เจาะแก่นแนวคิดแบบลีน (7) : ลีน คือ การแปลงสภาพองค์กร และเป็นมากกว่าการใช้เครื่องมือ

กระแสความนิยมของการนำแนวคิดแบบลีนไปใช้ในองค์กรมีความคึกคักไม่น้อยในช่วงระยะเวลาที่ผ่านมา ซึ่งเป็นน่ายินดีอย่างยิ่ง ในขณะเดียวกันก็มีเสียงบ่นเสมอว่า “ทำไมเมื่อนำเอาเครื่องมือของลีน (Lean Tools) ประเภท ไคเซ็น คัมบัง และเครื่องมือลีนอื่นๆ ที่เป็นที่นิยมไปปฏิบัติใช้แล้วจึงไม่ได้ผลหรือไม่ต่อเนื่อง” ทำให้เกิดความสงสัยในแนวคิดแบบลีน ขอให้ลองคิดดูว่า กว่าจะมาเป็น Toyota ที่เป็นต้นแบบแนวคิดแบบลีนทุกวันนี้ Toyota ใช้เวลาถึง 70 ปี และใช้เวลากว่า 10 ปีในการพัฒนาระบบคัมบังเพื่อทำให้กระบวนการผลิตเป็นแบบทันเวลาพอดี (Just in Time) จะเห็นได้ว่า แนวคิดแบบลีนที่เราคิดกันก็คงเป็นเรื่องง่ายๆ ผิวๆ หรือไม่ลึกซึ้งพอ ไม่ใช่การเปลี่ยนแปลงอย่างถอนรากถอนโคน ดังนั้น การเปลี่ยนแปลงไปสู่ลีนจึงไม่ใช่การเปลี่ยนแปลงในระดับธรรมดา การนำแนวคิดแบบลีนไปปฏิบัติใช้ในองค์กรให้เกิดผลอย่างต่อเนื่องได้จะต้องทำให้เกิดการแปลงสภาพขององค์กร (Organization Transformation) หรือการแปลงสภาพสู่ลีน (Lean Transformation) ขององค์กร

เมื่อนำลีนไปปฏิบัติใช้ทั้งองค์กร

เมื่อพูดถึงเรื่องแนวคิดแบบลีนแล้ว เรามักนึกถึงเรื่องการใช้เครื่องมือในการแก้ปัญหา เช่น คัมบัง ไคเซ็น TPM ฯลฯ เหมือนกับการแก้ปัญหาความอ้วน ที่มักคิดกันว่าสามารถรักษาให้หายด้วยยาหรือเครื่องมือในการออกกำลังกายเท่านั้น แต่ที่จริงแล้วการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญนั้นขึ้นอยู่กับแนวคิดที่ไปกำหนดหรือมีอิทธิพลต่อการดำเนินงานหรือการดำรงชีวิต การใช้เครื่องมือการจัดการต่างๆ ไม่ได้ผล นั่นเป็นเพราะผู้ที่แก้ปัญหาไม่ได้มีความเข้าใจองค์กรอย่างเป็นระบบหรืออย่างบูรณาการ เมื่อต้องการให้องค์กรมีประสิทธิภาพ ความยืดหยุ่นและสามารถเปลี่ยนแปลงได้ ก็ต้องเข้าใจโครงสร้างขององค์กรในเชิงระบบที่ประกอบไปด้วยทรัพยากรต่างๆ และความสัมพันธ์ระหว่างทรัพยากรเหล่านั้น โดยมีวัตถุประสงค์ขององค์กรเป็นโจทย์หรือเป้าหมายในการควบคุมและปรับปรุงเปลี่ยนแปลง

เมื่อความต้องการของลูกค้าและการแข่งขันเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว องค์กรก็ต้องเปลี่ยนแปลงตามอย่างรวดเร็วเพื่อที่จะอยู่รอดได้ในธุรกิจเช่นกัน การเปลี่ยนแปลงก็ต้องเปลี่ยนแปลงกันทั้งระบบ โดยต้องเน้นไปที่องค์ประกอบที่สำคัญ (Main Parameters) และความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบนั้นๆ (Relations) การเปลี่ยนแปลงเฉพาะองค์ประกอบใดองค์ประกอบหนึ่งย่อมจะไม่มีผลต่อทั้งระบบ ดังนั้น ก็จะต้องมีความเข้าใจองค์กรในมุมมองเชิงระบบอย่างเป็นองค์รวม (Holistic) ไม่ใช่มองแบบแยกส่วน (Reductionist) ดังที่ Fujio Cho ประธานกรรมการบริหารบริษัท Toyota ได้กล่าวว่า “การนำเครื่องมือต่างๆ มาใช้ให้เกิดประโยชน์ในองค์กรจะต้องมองให้เป็นระบบและใช้อย่างเป็นระบบ”

ลีนเป็นมากกว่าเครื่องมือ

แนวคิดแบบลีนที่ก้าวข้ามยุคของการใช้เครื่องมือในการแก้ปัญหาไปแล้ว (Tool Age) ในยุคปัจจุบัน ความต้องการของลูกค้าที่มีความซับซ้อน (Complexity) ขึ้น ทำให้องค์กรซึ่งเป็นผู้สร้างคุณค่ามีความซับซ้อนขึ้นตามไปด้วย ความนิยมในการใช้เครื่องมือทำให้ผู้ที่นำเครื่องมือต่างๆ มาใช้ประโยชน์มีความสะดวกและสามารถนำไปใช้ในจุดใดๆ ก็ได้ในองค์กรตามความเหมาะสม และทีมงานปรับปรุงประสิทธิภาพภายในหรือที่ปรึกษาจากภายนอกก็มักทำเช่นนั้น ยิ่งไปกว่านั้น เครื่องมือในการจัดการเหล่านี้ยังสามารถใช้งานแบบแยกส่วนกันได้โดยไม่มีความจำเป็นที่จะต้องเข้าใจในผลกระทบจากความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบต่างๆ เพื่อที่จะเจาะลึกเข้าไปในปัญหาที่ยากๆ ของการเปลี่ยนแปลงองค์กร ดังนั้น ผู้บริหารทั้งหลายจึงมักลองอะไรที่ง่ายๆ ก่อนที่จะทำอะไรที่ยากๆ ที่กล่าวมาทั้งหมดน่าจะเป็นข้อสรุปง่ายๆ ที่เกิดในยุคของการใช้เครื่องมือในการแก้ปัญหา หลายๆ องค์กรยังมีความคิดว่าเครื่องมือหรือเทคนิคต่างๆ ในการจัดการเป็นทางออกของการแก้ปัญหา ความคิดนี้ไม่ถูกเสมอไปในยุคปัจจุบัน องค์กรต่างๆ จะต้องเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของกระบวนการสร้างคุณค่าและโครงสร้างความคิดของบุคลากรในองค์กรด้วย การนำเครื่องมือมาใช้งานจึงจะได้ผลอย่างแท้จริง

ในการนำแนวคิดแบบลีนมาใช้ในองค์กรช่วงแรก ไม่ควรเน้นที่เรื่องการใช้เครื่องมือ โดยทั่วไปแล้ว ความพยายามในการนำเครื่องมือลีนมาใช้ คือ การทำไคเซ็น 5ส และการใช้คัมบัง ฯลฯ การประยุกต์ใช้เครื่องมือลีนเหล่านี้ในตอนเริ่มต้นแสดงให้เห็นว่าผู้นำมาใช้ไม่มีความเข้าใจในแนวคิดแบบลีน และแสดงออกมาให้เห็นถึงความไม่เชื่อมโยงกันของวิธีคิดในการแก้ไขปัญหา บ่อยครั้งเรามักจะเห็นการนำเครื่องมือมาใช้อย่างเข้าใจผิด จนทำให้คำนิยามของลีนกลายเป็นเรื่องของการใช้เครื่องมือลีนต่างๆ ที่จริงแล้วการเริ่มนำลีนมาใช้งานไม่ได้เริ่มที่เครื่องมือหรือชุดของเครื่องมือเลย แต่กลับจะต้องเป็นการเริ่มที่แนวคิดและความเข้าใจในจุดมุ่งหมายของแนวคิดแบบลีนซึ่งจะเป็นพื้นฐานที่สำคัญในการแปลงสภาพองค์กรไปสู่ลีน

การแปลงสภาพองค์กร

การแปลงสภาพ (Transformation) เป็นการเปลี่ยนแปลงชนิดหนึ่ง ซึ่งเมื่อเปลี่ยนไปแล้วไม่ควรจะกลับคืนมาที่เดิม ควรเป็นการเปลี่ยนแปลงอย่างถาวร ในการนำเอาแนวคิดแบบลีนมาประยุก์ใช้ในองค์กร ทำให้องค์กรเกิดการแปลงสภาพหรือการแปลงร่างโดยไม่ให้เกิดสภาพเดิมอีก สิ่งที่บ่งบอกถึงการแปลงสภาพนี้ คือ การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างทางกายภาพขององค์กร

การแปลงสภาพขององค์กร (Organization Transformation) มักเกี่ยวข้องกับการจัดการทรัพยากรขององค์กรเพื่อสร้างคุณค่าให้แก่ลูกค้าให้ได้ดีกว่าของเดิม เพราะว่าองค์กรทั่วไปประกอบด้วยทรัพยากรต่างๆ ที่นำมาแปรสภาพ หรือสร้างเป็นคุณค่าเพื่อตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า โดยแบ่งออกเป็น 2 ส่วน คือ ทรัพยากรในการสร้างคุณค่าโดยตรง ซึ่งหมายถึงกิจกรรมในการปฏิบัติการ (Operation) อีกส่วนคือ ทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งมีหน้าที่ในการจัดการทรัพยากรสำหรับการปฏิบัติการสร้างคุณค่า ทรัพยากรส่วนนี้มีความสำคัญที่สุดในการจัดการองค์กร เพราะว่าความเป็นไปต่างๆ ในระดับปฏิบัติการนั้นเกิดจากการตัดสินใจจากคนทั้งสิ้น ดังนั้น ผลิตภัณฑ์หรือบริการจะดีจะเลว ก็มาจากกิจกรรมในการปฏิบัติการซึ่งควบคุมและปรับปรุงจากคนที่เป็นผู้นำองค์กร ผู้จัดการ และผู้ปฏิบัติงาน

การแปลงสภาพขององค์กรเพื่อที่จะให้เกิดผลิตภัณฑ์และการบริการที่ดีกว่านั้นจะต้องเกิดมาจากการที่คนในองค์กร ตั้งแต่ในระดับปฏิบัติการที่ต้องมีจิตสำนึกในการสร้างคุณค่าและกำจัดความสูญเปล่า (Wastes) ดังนั้น การทำให้เกิดการแปลงสภาพขององค์กรจะต้องมุ่งเป้าไปที่ทรัพยากรมนุษย์เหล่านี้ เพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงกรอบความคิด (Mindset) นำไปสู่การตัดสินใจให้เกิดการเปลี่ยนแปลง และที่สำคัญ ทำอย่างไรให้แนวคิดของแต่ละบุคคลไปในทิศทางเดียวกัน นั่นหมายถึงการสร้างวัฒนธรรมการเปลี่ยนแปลงและการดำเนินงาน

วัฒนธรรมนำไปสู่การแปลงสภาพ

วัฒนธรรมเป็นแนวทางหรือตัวชี้นำของการคิดของคนในสังคม เมื่อสังคมสามารถคิดดีได้ การปฏิบัติของคนในสังคมก็จะออกมาดีมีประโยชน์ร่วมกัน สังคมที่มีพื้นฐานวัฒนธรรมที่ดีจะทำให้สังคมแข็งแกร่งและเป็นพื้นฐานที่สำคัญในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมไปสู่วัฒนธรรมใหม่ที่ดีกว่าเก่าได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ในเมื่อแนวคิดแบบลีนเป็นแนวคิดที่สามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้ในทุกส่วนขององค์กรเพื่อที่จะกำจัดความสูญเปล่าและสร้างคุณค่าให้แก่ลูกค้า การพัฒนาแนวคิดแบบลีนไปสู่ความเป็นวัฒนธรรมแบบลีนจึงมีบทบาทสำคัญ การทำให้บุคลากรขององค์กรทุกคนมีวัฒนธรรมแบบลีนได้จะทำให้การนำแนวคิดแบบลีนและเครื่องมือแบบลีนไปใช้ในองค์กรได้ผล สิ่งที่สำคัญคือ การแปลงสภาพองค์กรไปสู่ลีน (Lean Transformation) เป็นการสร้างวัฒนธรรมแบบลีนเพื่อที่จะบ่งบอกถึงแรงต้านและการยอมรับการเปลี่ยนแปลงผ่านการมีส่วนร่วมของพนักงาน วัฒนธรรมแบบลีนจึงเป็นวัฒนธรรมเฉพาะขององค์กรที่มุ่งเน้นความพยายามทั้งหมดไปที่ลูกค้าโดยการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและมีการตั้งความคาดหวังที่ชัดเจนของพนักงาน โครงสร้างของวัฒนธรรมแบบลีนประกอบไปด้วยทีมหลัก (Core Team) ซึ่งมีหน้าที่ในการกำจัดสิ่งขัดขวางต่อการนำแนวคิดแบบลีนไปปฏิบัติใช้งาน และทีมโครงงาน (Project Team) ซึ่งทำงานในการปรับปรุงกระบวนการสร้างคุณค่าให้มีประสิทธิภาพขึ้น

การแปลงสภาพเชิงกายภาพ

องค์กรโดยทั่วไปประกอบไปด้วยทรัพยากรเชิงกายภาพ (Physical Resources)ในการสร้างคุณค่าให้แก่ลูกค้า เมื่อความต้องการของลูกค้าเปลี่ยนแปลงไป กระบวนการสร้างคุณค่าจึงต้องเปลี่ยนแปลงไปตามความต้องการใหม่ของลูกค้า การจัดสรรทรัพยากรและโครงสร้างความสัมพันธ์ของทรัพยากรขององค์กรจึงต้องเปลี่ยนแปลงหรือพัฒนาปรับปรุงให้สอดคล้องกับกระบวนการสร้างคุณค่าให้แก่ลูกค้า แนวคิดแบบลีนแสดงให้เราเห็นถึงการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการไหลของทรัพยากรขององค์กรเพื่อไม่ให้เกิดความสูญเปล่าหรือการติดขัดในการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า

คุณภาพ ความเร็วในการตอบสนอง และต้นทุนของผลิตภัณฑ์และบริการ ขึ้นอยู่กับการจัดการกระบวนการธุรกิจ (Business Process Management) ขององค์กร ซึ่งประกอบไปด้วยทรัพยกรเชิงกายภาพต่างๆ เช่น คน วัตถุดิบ เครื่องจักร สารสนเทศ เงิน วิธีการ (5M+I) การแปลงสภาพเชิงกายภาพจึงเป็นการปรับปรุงหรือเปลี่ยนแปลงกระบวนการธุรกิจนั่นเอง เป้าหมายของการปรับปรุงกระบวนการธุรกิจ คือ การทำให้กระบวนการธุรกิจสร้างคุณค่าออกมาในรูปแบบผลิตภัณฑ์และบริการอย่างดีมีคุณภาพ รวดเร็วตรงเวลาตามกำหนด และราคาเหมาะสมอย่างคุ้มค่า ที่สำคัญคือ กระบวนการธุรกิจนั้นจะต้องสามารถตอบสนองต่อตลาดได้ แนวคิดแบบลีนที่เราได้เห็นหรือรับรู้มักนำเสนอในรูปแบบเชิงกายภาพที่เป็นรูปธรรมจับต้องได้เป็นส่วนใหญ่ เราจึงมองลีนในรูปแบบเชิงกายภาพที่เน้นไปที่ประสิทธิภาพ (Efficiency) และความสูญเปล่า คุณภาพและระยะเวลานำ (Lead Time) รวมถึงต้นทุนซึ่งเป็นผลโดยตรงต่อความต้องการของลูกค้า ทำให้ขาดมุมมองที่เชื่อมโยงกับความต้องการของลูกค้าไป ผมอยากเน้นว่า เมื่อนำแนวคิดแบบลีนมาใช้งานแล้วต้องมีผลต่อการตอบสนองต่อลูกค้าก่อนเสมอ

ลักษณะทางกายภาพของกระบวนการสร้างคุณค่าที่นำเอาแนวคิดแบบลีนมาปฏิบัติใช้งานควรมีลักษณะที่คล่องตัวและว่องไว (Agility) ซึ่งในมุมมองของผมนั้นคือ ความยืดหยุ่น (Flexibility) และความสามารถในการปรับตัว (Adaptability) การแปลงสภาพเชิงกายภาพของทรัพยากรขององค์กรเป็นเรื่องของการมององค์กรให้เป็นระบบ (System) และอย่างเป็นระบบ (Systematic) ความเป็นระบบ (Systemic) ขององค์กรจึงขึ้นอยู่กับการกำหนด (Define) และความเข้าใจ (Understanding) ความสัมพันธ์ของทรัพยากรต่างๆ หรือกลไกที่ทำให้องค์กรสร้างคุณค่าออกมา เมื่อเรารู้จักและเข้าใจองค์กรอย่างเป็นระบบแล้ว การเปลี่ยนแปลงหรือกำหนดทิศทางในการเปลี่ยนแปลงขององค์กรย่อมจะทำได้อย่างมีประสิทธิภาพ นั่นหมายความว่าเราสามารถควบคุมและปรับปรุงองค์กรในการสร้างคุณค่าได้อย่างสอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า

การแปลงสภาพเชิงความคิด

ประเด็นการแปลงสภาพทางความคิดขององค์กรเป็นประเด็นที่จะต้องคำนึงถึงก่อนการแปลงสภาพทางกายภาพ เพราะทรัพยากรทางกายภาพนั้นสร้างเป็นคุณค่าผ่านทางการคิดและตัดสินใจของคนในองค์กร วิสัยทัศน์และภาวะความเป็นผู้นำขององค์กรจะชี้นำทิศทางและความเป็นไปขององค์กร รวมทั้งกิจกรรมต่างๆ ในการสร้างคุณค่าขององค์กรที่มีคนเป็นองค์ประกอบ ดังนั้น กิจกรรมการสร้างคุณค่าจะให้ผลลัพธ์ออกมาดีกว่า เร็วกว่า และถูกว่า หรือเลวกว่า ช้ากว่า และแพงกว่า ก็ย่อมเป็นไปได้เช่นกัน ดังนั้น นอกจากการใช้แรงงานแล้ว พลังความคิดการตัดสินใจและความคิดสร้างสรรค์ของคนในองค์กร จะนำไปสู่การคิดอย่างสร้างสรรค์และการตัดสินใจเพื่อทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในการสร้างคุณค่าในสายธารคุณค่าและกิจกรรมส่วนสนับสนุนต่างๆ ในองค์กร การแปลงสภาพทางความคิดจะนำไปสู่การแปลงสภาพทางกายภาพ ซึ่งจะมีผลต่อการสร้างคุณค่าขององค์กร

แต่ความยากของการแปลงสภาพเชิงแนวคิดคือการทำให้คนทุกคนในองค์กรมีความเชื่อและคิดไปในทิศทางเดียวกัน รวมทั้งการรักษาสภาพแนวคิดนั้นและต้องสามารถถ่ายทอดแนวคิดนั้นได้จากรุ่นสู่รุ่น เพื่อให้แนวคิดนั้นอยู่ได้อย่างยั่งยืนในองค์กรจนกลายเป็นวัฒนธรรมขององค์กรที่มีอิทธิพลต่อความคิดของแต่ละบุคคลในองค์กร ดังนั้น การแปลงสภาพทางความคิดคือการสร้างวัฒนธรรมขึ้นมาใหม่ หรือการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมเดิมสู่วัฒนธรรมใหม่ให้สอดคล้องกับสภาวะแวดล้อมใหม่ขององค์กร

สร้างวัฒนธรรมแบบลีน

แนวคิดแบบลีนคือคำตอบในสภาวะแวดล้อมปัจจุบัน แนวคิดแบบลีนนำเอาคุณค่าที่เป็นความต้องการของลูกค้ามาเป็นโจทย์ ดังนั้น กิจกรรมใดๆ ที่องค์กรดำเนินการไปแล้วไม่สอดคล้องกับคุณค่าที่ลูกค้าต้องการ ก็นับว่าเป็นความสูญเปล่าทั้งสิ้น นี่เป็นปรัชญาเบื้องต้นของแนวคิดแบบลีน ซึ่งถ้าทุกคนในองค์กรเข้าใจปรัชญานี้ในเบื้องต้นแล้ว การสร้างวัฒนธรรมแบบลีนเพื่อให้คนในองค์กรมีแนวคิดแบบลีนและดำเนินงานปฏิบัติแบบลีนจนทำให้องค์กรสามารถตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าได้อย่างดีกว่า เร็วกว่า และถูกกว่าได้อย่างยั่งยืน

วัฒนธรรมแบบลีนจึงเป็นวัฒนธรรมที่พร้อมจะตอบสนองคุณค่าให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลง ไม่ว่าความต้องการของลูกค้าในเชิงกายภาพในรูปแบบของผลิตภัณฑ์และการบริการจะเปลี่ยนไปตามกาลสมัยอย่างไร วัฒนธรรมแบบลีนก็ยังคงอยู่เหมือนเดิม เพียงแต่ว่าวัฒนธรรมแบบลีนในอดีตยังไม่ได้เกิดขึ้นในองค์กรหรืออุตสาหกรรมมากนัก จนมาถึงจุดที่สภาพแวดล้อมและการแข่งขันอย่างรุนแรงที่ทำให้เกิดการขาดแคลนวัตถุดิบและมีคู่แข่งขันมากขึ้นในตลาด วัฒนธรรมแบบลีนก็จะมีอิทธิพลต่อความคิดและการตัดสินใจในการปรับปรุงและเปลี่ยนแปลงกระบวนการสร้างคุณค่าขององค์กร ผลจากวัฒนธรรมแบบลีนจะทำให้ผู้ปฏิบัติงานในแต่ละส่วนขององค์กรประยุกต์ใช้แนวคิดแบบลีนในโครงสร้างเชิงกายภาพขององค์กรได้อย่างมีความเข้าใจ ผลจากการนำไปใช้อาจทำให้มีวิธีการหรือมีเครื่องมือที่นำไปใช้แตกต่างกันออกไปขึ้นอยู่กับบริบทของการนำไปใช้งาน

ถ้านำแนวคิดแบบลีนไปใช้ภายในองค์กรจนเป็นวัฒนธรรมแบบลีน การดำเนินงานกิจกรรมการปรับปรุงและการใช้เครื่องมือในกระบวนการสร้างคุณค่าหรือสายธารคุณค่า ก็จะมีความสอดคล้องกันตั้งแต่ต้นชนปลายโดยปราศจากความสูญเปล่า และในที่สุด ก็สามารถทำให้สายธารคุณค่าสอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า มีหลายๆ องค์กรก้าวข้ามขั้นตอนของการสร้างความเข้าใจในแนวคิดแบบลีนและการสร้างหรือปรับปรุงวัฒนธรรมขององค์กรให้เป็นลีน ทำให้ไม่เกิดความยั่งยืน ความเป็นลีนจึงจบลงที่ระดับการเปลี่ยนแปลงทางกายภาพด้วยการประยุกต์ใช้เครื่องมือลีนเท่านั้น ถ้าต้องการที่จะให้สภาพความเป็นลีนคงอยู่ตามสภาพทางกายภาพของการสร้างคุณค่า องค์กรจะต้องมีวัฒนธรรมแบบลีนเพื่อทำให้คนในองค์กรมีแนวคิดแบบลีน และมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องโดยไม่หยุดยั้งในนำการเปลี่ยนแปลงทางกายภาพให้เกิดขึ้นในสายธารคุณค่า

ภาวะผู้นำสู่การแปลงสภาพ

องค์กรต่างๆ ที่นำเอาแนวคิดแบบลีนมาใช้เพื่อสร้างความสามารถในการอยู่รอด (Survivability) ได้ในสภาวะแวดล้อมต่างๆ ของธุรกิจ การเปลี่ยนแปลงต่างๆ ของสภาวะแวดล้อมได้สร้างแรงกดดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงขององค์กร โดยเฉพาะการเปลี่ยนแปลงเชิงกายภาพที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการสร้างคุณค่าตามที่ลูกค้าต้องการ เมื่อสภาวะแวดล้อมเปลี่ยนแปลงไปหรือบริบทเปลี่ยนแปลงไป โครงสร้างทางกายภาพก็ต้องถูกเปลี่ยนแปลงไปด้วยอย่างไม่มีที่สิ้นสุด ขึ้นอยู่กับความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีและความซับซ้อนของผลิตภัณฑ์และบริการ ถ้าโครงสร้างเชิงความคิดขององค์กรแปลงสภาพไปสู่การมุ่งเน้นไปที่การสร้างคุณค่าให้แก่ลูกค้าจนเป็นปรัชญาและวัฒนธรรมแบบลีนขององค์กร ถึงแม้จะมีการเปลี่ยนแปลงตัวผู้ปฏิบัติงานในองค์กร หรืออาจมีการขยายการดำเนินงานธุรกิจไปสู่ภูมิภาคอื่นๆ องค์กรก็ยังสามารถถ่ายทอดแนวคิดนี้ไปสู่คนในท้องถิ่นเพื่อที่ธำรงรักษาและขยายผลวัฒนธรรมแบบลีนอย่างต่อเนื่องไปยังคนในรุ่นต่อๆ ไปและท้องถิ่นอื่นๆ ด้วย

การสร้างวัฒนธรรมและการธำรงรักษาไว้ซึ่งแนวคิดแบบลีนที่ประยุกต์ใช้ในแต่ละองค์กรไม่ใช่เรื่องง่ายๆ เพราะคนแต่ละคนในทุกๆ ระดับชั้น ต่างก็มีความคิดเป็นของตัวเอง คนไม่สามารถจับใส่โปรแกรมได้เหมือนโปรแกรมคอมพิวเตอร์ แต่สิ่งที่วิเศษที่สุดของคนคือ มีปัญญา สามารถคิดและพัฒนาตนเองเพื่อที่จะสร้างประโยชน์ให้แก่องค์กรได้ ภาวะผู้นำสำหรับทุกคนจึงมีความสำคัญยิ่งสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่นำไปสู่การแปลงสภาพขององค์กร โดยเฉพาะผู้นำสูงสุดขององค์กรจะต้องเป็นถึงผู้นำในระดับจิตสำนึกหรือจิตวิญญาณขององค์กร เพราะทุกคนในองค์กรจะต้องมองและฟังผู้นำสูงสุดขององค์กรในการดำเนินงาน ถ้าผู้นำสูงสุดขององค์กรไม่สามารถเป็นที่พึ่งทางความคิดได้ ไม่สามารถตอบคำถามเชิงคุณค่าขององค์กรในแนวทางแบบลีนได้แล้ว คนในองค์กรจะนำเอาแนวคิดแบบลีนไปประยุกต์ใช้และนำการเปลี่ยนแปลงในสายธารคุณค่าได้อย่างไร ทุกคนในองค์กรจะต้องมีภาวะผู้นำในงานของตนเองด้วยการใช้ปัญญาและความคิดไปปรับปรุงและเปลี่ยนแปลงกิจกรรมที่ตนเองปฏิบัติอยู่อย่างต่อเนื่องโดยยึดหลักปรัชญาขององค์กรและวัฒนธรรมแบบลีน

การแปลงสภาพไม่มีที่สิ้นสุด

ถ้าเวลาไม่เดินย้อนกลับ สายน้ำไม่ไหลคืน การเดินทางของแนวคิดแบบลีนก็ไม่เดินย้อนกลับมาที่เดิม มีแต่จะมุ่งไปข้างตามความต้องการของมนุษย์ที่ต้องการคุณค่าที่ดีกว่าและซับซ้อนขึ้น เมื่อนั้นการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงก็ไม่มีวันจบสิ้นเช่นกัน ในขณะที่สภาพแวดล้อมมีความเป็นพลวัต (Dynamics) และซับซ้อนสูง การแปลงสภาพที่ปรับเปลี่ยนโครงสร้างขององค์กรทั้งเชิงกายภาพ (กระบวนการสร้างคุณค่า) และโครงสร้างเชิงความคิด (วัฒนธรรมองค์กร) ก็ต้องเกิดขึ้นอย่างไม่สิ้นสุดเช่นกัน จนกว่าสภาพแวดล้อมจะเข้าสู่จุดสมดุลของความต้องการ แต่ถ้าเกิดการเสียสมดุลของความต้องการขึ้นมาอีกจากกิเลสความต้องการที่ไม่มีที่สิ้นสุดของมนุษย์ องค์กรที่เป็นผู้ตอบสนองก็ต้องปรับตัวและแปลงสภาพตนเองตามระดับการเปลี่ยนแปลงและความซับซ้อนของสิ่งแวดล้อม ในอนาคตเราและโลกของเราอาจจะไม่เป็นเหมือนอย่างที่เราเป็นอยู่ทุกวันนี้ แต่แนวคิดแบบลีนที่ต้องตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงก็ยังคงอยู่กับมนุษยชาติต่อไป


บทความตีพิมพ์ในนิตยสาร Productivity World ของสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ
ดร.วิทยา สุหฤทดำรง
ผู้อำนวยการสถาบันวิทยาการโซ่อุปทาน
มหาวิทยาลัยศรีปทุม
vithaya@vithaya.com