เจาะแก่นแนวคิดแบบลีน (6) : ลีนกับโซ่อุปทาน

ทุกวันนี้มีผู้กล่าวถึงแนวคิดแบบลีนอย่างต่อเนื่องด้วยความตื่นเต้นและเหนื่อยอ่อน เพราะหลายๆ คนคิดว่าทำไมจึงต้องเรียนรู้อะไรใหม่ๆ อยู่ตลอดเวลา ทำไมจึงมีสิ่งใหม่มาให้ต้องเรียนรู้อยู่เสมอ นั่นเป็นคำปรารภที่ได้ยินอยู่ตลอดเวลาจากผู้ที่เกี่ยวข้องกับการจัดการธุรกิจ อย่างไรก็ตาม ทุกคนที่เกี่ยวข้องกับการจัดการไม่ว่าจะเป็นภาครัฐ ภาคเอกชน หรือบุคคลธรรมดาก็ตาม คงไม่สามารถหลีกเลี่ยงการจัดการและแนวคิดที่เกิดขึ้นมาใหม่อยู่ตลอดเวลา แนวคิดแบบลีน (Lean Thinking) เกิดขึ้นมาก่อนหรือหลังโซ่อุปทาน (Supply Chain) ไม่ใช่ประเด็น แต่แนวคิดทั้งสองได้รับความนิยมในการนำมาประยุกต์ใช้ในเวลาที่ใกล้เคียงกันจนสามารถนำมาบูรณาการกันเป็นหนึ่งเดียวกันได้ กระนั้นก็ยังมีหลายต่อหลายคนที่มองแนวคิดทั้งสองเป็นคนละเรื่อง ทั้งๆ ที่ทั้งสองเรื่องนั้นเป็นเรื่องเดียวกันโดยแท้ ผมตั้งข้อสงสัยว่าอาจมองด้วยคนละมุม จึงทำให้ไม่สามารถใช้ประโยชน์จากการบูรณาการแนวคิดทั้งสองได้ พลังของการใช้ประโยชน์จากแนวคิดทั้งสองจึงลดลงไปอย่างน่าเสียดาย

ความเหมือน

ที่จริงแล้วแนวคิดแบบลีนนั้นได้รับความนิยมมาก่อนโซ่อุปทาน สังเกตได้จากงานวิจัย หนังสือ และโครงการริเริ่ม (Initiatives) ต่างๆ จากบริษัทระดับโลกทั้งหลาย จนในปัจจุบันได้แปลงเป็นโครงการหรือแนวคิดโซ่อุปทานแบบลีน (Lean Supply Chain) ก่อนอื่น เราต้องเข้าใจว่าเป้าหมายสุดท้ายของการจัดการ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องใดก็ตามนั้นทำเพื่อให้เราที่เป็นมนุษย์นั้นได้ประโยชน์ หรือที่เรียกกันอย่างเป็นทางการว่า “คุณค่า (Value)” ดังนั้น ไม่ว่าโซ่อุปทานหรือลีน ต่างก็มีเป้าหมายเดียวกันคือการสร้างคุณค่าหรือประโยชน์ให้กับมนุษย์เรานั่นเอง ทั้งสองแนวคิดนี้เป็นเรื่องของการจัดการกระบวนการการสร้างคุณค่า (Value Creation Process) เพื่อตอบสนองความต้องของลูกค้า เทคนิคการจัดการทั้งหลายจึงมีเป้าหมายเหมือนกันหมด เพียงแต่ว่าบทบาทของแต่ละแนวคิดจะอยู่ตรงส่วนไหนของกระบวนการสร้างคุณค่านั้นๆ

เมื่อมองถึงความเหมือนของเทคนิคการจัดการทั้งหลายแล้ว เทคนิคการจัดการแต่ละเรื่องจะมีรายละเอียดที่แตกต่างกันตามบริบทของการนำไปใช้ในกระบวนการสร้างคุณค่า เทคนิคเหล่านี้จะต้องถูกบูรณาการเข้าด้วยกันเป็นระบบการจัดการโดยรวมของทั้งระบบ เหมือนกับชิ้นส่วนต่างๆ ของเครื่องยนต์หรือรถยนต์ ที่มีลักษณะรายละเอียดแตกต่างกันเพื่อเป็นส่วนที่สมบูรณ์ (Complementary) ในการเติมเต็มที่มีจุดหมายเดียวกันในการทำให้รถยนต์วิ่งได้

ไม่ว่าจะเป็นเรื่องลีนหรือโซ่อุปทาน เราไม่สามารถปฏิเสธความเหมือนของทั้งสองแนวคิดนี้ได้ เพราะแนวแนวคิดทั้งสองนี้ได้ถูกนำไปปฏิบัติบนกระบวนการสร้างคุณค่าขององค์กรและกลุ่มองค์กรต่างๆ ที่รวมตัวกันเป็นเครือข่ายผู้ผลิตวัตถุดิบและผลิตภัณฑ์ต่างๆ จนเราเรียกการรวมกลุ่มและเชื่อมโยงทรัพยากรต่างๆ ภายในองค์กรว่าเป็นโซ่อุปทานขององค์กร ส่วนการรวมกลุ่มขององค์กรต่างๆ ในการผลิตสินค้าและบริการว่าเป็นโซ่อุปทานของผลิตภัณฑ์

หลายๆ คนมองและเข้าใจโซ่อุปทานและแนวคิดแบบลีนเป็นคนละเรื่องกัน มีการนำเอาไปใช้อย่างแยกกันเป็นส่วนๆ โดยไม่ได้บูรณาการเข้าด้วยกัน ทั้งๆ ที่เป้าหมายของนำไปปฏิบัติใช้งานก็เป็นกระบวนการการสร้างคุณค่าเหมือนกัน ทั้งลีนและโซ่อุปทานต่างก็มุ่งที่จะใช้ประโยชน์จากทรัพยากรขององค์กรและเครือข่ายให้คุ้มค่าที่สุดบนความสมดุลของอุปสงค์และอุปทานเพื่อตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า ที่สุดแล้ว ทั้งแนวคิดแบบลีนและโซ่อุปทานมีความเหมือนกันก็ตรงที่มุ่งเน้นไปที่การไหลของทรัพยากรในการสร้างคุณค่า และการไหลของคุณค่าไปยังลูกค้าอย่างบูรณาการจากต้นชนปลาย (End to End)

ความแตกต่าง

ความแตกต่างที่เราได้เห็นจากโซ่อุปทานและแนวคิดแบบลีน คือ วิธีการมองเข้าไปในกระบวนการสร้างคุณค่า แนวคิดแบบลีนมองจากมุมของการจัดการความรู้ (Knowledge-based View) โดยการเน้นที่การแก้ปัญหา (Problem Solving) ความรู้เรื่องการแก้ปัญหาจากระดับบุคคลในส่วนการผลิตบนกระบวนการสร้างคุณค่า และถูกแผ่ขยายไปทุกกระบวนการสร้างคุณค่าของทั้งองค์กรจนกลายเป็นวัฒนธรรมในการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา (Continuous Improvement) ในการทำงานเพื่อรองรับความเป็นพลวัตของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ ความรู้ในการแก้ปัญหาในมุมมองของลีนมุ่งไปที่การไหลเชิงกายภาพของทรัพยากรในการสร้างคุณค่า จากระบบการผลิตแบบโตโยต้า (TPS) จนถูกถอดรหัสมาเป็นหลักคิด 5 ประการของแนวคิดแบบลีน ซึ่งได้สะท้อนภาพหรือมุมมองของทรัพยากร (Resource-based View) และการจัดการทรัพยากรให้คุ้มค่าหรือเกิดความสมดุลระหว่างการสร้างคุณค่าและความต้องการของลูกค้า เมื่อใดเกิดความไม่สมดุลขึ้น ทรัพยากรบางส่วนจะเป็นความสูญเปล่าไป หลักแนวคิดของลีนต้องการกำจัดความสูญเปล่าเพื่อให้เกิดความสมดุลของการใช้และการจัดสรรทรัพยากร นอกจากนั้น แนวคิดแบบลีนยังเน้นที่การปรับตัวหรือการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเพื่อรักษาสมดุลระหว่างการผลิตสินค้าและบริการกับความต้องการของลูกค้า

ส่วนโซ่อุปทานนั้นเป็นมุมมองในเชิงทรัพยากร (Resource-based View) เพื่อรวมกลุ่มและเชื่อมโยงทรัพยากรต่างๆ เพื่อสนับสนุนการสร้างคุณค่า โซ่อุปทานเน้นที่การเชื่อมโยงทางกายภาพของกระบวนการผลิตและกระบวนการลอจิสติกส์ในช่วงต่างๆ ของกระบวนการสร้างคุณค่าและการเชื่อมโยงทางด้านสารสนเทศเพื่อสนับสนุนการตัดสินใจในปฏิบัติการ (Operational Level) และการตัดสินใจในระดับวางแผน (Planning Level) รวมทั้งการไหลด้านการเงินระหว่างองค์กร (Financial Flow) มุมมองของโซ่อุปทานจะเป็นมุมมองของการจัดสรรทรัพยากรและโครงสร้างพื้นฐานขององค์กรหรือกลุ่มอุตสาหกรรมที่ทำให้เกิดกระบวนการการสร้างคุณค่าเพื่อให้เกิดการไหลของคุณค่าไปสู่ลูกค้า ทรัพยากรเหล่านั้นจะประกอบไปด้วยวัตถุดิบ เครื่องจักร คน วิธีการ เงิน และสารสนเทศ โซ่อุปทานที่ดีจะต้องถูกจัดการให้เกิดความสมดุลระหว่างอุปสงค์และอุปทานเพื่อให้ความเหมาะสมที่สุดภายใต้ข้อจำกัดหนึ่งๆ (Optimization)

การบูรณาการโซ่อุปทานเข้ากับลีน

ไม่ว่าองค์กรธุรกิจใดๆ ที่ริเริ่มนำเอาแนวคิดโซ่อุปทานหรือแนวคิดแบบลีนมาใช้ในองค์กรก็ล้วนมีเป้าหมายเดียวกัน คือ การสร้างความสมดุลระหว่างอุปทานและอุปสงค์ ท่ามกลางพลวัตของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ ถ้าองค์กรใดเริ่มด้วยแนวคิดแบบลีน โครงการริเริ่มนั้นก็จะถูกมุ่งเน้นไปที่การดำเนินการโครงการไคเซ็น การจำกัดความสูญเปล่า การปรับปรุงประสิทธิภาพและการนำเอาเครื่องมือแบบลีนเข้ามาใช้ในกระบวนการสร้างคุณค่า (หรือเรียกกันว่า บนโซ่อุปทานนั่นเอง) ดังนั้น ถ้าจะนำเอาแนวคิดแบบลีนมาใช้ ก็ต้องหาโซ่อุปทานให้พบ หรือกำหนดโซ่อุปทานให้ได้ เพราะว่าโซ่อุปทานเป็นตัวที่สร้างคุณค่า ถ้าไม่นำลีนมาปฏิบัติใช้ในโซ่อุปทานแล้ว แนวคิดแบบลีนก็จะไม่มีตัวตนไปในทันที

ส่วนองค์กรธุรกิจที่นำเอาแนวคิดโซ่อุปทานมาใช้ในองค์กรจะมีโครงการริเริ่มในการสร้างความเชื่อมโยงระหว่างกระบวนการต่างๆ ที่ประกอบไปด้วยกระบวนการการผลิตและกระบวนการลอจิสติกส์ต่างๆ ซึ่งเป็นกระบวนการหลักรวมทั้งกระบวนสนับสนุนต่างๆ การสร้างมาตรฐานในการดำเนินงาน การเชื่อมโยงข้อมูลและสารสนเทศ ซึ่งมีการนำเอาเทคโนโลยีสารสนเทศช่วยสนับสนุนการดำเนินการ การเชื่อมโยงการตัดสินใจรวมทั้งการเชื่อมโยงด้านการเงิน กล่าวอีกอย่างคือ มุมของโซ่อุปทานเป็นมุมมองเชิงกระบวนการ (Process View) ในการสร้างคุณค่า ส่วนมุมมองของลีนนั้นเป็นมุมของการจัดการ (Management View) ที่ต้องใช้ความรู้ในการดำเนินการเพื่อทำการตัดสินใจ

แนวคิดแบบลีนจึงมีความหมายที่ตรงกับ “การจัดการ” โซ่อุปทาน เพราะว่าเมื่อมีทรัพยากรในการสร้างคุณค่ามารวมตัวเป็นโซ่อุปทานที่มีการเชื่อมโยงเป็นกระบวนการที่สร้างคุณค่าแล้ว จำเป็นต้องมีการจัดการเพื่อให้เกิดการปรับตัวรองรับการเปลี่ยนแปลง ในมุมมองของผมแล้ว การจัดการเป็นกระบวนการที่ประกอบไปด้วยขั้นตอนดังนี้ คือ การตัดสินใจวางแผน การนำไปปฏิบัติดำเนินงาน การประเมินและควบคุม และการปรับปรุง ดังนั้น ในการจัดการโซ่อุปทานจึงต้องมีขั้นตอนดังที่กล่าวมาทั้งหมดเพื่อให้เกิดความสมดุลทางธุรกิจ ทั้งจากผู้ผลิตสินค้าและบริการ กับลูกค้าผู้ใช้ประโยชน์

แนวคิดแบบลีนเกิดมาจากการศึกษาข้อปฏิบัติที่ดีที่สุดของบริษัทโตโยต้าที่ได้ริเริ่มมาเป็นเวลา 70 กว่าปีมาแล้ว ในอดีต บริษัทโตโยต้านั้นยังไม่รู้จักคำว่าโซ่อุปทานคืออะไรหรืออยู่ตรงไหน เพราะว่าคำว่าโซ่อุปทาน เกิดขึ้นในธุรกิจอุตสาหกรรมเมื่อประมาณต้นทศวรรษ 1990 หรือประมาณ 20 ปีที่ผ่านมา แต่บริษัทโตโยต้าได้สร้างระบบการผลิตแบบโตโยต้ามานานแล้วจนได้กลายมาเป็นระบบลีนในตอนต้นทศวรรษ 1990 เช่นกัน ทั้งสองแนวคิดก็ได้ถูกนำไปใช้และพัฒนาให้การนำไปใช้มีประสิทธิผลมากขึ้น โดยต่างบริษัทต่างนำแต่ละแนวคิดไปใช้ อย่างไรก็ตาม หากพิจารณาให้ดีบริษัทโตโยต้าผู้ให้กำเนิดการผลิตแบบลีนก็ได้นำเอา TPS มาใช้ในโซ่อุปทานมานานแล้ว แต่ไม่ได้มีใครเรียกว่าโซ่อุปทาน ระบบ TPS หรือแนวคิดแบบลีน ที่จริงแล้วก็คือการจัดการโซ่อุปทานในมุมมองของบริษัทโตโยต้านั่นเอง

เมื่อองค์กรใดเริ่มต้นด้วยลีน ก็ต้องมองเห็นโซ่อุปทาน เพราะแนวคิดแบบลีนเป็นการจัดการโซ่อุปทาน เป็นการจัดการทรัพยากรให้เป็นกระบวนการ ลีนมีการจัดการข้อมูลด้วยคัมบังและการวางแผนอื่นๆ ลีนมีการจัดเรียงกระบวนการเชิงโครงสร้างพื้นฐาน ลีนมีการปรับเปลี่ยนที่ต้องการปรับกระบวนการเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลง ซึ่งที่จริงแล้วทรัพยากรที่มาเชื่อมโยงเป็นกระบวนการต่างๆ นั้นก็คือ โซ่อุปทานนั่นเอง ดังนั้น เมื่อองค์กรใดก็ตามที่มีการนำเอาแนวคิดแบบลีนมาปฏิบัติใช้งานในพื้นที่ปฏิบัติการหรือในกระบวนการทำงาน องค์กรนั้นได้ทำการจัดการโซ่อุปทานไปด้วยในนามของ “ลีน”

ในทางตรงกันข้าม องค์กรใดเริ่มด้วยการจัดการโซ่อุปทาน ก็ต้องจบด้วยแนวคิดแบบลีน ในการจัดการโซ่อุปทานนั้นเริ่มต้นจากทรัพยากรที่ไม่มีชีวิตคิดเองไม่ได้ ถูกจับมาจัดเรียงกันและเชื่อมโยงกันให้เป็นโซ่อุปทาน การจัดการโซ่อุปทานเป็นกระบวนที่ทรัพยากรบุคคลซึ่งมีความสามารถดำเนินการวางแผนและตัดสินใจเพื่อให้เกิดความสมดุลระหว่างอุปสงค์และอุปทานด้วยการกำจัดความสูญเปล่า เพื่อให้เกิดความเหมาะสมที่สุดภายใต้ข้อจำกัด (Optimization) และให้เกิดประสิทธิภาพ มีการปรับเปลี่ยนโครงร่างของกระบวนการสร้างคุณค่าเพื่อรองรับความต้องการใหม่ของลูกค้า สุดท้าย การจัดการโซ่อุปทานก็ต้องการการพัฒนาทรัพยากรบุคคลให้มีกำลังความสามารถในการคิดและวางแผนรองรับการเปลี่ยนแปลงบนโซ่อุปทาน ที่กล่าวมาทั้งหมดนี้ มุมของการริเริ่มด้วยโซ่อุปทานนั้นก็จะตรงกับแนวคิดแบบลีนนั่นเอง สุดท้าย ก็ต้องนำเอาลีนและโซ่อุปทานมาบูรณาการเพราะว่าต่างคนต่างก็อยู่บนถนนเดียวกัน

โซ่อุปทานแบบลีน

ถึงแม้ว่าลีนกับโซ่อุปทานจะไม่ใช่เรื่องเดียวกันทั้งหมด แต่ก็อยู่ในบริบท (Context) เดียวกัน และเป็นเพราะว่า “โซ่อุปทาน” และ “การจัดการโซ่อุปทาน” นั้นก็ไม่เหมือนกัน ดังนั้น แนวคิดแบบลีนจึงตรงกับการจัดการโซ่อุปทานมากที่สุด องค์กรธุรกิจใดๆ ที่ต้องการนำแนวคิดทั้งสองนี้ไปใช้งาน ผมแนะนำว่าควรจะมีโซ่อุปทานและการจัดการโซ่อุปทานที่ดีเสียก่อนเป็นพื้นฐาน จากนั้นจึงค่อยนำเอาแนวคิดแบบลีนเข้าช่วยเสริมให้เกิดเป็นวัฒนธรรมในการเปลี่ยนแปลง เรื่องของโซ่อุปทานเป็นเรื่องของโครงสร้างของทรัพยากรในการสร้างคุณค่าที่มาบูรณาการเป็นกระบวนการธุรกิจ บริษัทโตโยต้าได้คิดค้นระบบการผลิตแบบโตโยต้าขึ้นมาบนพื้นฐานของการจัดการกระบวนการภายใน (หรือโซ่อุปทานภายในองค์กร) ที่แข็งแกร่ง รวมทั้งการจัดการความสัมพันธ์กับผู้จัดส่งวัตถุดิบ (Suppliers) ที่เข้มแข็ง (หรือโซ่อุปทานระหว่างองค์กร) ด้วยเหตุนี้เองจึงทำให้ผู้ที่นำข้อปฏิบัติที่ดีที่สุดของบริษัทโตโยต้ามาปฏิบัติใช้มองข้ามความสำคัญของการจัดการโซ่อุปทานไป

สำหรับองค์กรที่นำเอาแนวคิดการจัดการโซ่อุปทานไปปฏิบัติใช้ก็จะต้องนำเอาแนวคิดแบบลีนมาเสริมให้กับการจัดการโซ่อุปทานให้มีความเป็นลีนมากขึ้น หลายๆ องค์กร หรือผู้เชี่ยวชาญหลายๆ ท่าน มองแนวคิดแบบลีนเป็นเพียงโครงการการกำจัดความสูญเปล่า โครงการการเพิ่มประสิทธิภาพ และโครงการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเท่านั้น ซึ่งเป็นมุมมองที่ไม่ผิด แต่ผมคิดว่าไม่ครบ ไม่มีความเป็นองค์รวม เพราะโครงการที่กล่าวมานั้นไม่สามารถทำให้เกิดการปรับตัวขององค์กรได้ แนวคิดแบบลีนนั้นมีมิติที่หลากหลายมากกว่านั้นมากนัก และจุดมุ่งหมายของลีน คือ การสร้างคน สร้างวัฒนธรรมให้คนหลายๆ คนมาทำงานร่วมกัน (Collaboration) เพื่อสร้าง ปรับปรุง และจัดการโซ่อุปทานให้รองรับการสร้างคุรค่าใหม่ให้กับลูกค้า

เป้าหมายของการจัดการโซ่อุปทาน คือ การทำให้โซ่อุปทานมีความเป็นลีน ซึ่งมีความหมายว่าโซ่อุปทานจะต้องมีความสามารถในการสร้างคุณค่าได้อย่างดีกว่า เร็วกว่า และถูกกว่า นั่นคือเป้าหมายสุดท้ายของการจัดการโซ่อุปทานและแนวคิดแบบลีน แต่แนวคิดแบบลีนสำหรับองค์กรหรือวิสาหกิจ (Lean Enterprise) จะมีขอบเขตของการพิจารณามากไปกว่าการจัดการโซ่อุปทาน เพราะว่าโซ่อุปทานและการจัดการโซ่อุปทานเป็นแค่องค์ประกอบที่สำคัญองค์ประกอบหนึ่งของการจัดการองค์กรธุรกิจหรือวิสาหกิจอย่างยั่งยืน องค์ประกอบที่สำคัญในการจัดการองค์กร คือ ทรัพยากรบุตคลที่เป็นผู้นำองค์กรและผู้ที่อยู่ในกระบวนการธุรกิจทั้งหลายให้มีกำลังความสามารถ (Capability) ในการจัดการกับกระบวนการสร้างคุณค่าเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงให้ความต้องการของลูกค้า มุมมองทั่วไปของแนวคิดแบบลีนที่ผมได้พบเห็นมาเป็นแค่มุมมองตื้นๆ ขั้นพื้นฐานที่เน้นไปที่มุมมองเชิงทรัพยากร เช่น การจัดสรรทรัพยากร การจัดสรรพื้นที่ การจัดสายการผลิต การจัดการกำลังคน แต่ก็มีบ้างที่บ้างองค์กรเข้าใจแนวคิดแบบลีนในมุมมองของการจัดการความรู้ (Knowledge Management View) โดยเน้นที่การสร้างคนให้เป็นนักแก้ปัญหา (Problem Solvers) ถ้าในโซ่อุปทานมีทรัพยากรบุคคลที่สามารถมีภาวะผู้นำสามารถวางแผนและตัดสินใจในการแก้ไขปัญหาต่างๆ ได้ โซ่อุปทานก็จะมีความยืดหยุ่นและปรับตัวได้เพื่อสร้างความสมดุลให้เกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลาท่ามกลางความเป็นพลวัตของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ

โซ่อุปทานแบบลีนจะต้องถูกผลักดันไปข้างหน้าท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงด้วยทรัพยากรบุคคลที่มีภาวะผู้นำ เข้าใจถึงคุณค่า เข้าใจโซ่อุปทานของตัวเอง และเข้าใจการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจ เมื่อมองเข้าไปในโซ่อุปทาน เราอาจเห็นสภาพความเป็นลีนหรือไม่เป็นลีน ทรัพยากรบุคคลในโซ่อุปทานที่เป็นผู้ตัดสินใจในทุกระดับตั้งแต่ระดับการปฏิบัติการ ระดับยุทธวิธี จนถึงระดับยุทธศาสตร์ และเป็นผู้ที่รับผิดชอบในสิ่งที่เกิดขึ้น ดังนั้น ถ้าจะให้โซ่อุปทานนั้นอยู่รอดแบบลีน ซึ่งก็คือสามารถสร้างคุณค่าได้ดีกว่า เร็วกว่า และถูกกว่าแล้ว ทรัพยากรบุคคลในโซ่อุปทานหรือในองค์กรจำเป็นที่จะต้องถูกพัฒนาให้มีแนวคิดโซ่อุปทานแบบลีน คือ เข้าใจโซ่อุปทานทั้งในมุมมองเชิงทรัพยากรและมุมมองเชิงการจัดการความรู้

มองโซ่อุปทานจากแนวคิดแบบลีน

ถ้าเราเข้าใจว่า Jim Womack มอง TPS แล้วกลั่นออกเป็นหลักการ 5 ประการของแนวคิดแบบลีนได้อย่างไรแล้ว เราควรมองเห็นความเป็นโซ่อุปทานจากแนวคิดแบบลีน เพราะแนวคิดแบบลีนถูกนำไปปฏิบัติใช้งานในกระบวนการสร้างคุณค่า ที่ต่อมาถูกเรียกกันว่ากระบวนการโซ่อุปทาน ดังนั้น แนวคิดแบบลีนจึงมีความเกี่ยวข้องโดยตรงกับการจัดการโซ่อุปทาน

ในข้อที่ 1 เราจะต้องรู้จักคำว่า คุณค่า (Value) โซ่อุปทานนั้นมุ่งเน้นในการสร้างคุณค่าด้วยข้อกำหนดจากโซ่คุณค่าเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า คุณค่านี้อยู่ในรูปของสินค้าและบริการ จุดนี้เป็นจุดที่เชื่อมโยงในการออกแบบโซ่อุปทาน เพราะว่าเมื่อคุณค่าของลูกค้าเปลี่ยนแปลงไป โซ่คุณค่าก็จะเปลี่ยนไป และจะมีผลถึงโซ่อุปทานด้วย

ในข้อที่ 2 นั้นกล่าวถึงสายธารคุณค่า (Value Stream) ซึ่งที่จริงแล้วก็คือ โซ่อุปทานภายในขององค์กรนั่นเอง ในมุมมองของลีน สายธารคุณค่านี้แสดงให้เห็นถึงการไหลของคุณค่าผ่านกระบวนการต่างๆ รวมทั้งการเชื่อมโยงข้อมูลและสานสนเทศระหว่างกระบวนการ รวมทั้งการตัดสินใจวางแผนในระดับต่างๆ เช่น การใช้คัมบัง การวางแผนการผลิต กิจกรรมที่แสดงอยู่ในสายธารคุณค่าทั้งหมดแสดงให้เห็นโครงสร้างของโซ่อุปทานภายในองค์กรและกิจกรรมการจัดการโซ่อุปทาน ดังนั้น แผนผังสายธารคุณค่า คือ แบบจำลองการจัดการโซ่อุปทานชนิดหนึ่ง
ในข้อที่ 3 ได้กล่าวถึงการไหล (Flow) ซึ่งมีความหมายและเป้าหมายเดียวกันกับกิจกรรมลอจิสติกส์และโซ่อุปทาน เป้าหมายของการจัดการองค์กรธุรกิจ คือ การจัดการไหลของทรัพยากรและคุณค่าเพื่อนำส่งไปถึงลูกค้า กิจกรรมลอจิสติกส์เน้นที่การไหลของคุณค่าที่ลูกค้าต้องการ กิจกรรมในโซ่อุปทานก็ประกอบไปด้วยกิจกรรมการผลิตและกิจกรรมลอจิสติกส์ซึ่งเต็มไปด้วยการไหลเช่นกัน ดังนั้น แนวคิดทั้งสองจึงมองการไหลของทรัพยากรเช่นกันเช่นกัน
ในข้อที่ 4 ได้กล่าวถึงการดึง (Pull) ซึ่งหมายถึงการเชื่อมต่อกับความต้องการของลูกค้าเพื่อให้เกิดความพอดี แนวคิดการดึงจะทำให้เกิดการจัดสรรทรัพยากรได้อย่างพอดี มีประสิทธิภาพ เป้าหมายของการจัดการโซ่อุปทานต้องการให้เกิดการจัดสรรทรัพยากรให้มีประสิทธิผลเพื่อตอบสนองต่อลูกค้าและรักษาระดับการให้บริการต่อลูกค้าไว้ด้วย ดังนั้น การดึงในแนวคิดแบบลีนคือการจัดการโซ่อุปทานเพื่อให้เกิดสภาพความพอดีหรือสมดุล ซึ่งมีทรัพยากรไม่มากเกินไปหรือน้อยเกินไป และสามารถรักษาระดับการให้บริการต่อลูกค้าได้

ในข้อที่ 5 ได้กล่าวถึงความสมบูรณ์แบบ (Perfection) ซึ่งหมายถึงความพร้อมของทรัพยากรในกระบวนการสร้างคุณค่าที่ไม่มีความจำเป็นจะต้องสำรองไว้ เพราะทั้งทรัพยากรและความสามารถในกระบวนการมีความพร้อม ความแม่นยำในการการดำเนินการ ซึ่งที่จริงแล้วก็คือ การคิดและดำเนินการแบบ Six Sigma นั่นเอง และความพอดีในการรักษาระดับการให้บริการต่อลูกค้า ดังนั้น การจัดการโซ่อุปทานจึงต้องการความแม่นยำและความพร้อมของทรัพยากรเพื่อทำให้การวางแผนมีประสิทธิภาพเพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดขององค์กรในการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า

บูรณาการความเหมือน กำจัดความต่าง

โลกของการจัดการในปัจจุบันมีเทคนิคการจัดการต่างๆ มากมาย แต่ขาดวิธีคิดที่จะมองเอาแนวคิดทั้งหลายมาบูรณาการเข้าด้วยกัน ผมเชื่อว่าเทคนิคการจัดการแต่ละเรื่องมีจุดมุ่งหมายสุดท้ายเหมือนกัน คือ การสร้างคุณค่าเพื่อตอบสนองต่อลูกค้า เทคนิคการจัดการทุกเรื่องเป็นส่วนเติมเต็มซึ่งกันและกัน (Complementary) ในการจัดการคุณค่า (Value Management) เพียงแต่ว่าเราจะมีความเข้าใจในเรื่องคุณค่าและความซับซ้อนของมันมากน้อยเพียงใด เพราะว่ากว่าจะได้คุณค่ามาเพื่อใช้ประโยชน์จะต้องมีกระบวนการการสร้างคุณค่าต่างๆ มากมายที่เชื่อมโยงกันอยู่อย่างซับซ้อน ดังนั้น เทคนิคการจัดการเรื่องใดเรื่องหนึ่งคงไม่สามารถมีอิทธิพลในการจัดการคุณค่าขององค์กรได้ทั้งหมด แนวคิดการจัดการทั้งหมดจะต้องหลอมรวมกัน เชื่อมโยงกันอย่างเป็นระบบและผู้ที่ดำเนินงานจะต้องเข้าใจในบทบาทของแต่ละเครื่องมืออย่างถ่องแท้ ไม่ใช่เอาตัวเองเป็นที่ตั้ง ทั้งๆ ที่เป็นแค่ผู้ที่ใช้เครื่องมือหนึ่งในหลายๆ เครื่องมือการจัดการ ต้นเหตุที่เทคนิคหรือเครื่องมือในการจัดการใช้ไม่ได้ผลไม่ได้อยู่ที่เครื่องมือในการจัดการ แต่ขึ้นอยู่กับผู้ที่นำไปใช้ไม่มีความเข้าใจในคุณค่าและเครื่องมือที่นำไปใช้

สำหรับเรื่องลีนและโซ่อุปทานก็เช่นกัน มันเป็นเรื่องของระดับของความเข้าใจของผู้ที่นำเอาแนวคิดไปใช้ เรื่องลีนและโซ่อุปทานนั้นเป็นเรื่องหลักๆ ของการจัดการคุณค่าขององค์กรเพื่อตอบสนองต่อลุกค้า ทุกองค์กรจะต้องมีกิจกรรมในการดำเนินงานในด้านโซ่อุปทานและแนวคิดแบบลีน แต่จะพูดหรือสื่อสารออกมาในลักษณะอื่นๆ ที่อาจจะไม่ได้เป็นมาตรฐานในการสื่อสารเหมือนคำว่าโซอุปทานและลีน ยิ่งไปกว่านั้น ผู้ที่นำแนวคิดแบบลีนไปใช้กลับเน้นไปที่เครื่องมือของลีน แต่ไม่เห็นประโยชน์จากโซ่อุปทาน ในทางตรงกันข้าม ผู้ที่นำเอาโซ่อุปทานมาปฏิบัติใช้ กลับเห็นว่าลีนเป็นเรื่องของแค่การลดความสูญเปล่าและการเพิ่มประสิทธิภาพเท่านั้น

สำหรับผมแล้วโซ่อุปทานแบบลีน คือ การผสมสานแนวคิดที่มาจากมุมมองที่แตกต่างกันในเรื่องเดียวกัน เป็นการบูรณาการแนวคิดที่ทำให้เกิดการเติมเต็มส่วนที่ขาดไป เรื่องของโซ่อุปทานเป็นเรื่องของโครงสร้างของกระบวนการธุรกิจ การเชื่อมโยงทรัพยากรต่างๆ เข้าด้วยกัน เมื่อองค์กรมีโครงสร้างการไหลของทรัพยากรแล้ว ก็ยังต้องการการจัดการทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ ดังนั้น แนวคิดแบบลีนจึงเป็นแนวทางหรือพื้นฐานของการจัดการโซ่อุปทาน ซึ่งทั้งสองแนวคิดจะต้องไปด้วยกันในชื่อของ “โซ่อุปทานแบบลีน”

คิดอย่างองค์รวมกับเครื่องมือในการจัดการ

ในเมื่อโลกปัจจุบันมีความซับซ้อนขึ้นเรื่อยๆ วุ่นวายและโกลาหลมากขึ้นเรื่อยๆ ผู้คนก็เรียกร้องต้องการสิ่งใหม่ๆ เพื่อช่วยแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นมาเรื่อยๆ แนวคิดแบบองค์รวมก็ได้ถูกนำเสนอขึ้นมาเช่นกัน แต่จะเป็นไปในรูปแบบใดบ้างก็ยังคงต้องดูกันต่อไป ที่จริงแล้ว สิ่งต่างๆ ที่เกิดขึ้นรอบๆ ตัวเรานั้นมีความเป็นองค์รวมด้วยตัวของมันเองอยู่แล้ว เพียงแต่เราซึ่งเป็นมนุษย์จะมีความเข้าใจในความสัมพันธ์ขององค์ประกอบต่างๆ อย่างไรบ้าง โซ่อุปทานในมุมมองของการจัดสรรทรัพยากรเพื่อการดำเนินงาน (Execution) และลีนในมุมมองของการจัดการแบบโดยรวม (Total Management) ต่างก็เป็นองค์ประกอบในการจัดการคุณค่า เราค้นพบโซ่อุปทานและลีนบนกระบวนการสร้างคุณค่า แต่เรากลับมองไม่เห็นความสัมพันธ์และปฏิสัมพันธ์ของแนวคิดทั้งสองนี้ ในอนาคตผมหวังว่าจะมีการเติมเต็มและเสริมสร้างนำเอาแนวคิดที่มีอยู่มาบูรณาเข้าด้วยกันให้มีความเป็นการจัดการแบบองค์รวมเพิ่มมากขึ้น

บทความตีพิมพ์ในนิตยสาร Productivity World ของสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ
ดร.วิทยา สุหฤทดำรง
ผู้อำนวยการสถาบันวิทยาการโซ่อุปทาน
มหาวิทยาลัยศรีปทุม
vithaya@vithaya.com