วย และมันจะต้องถูกนำไปปฏิบัติเป็นประจำทุกวันอย่างสม่ำเสมอ ไม่ใช่ในลักษณะการโหมทุ่มกำลังไปทั้งหมด แต่ควรเป็นไปในลักษณะที่เป็นรูปธรรมหรือที่เป็นจริงได้ในพื้นที่ปฏิบัติงาน” สิ่งที่ทำให้บริษัทโตโยต้าสร้างและพัฒนา TPS ได้จนประสบผลสำเร็จและได้ขยายผลออกมาเป็นแนวคิดแบบลีนได้นั้น ก็เป็นเพราะว่าบริษัทโตโยต้ามองการดำเนินงานทั้งอย่างเป็นกระบวนการสร้างคุณค่าและเป็นระบบ องค์ประกอบหรือทรัพยากรทั้งหมดล้วนมีความสัมพันธ์กันไม่ทางตรงก็ทางอ้อมในกระบวนการการสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า ดังนั้นแนวคิดแบบลีนต้องมองกันทั้งกระบวนการและอย่างเชิงระบบ จึงจะประสบความสำเร็จในการดำเนินงาน

การจัดการกระบวนการในมุมมองของแนวคิดแบบลีนมีส่วนคล้ายคลึงกับการอำนวยเพลง (Conduct) ของวงดุริยางค์สากล (Symphony Orchestra) วงดุริยางค์สากลเปรียบเสมือนเป็นกระบวนการสร้างคุณค่าที่เป็นเสียงดนตรี เครื่องดนตรีแต่ละชิ้นเป็นคุณค่าแต่ละส่วนที่ถูกนำมาบูรณาการเป็นบทเพลงที่ไพเราะ การอำนวยเพลงในวงดุริยางค์เพื่อให้เครื่องดนตรีที่มีความแตกต่างกันสามารถสร้างเสียงออกมาได้ถูกต้องตามตัวโน้ตที่ถูกเรียบเรียงไว้ได้อย่างเหมาะเจาะและลงตัวอย่างไม่มีที่ตินั้น เป็นกระบวนการในการดำเนินการที่จะต้องมีระบบในการควบคุมและดำเนินการ การดำเนินการกิจกรรมภายใต้แนวคิดแบบลีนก็คล้ายคลึงกันที่ไม่ใช่เป็นเพียงการเล่นเครื่องดนตรีแต่ละชิ้นโดยต่างคนต่างเล่น แต่เป็นการเล่นกันเป็นทีมอย่างสอดคล้องและลงตัวภายใต้กระบวนการสร้างคุณค่า การดำเนินงานโครงการลีนจึงเป็นกระบวนการที่จะต้องทำให้ทุกคนที่มีส่วนร่วมในกระบวนการสร้างคุณค่าขององค์กรได้รับฟังซึ่งกันและกัน หรือการสื่อสารภายในและภายนอกองค์กรเพื่อความพอดี (Just in Time) ในการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า หากเราไม่เริ่มต้นที่การสื่อสารในการรับรู้ถึงความต้องการของลูกค้าแล้ว องค์กรก็จะประสบปัญหาในด้านการมีสินค้าคงคลังสำเร็จรูปมากเกินไป หรือในทางตรงกันข้ามมีการขาดแคลนสินค้าคงคลังสำเร็จรูป และในขณะเดียวกัน ถ้าผู้มีส่วนร่วมในกระบวนการสร้างคุณค่าไม่รับฟังหรือสื่อสารซึ่งกันและกันแล้ว สิ่งที่จะเกิดขึ้นในกระบวนการสร้างคุณค่าคือการไหลอย่างติดขัดของคุณค่า ทำให้เกิดงานระหว่างกระบวนการหรือการขาดแคลนวัตถุดิบทำให้เกิดความสูญเปล่าอีกหลายอย่างตามมา

ในวงดุริยางค์สากลมีผู้อำนวยเพลง (Conductor or Maestro) ซึ่งเป็นผู้ที่ฟังเสียงจากลูกค้าว่าจะฟังเพลงอะไร และผู้อำนวยเพลงนี้จะต้องมาเขียนโน้ตเพลงหรือเรียบเรียงเสียงประสานบทเพลงนั้นตามการตีความในเนื้อหาใจความของบทเพลง จากนั้นต้องมีการซ้อมทำความเข้าใจในบทเพลงและการเล่น จนถึงวันแสดงจริง นักดนตรีทุกคนในวงดุริยางค์สากลจะต้องเล่นตามตัวโน้ต และที่สำคัญทุกคนจะต้องเล่นให้ “สอดคล้อง” กันทั้งวง ไม่ใช่ “พร้อมกัน” ทั้งวง นักดนตรีทุกคนต้องฟังคนอื่นๆ เล่นด้วย ต้องดูรอสัญญาณจากผู้อำนวยเพลงของวงดุริยางค์เพื่อเล่นตามโน้ตอย่างถูกเวลาและจังหวะหนักเบาของเสียง ดังนั้นกิจกรรมการควบคุมวงดุริยางค์และการเล่นดนตรีในวงดุริยางค์จึงสามารถใช้เป็นตัวอย่างให้เห็นการดำเนินงานอย่างเป็นระบบในกระบวนการสร้างคุณค่าในแนวทางแบบลีนได้เป็นอย่างดี
การดำเนินกิจกรรมตามแนวคิดแบบลีนจึงต้องเริ่มตั้งแต่การฟังเสียงจากลูกค้าว่าต้องการคุณค่าอะไร เมื่อใด และเป็นจำนวนเท่าใด ความเร็วของความต้องการของลูกค้าหรือ Takt Time เป็นเท่าใด องค์กรแบบลีนและผู้นำแบบลีนจะต้องจัดสรรทรัพยากรขององค์กรเพื่อให้เกิดการไหลของทรัพยากรเพื่อสามารถสร้างคุณค่าให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้าอย่างทันเวลาพอดี ด้วยคุณภาพตามที่ลูกค้ากำหนดและด้วยต้นทุนที่เหมาะสมซึ่งเกิดจาการกำจัดความสูญเปล่าอยู่ตลอดเวลา ยิ่งคุณค่าที่ลูกค้าต้องการมีความซับซ้อนมาก กระบวนการสร้างคุณค่าก็ยิ่งมีความซับซ้อนขึ้นไปในทิศทางเดียวกัน จำนวนวัตถุดิบและขั้นตอนต่างๆ ก็ยิ่งมากขึ้นและซับซ้อนขึ้นไปอีก การจัดการทรัพยากรขององค์กรยิ่งมีความยากยิ่งขึ้น ในทำนองเดียวกับการเล่นดนตรี สำหรับวงเล็กๆ ที่มีเครื่องดนตรีไม่กี่ชิ้น อาจไม่ต้องมีผู้ควบคุมวง แต่เมื่อวงดนตรีมีขนาดใหญ่ขึ้นและมีจำนวนนักดนตรีและเครื่องดนตรีมากชิ้นขึ้น การสื่อสารกันระหว่างผู้ควบคุมลงและระหว่างนักดนตรีด้วยกันเองจึงมีบทบาทและความสำคัญในการทำให้เกิดความสอดคล้องกันระหว่างการเล่นดนตรีระหว่างเครื่องดนตรีแต่ละชิ้น เพื่อเกิดเป็นบทเพลงตามที่ผู้ควบคุมวงได้เรียบเรียงเสียงประสานไว้ และเพื่อให้ผู้ฟังได้ดื่มด่ำกับบทเพลงได้ตามที่คาดหวัง

ลีนเป็นกระบวนการแห่งธรรมชาติ

แนวคิดการจัดการสำหรับมนุษย์ในสังคมโลกนี้มีลักษณะที่เป็นการปรับองค์กรด้วยตัวเอง (Self-Organization) ตามแนวคิดเชิงระบบในธรรมชาติ การอุบัติขึ้นของ TPS จนกลายเป็นแนวคิดแบบลีนนั้นก็ไม่ใช่สมบัติของบริษัทโตโยต้าแต่เพียงผู้เดียว เพราะว่าความสำเร็จของ TPS ที่ได้มา มาจากทั้งความสำเร็จและความล้มเหลวของบริษัทต่างๆ ทั่วโลกที่เป็นทั้งคู่ค้า คู่แข่งขัน และผู้จัดส่งวัตถุดิบ อีกทั้งแรงกดดันทางธุรกิจและเศรษฐกิจที่ได้ส่งผลทำให้เกิดการปรับตัวและวิวัฒน์ขององค์กรไปสู่สิ่งที่ดีกว่าและลงตัวกว่า (Fitter) ผมจึงมองว่าลีนเป็นกระบวนการการปรับตัวทางธรรมชาติของมนุษย์โลก และมนุษย์ก็พยายามเรียนจากธรรมชาติรอบๆ ตัวเอง เรียนรู้จากอดีตและปัจจุบัน เพื่อทำให้ตัวเองหรือองค์กรนั้นอยู่รอด (Survival of Fitness) ซึ่งจะนำพาให้ไปสู่ความยั่งยืน การเรียนรู้และทำความเข้าเรื่องลีนในยุคปัจจุบันแตกต่างจากการเรียนรู้เรื่องลีนในอดีต เราจะต้องทำความเข้าใจอย่างลึกซึ้งในบริบทและคุณค่าความต้องของลูกค้าเพื่อจัดสรรทรัพยากรอย่างรู้คุณค่ามากกว่าที่จะกำจัดออกไปเลย เพียงแต่ว่าเราจะต้องใช้ประโยชน์จากทรัพยากรที่มีอยู่ในระบบอย่างถูกเวลาและสถานที่ ซึ่งสามารถตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าได้อย่างยั่งยืน

บทความตีพิมพ์ในนิตยสาร Productivity World ของสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ