Lean Six Sigma : มุ่งสู่ความเป็นเลิศเชิงกระบวนการ

พื้นฐานของการจัดการกระบวนการธุรกิจเพื่อให้ได้ตามเป้าหมายของธุรกิจ (หรือสมรรถนะในการดำเนินการธุรกิจ)ได้มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่องจากอดีตจนถึงปัจจุบันและยังคงจะพัฒนาต่อไปตามพลวัตของธุรกิจ ความเข้าใจในพลวัตของธุรกิจหรือการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจจะช่วยให้องค์กรธุรกิจคิดเชิงรุก (Proactive) จากมุมมองของการบ่งชี้จุดแข็งขององค์กรและการได้มีส่วนร่วมในความก้าวหน้าและการถดถอย ทำให้เราได้วิวัฒน์ (Evolve) ผลิตภัณฑ์และการบริการของเราในขณะที่เรายังคงมีความแข็งแกร่งทางด้านการเงินอยู่ (มากกว่าที่จะเกิดการเปลี่ยนแปลงเพราะว่ามีปัญหาทางด้านการเงิน) ความสามารถในการคิดเชิงรุกจะช่วยให้องค์กรนั้นอยู่รอดหรือวิวัฒน์ไปในขณะที่ยังสามารถรักษาสถานะของธุรกิจอยู่ได้ ซึ่งการวิวัฒน์หมายถึงการที่องค์กรธุรกิจสามารถอยู่ในธุรกิจได้ และแปลงสภาพไปโดยที่ไม่อยู่บนพื้นฐานของความแข็งแกร่งของความสามารถหลักเดิมเลย

จาก Six Sigma สู่ Lean
ปรากฏการณ์ Six Sigma ในวงการธุรกิจอุตสาหกรรมได้สร้างแรงกระตุ้นในการเปลี่ยนแปลงแนวคิดหรือกรอบความคิดในการจัดการองค์กรธุรกิจ จากการมุ่งเน้นที่ประสิทธิภาพหรือผลิตภาพของจุดเล็กของปัญหาไปสู่การจัดการเพื่อหาจุดที่เหมาะสมที่สุด (Optimal) ของภาพใหญ่ของปัญหาในระบบวิสาหกิจ แนวคิด Six Sigma ได้ทำให้หลายองค์กรหาจุดที่เหมาะสมที่สุด (Optimal) ของกระบวนการหรือระบบ (System) บริษัทยักษ์ใหญ่อย่าง GE หรือ Motorola ได้เคตประกาศว่า การนำเอา Six Sigma มาใช้นั้น ได้ผลผลลัพธ์ในรูปแบบของการลดต้นทุนเป็นจำนวนหลายพันล้านดอลล่าร์เป็นเวลาหลายปี และยังมีตัวอย่างอื่นๆ จากอีกหลายๆ ประเทศทั่วโลก รวมทั้งจากประเทศไทยด้วย แม้ว่าบริษัทส่วนใหญ่ในประเทศไทยที่มีการนำแนวคิด Six Sigma มาประยุกต์ใช้จะเป็นสาขาของบริษัทแม่ในต่างประเทศ

ความสำเร็จของการใช้แนวคิด Six Sigma นี้อาจจะไม่สามารถคาคการณ์ได้เสมอไป เพราะการประยุกต์ใช้ Six Sigma ในภาวะ “สุญญากาศ” อาจทำให้โอกาสความเป็นไปได้ของโครงการไม่ตรงกับยุทธศาสตร์ (Strategy) ขององค์กร การดำเนินงานการหาจุดที่เหมาะสมที่สุด (Optimization) โดยที่ปราศจากความก้าวหน้าย่อมมีผลโดยตรงต่อเป้าหมาย วัตถุประสงค์ และในที่สุด วิสัยทัศน์ขององค์กร การปรับการดำเนินงานต่างๆ ให้ตรงกับยุทธศาสตร์และวิสัยทัศน์ขององค์กรเป็นประเด็นที่สำคัญมากของการนำเอาแนวคิด Six Sigma มาประยุกต์ใช้ การปรับการดำเนินงานต่างๆ นั้น ต้องมาจากทักษะในขั้นพื้นฐานที่จะบูรณาการองค์ประกอบของการจัดการต่างๆ เข้าด้วยกัน โดยเฉพาะการจัดการเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Management) ที่มีบทบาทสำคัญต่อกิจกรรมอื่นๆ ในองค์กร กิจกรรมการวางแผนเชิงยุทธศาสตร์จะสร้างพันธกิจและยุทธศาสคร์สำหรับองค์กร พร้อมทั้งกำหนดลำดับความสำคัญ ซึ่งจะกลายเป็นสิ่งที่ผลักดันกิจกกรรมอื่นๆ ในระดับล่างลงมา

ที่จริงแล้ว กิจกรรมโดยภาพรวมของการนำเอา Six Sigma มาใช้ในองค์กรใดๆ เป็นกิจกรรมในระดับยุทธศาสตร์ (Strategic Level) และเป็นแนวทางจากบนลงล่าง (Top Down) เพราะว่ามีผลต่อการแข่งขันในธุรกิจโดยตรง ทุกคนในองค์กรจะต้องรับรู้และใช้ระยะเวลาหนึ่งในการสร้างผลตอบแทนในการลงทุน แต่กิจกรรมย่อยในแต่ละโครงการนั้นดำเนินงานและวัดผลกันในระดับการปฏิบัติการ ในทางตรงกันข้าม ผลของการดำเนินงานในแต่ละโครงการย่อยนั้นจะต้องถูกรวบรวมและเชื่อมโยงให้ตรงกับเป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์จากล่างขึ้นบน (Bottom Up) โอกาสที่การปรับการดำเนินงานในระดับการปฏิบัติการให้ตรงกันได้นั้น จะต้องอาศัยการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่พัฒนามาจากบนลงล่างไปทั่วทั้งองค์กร

วิวัฒน์สู่ความเป็นเลิศ
การอยู่รอดขององค์กรท่ามกลางการแข่งขันที่รุนแรงและในภาวะที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วทำให้ต้องมีการพัฒนาแผนยุทธศาสตร์ขององค์กรในการมุ่งเน้นไปที่กิจกรรมซึ่งนำไปสู่ความสำเร็จขององค์กร ทุกวงการธุรกิจเริ่มมีการเปลี่ยนแปลง หรือในบางองค์กรสามารถวิวัฒน์ไปในสิ่งที่ตัวเองไม่เคยปฏิบัติมาก่อนเพื่อความอยู่รอดขององค์กรธุรกิจ การประเมินผลลัพธ์จากกระบวนการธุรกิจทำให้เกิดการปรับยุทธศาสตร์ของแนวคิดหรือวิธีการเพื่อที่จะหาสิ่งใหม่ที่ดีกว่ามาประยุกต์ใช้กับองค์กร การบูรณาการแนวคิดในการพัฒนาปรับปรุงเริ่มจากการนำเอาแนวคิดในการพัฒนากระบวนการจากมิติการมองกระบวนการที่แตกต่างกันมารวมกัน เช่น โครงการ Six Sigma การผลิตแบบลีน (Lean Manufacturing) และการจัดการโซ่อุปทาน (Supply Chain Management) ซึ่งเดิมแต่ละองค์กรได้เลือกใช้แนวทางต่างๆ ตามแต่มุมมองของแต่ละองค์กรที่เห็นว่าเหมาะสมกับองค์กรตัวเอง จนกระทั่งในปัจจุบันหลายๆ องค์กรระดับโลกได้หันมาให้ความสนใจในการบูรณาการแนวคิดทั้งหลายเข้าด้วยกัน เพื่อที่จะได้พัฒนาองค์กรไปในทิศทางเดียวกัน โดยมุ่งสู่ความเป็นเลิศเชิงกระบวนการ (Process Excellence) ซึ่งหมายถึง การบูรณาการทั้ง Lean และ Six Sigma เข้าด้วยกันโดยมุ่งเน้นที่กระบวนการธุรกิจ (Business Process) หรือในอีกมุมมองหนึ่ง คือ กระบวนการโซ่อุปทาน (Supply Chain)

ทำไมต้องเป็นกระบวนการ
ที่จริงแล้วแนวคิดของกระบวนการ (Process Thinking) นั้นไม่ได้เพิ่งจะได้รับความสนใจจากธุรกิจอุตสาหกรรม แต่แนวคิดของกระบวนการนั้นมีมานานตั้งแต่เริ่มการจัดการธุรกิจอย่างเป็นระบบ แต่ไม่ได้รับความสนใจในการพัฒนาให้กระบวนการธุรกิจมีประสิทธิภาพ เพราะลักษณะของตลาดและความต้องการของลูกค้าในอดีตแตกต่างจากปัจจุบัน องค์กรธุรกิจเองก็ต้องเรียนรู้ในการเลือกประเด็นต่างๆ ขององค์ประกอบธุรกิจมาเป็นประเด็นในการแก้ปัญหา โดยเริ่มจากประเด็นทางการตลาด การพัฒนาบุคลากร การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศในองค์กร สุดท้ายในยุคปัจจุบัน ทุกอุตสาหกรรมได้หันมามุ่งเน้นไปที่กระบวนการธุรกิจ (Business Process) ซึ่งเป็นส่วนที่สำคัญที่สุดของธุรกิจโดยองค์รวม เพราะว่ากระบวนการธุรกิจเป็นจุดรวมของทรัพยากรทั้งหมด ไม่ว่าจะเป็นทรัพยากรบุคคล วัตถุดิบ เงิน เครื่องจักร และวิธีการดำเนินงานต่างๆ

หลังจากองค์กรธุรกิจได้ปรับองค์กรจากการมุ่งเน้นและปรับปรุงในหลายมุมมองและหลายส่วนขององค์กร จนพบว่าจะต้องมาจัดการที่จุดศูนย์รวมของทรัพยากรที่ใช้ในการสร้างคุณค่า (Value) ให้กับลูกค้า ดังนั้น การสร้างความเป็นเลิศให้กับองค์กรจึงต้องย้อนกลับมาให้ความสนใจในการปรับองค์กรในเชิงกระบวนการมากขึ้นและทำให้มีความเป็นกระบวนการมากขึ้น เพราะว่าไม่ว่าจะเป็นแนวคิดในเชิงโซ่อุปทาน ลีน หรือ Six Sigma ล้วนมุ่งเน้นกันที่กระบวนการทั้งสิ้น เนื่องจากลูกค้าต้องการผลลัพธ์จากกระบวนการธุรกิจหลักที่ผลิตหรือสร้างสรรค์คุณค่าเท่านั้น ไม่ใช่จากหน่วยงานอื่นๆ ที่สนับสนุนกระบวนการหลัก แต่นี่ก็ไม่ได้หมายความว่ากระบวนการสนับสนุนอื่นไม่มีส่วนร่วมหรือไม่สำคัญในการสร้างสรรค์คุณค่าให้กับลูกค้า
ความคิดอีกด้านหนึ่งของกระบวนการ คือ ความคิดของเจ้าของกระบวนการ (Process Owner) หรือผู้บริหารกระบวนการที่ยังขาดแนวคิดเชิงกระบวนการ (Process Thinking) ซึ่งแต่เดิมคิดกันแต่แค่ขอบเขตงานที่ตัวเองรับผิดชอบอยู่ ทั้งความคิดและกิจกรรมที่ปฏิบัติระหว่างกระบวนการและในกระบวนการย่อย (Sub Process) ยังถูกแยกออกเป็นส่วนๆ ไม่ได้เชื่อมโยงเข้าหาเป็นกระบวนการที่ทุกคนที่อยู่ในกระบวนการทำงานร่วมกัน (Collaboration) เพื่อเป้าหมายซึ่งเป็นผลลัพธ์ของกระบวนการ การทำงานร่วมกันของสมาชิกในกระบวนการต้องการการทำงานที่สอดคล้องกัน (Synchronization) ทั้งข้อมูลและสารสนเทศในสถานะของการไหลของงานในกระบวนการ ความเป็นมาตรฐาน (Standardization) ของกระบวนการเป็นองค์ประกอบที่สำคัญในการเป็นสื่อ (Medium) ในการส่งผ่านข้อมูลและสารสนเทศ รวมทั้งการตัดสินใจ ผ่านไปยังสมาชิกในกระบวนการที่เกี่ยวข้องทั้งหมด กระบวนการธุรกิจใดขาดความสอดคล้องระหว่างองค์ประกอบภายในกระบวนการจะทำให้การไหลงานขาดความราบเรียบ ซึ่งทำให้เกิดการสร้างทรัพย์สินที่ไม่จำเป็นหรือสินค้าคงคลังในกระบวนการธุรกิจ

แก่นของความเป็นเลิศเชิงกระบวนการ
หัวใจของการจัดการกระบวนการธุรกิจให้เป็นเลิศ (Process Excellence) ต้องมีขั้นตอนของการวิเคราะห์ (Analysis) การสร้างแบบจำลอง (Model) การออกแบบใหม่ (Redesign) และการปรับปรุง (Improve) สำหรับกระบวนการธุรกิจ ก่อนที่ใครก็ตามคิดที่จะจัดการกับกระบวนการธุรกิจใดด้วยการทำให้กระบวนการนั้นเป็นกระบวนการอัตโนมัติทางอินเตอร์เน็ตหรือการจัดจ้างให้ผู้อื่นดำเนินการ (Outsource) จะต้องกำหนดและสร้างแบบจำลองของกระบวนการเสียก่อน และต้องไม่ลืมพิจารณาการไหลของกระบวนการที่มีอยู่ พร้อมทั้งกำหนดด้วยว่ามีหนทางใดบ้างที่กระบวนการสามารถช่วยในการปรับปรุงให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น

กิจกรรมในการจัดการเพื่อความเป็นเลิศของกระบวนการจะต้องถูกเปลี่ยนจากการแก้ปัญหาเฉพาะหน้าหรือแบบนักผจญเพลิง (Fire Fighting) ซึ่งไม่ได้เป็นการแก้ปัญหาที่จุดกำเนิดของปัญหา จึงทำให้ปัญเกิดขึ้นซ้ำๆอยู่บ่อยครั้ง ไม่ว่าปัญหาที่เกิดขึ้นจะเป็นเรื่องใดหรือจะใช้วิธีการใดในการแก้ไขปัญหา ควรมุ่งเน้นไปที่ลำดับหรือผลต่อเนื่องของกิจกรรมต่างๆ ที่ได้ทำ ซึ่งสามารถกำหนดได้รูปแบบของโซ่คุณค่า (Value Chain) โซ่อุปทาน (Supply Chain) กระบวนการธุรกิจ กระบวนการย่อย หรือกิจกรรมและงาน เมื่อกำหนดลำดับของกิจกรรมต่างได้ การสร้างแบบจำลองและการวิเคราะห์กระบวนการธุรกิจจะสะดวกและถูกต้องมากยิ่งขึ้น ง่ายต่อการสื่อสารไปยังผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง และยังทำการควบคุมได้อย่างมีประสิทธิภาพ กิจกรรมในการจัดการเพื่อความเป็นเลิศของกระบวนการในบางบริษัทอยู่ในความรับผิดชอบของแผนก IT บางองค์กรจะอยู่ในความรับผิดชอบของทีมงาน Six Sigma หรือทีมงานลีน ในปัจจุบัน ทีมงานเหล่านี้ (ซึ่งแต่เดิมมีมุมมองเชิงทรัพยากรและเป้าหมายในการดำเนินงานที่ต่างกัน) ได้มีโอกาสมารวมตัวกันเป็นทีมเดียว เพื่อมุ่งเป็นในการพัฒนากระบวนการให้ไปในทิศทางเดียวกันและสอดคล้องกันทั้งทีมโซ่อุปทาน ทีมลีน ทีมSix Sigma และ ทีม IT

เชื่อมโยงความเป็นเลิศเชิงกระบวนการไปสู่คุณค่าในมุมมองลูกค้า
เป้าหมายสูงสุดของธุรกิจ คือ การมีกระบวนการธุรกิจที่มีขีดความสามรถในการตอบสนองทั้งปริมาณความต้องการและความหลากหลายของความต้องการที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ดังนั้น องค์กรธุรกิจจึงจำเป็นต้องเชื่อมโยงกระบวนการธุรกิจภายในกับความต้องการของลูกค้า พร้อมทั้งทำทุกวิถีทางเพื่อให้ทุกคนในองค์กรได้รับทราบถึงมุมมองความต้องการของลูกค้าไปในทิศทางเดียวกัน กิจกรรมนี้เริ่มต้นได้โดยเรียนรู้ถึงความต้องการของ “ลูกค้า” เป็นเบื้องต้น ต่อมาองค์กรธุรกิจจะต้องกำหนดความสัมพันธ์ระหว่างกระบวนการธุรกิจทั้งภายในและภายนอกในรูปแบบ “โซ่อุปทาน” ภายในและภายนอก หรือบางองค์กรอาจจะเรียกว่า แบบพิมพ์เขียวธุรกิจ (Business Blueprint) จากนั้น จึงประยุกต์ใช้แนวคิด Lean Six Sigma บนกระบวนการโซ่อุปทานดังกล่าว แนวคิด Lean Six Sigma จะทำให้กระบวนการสร้างสรรค์คุณค่าสู่ลูกค้าดีขึ้นด้วยการลดความสูญเปล่า (Waste) และสร้างความแม่นยำให้กับกระบวนการซึ่งจะเป็นพัฒนาปรับปรุงสมรรถนะของกระบวนการในมุมมองของลูกค้า บางครั้งกระบวนการภายในมีความซับซ้อนมาเกินไป แนวคิดแบบลีนก็สามารถลดความสูญเปล่าในกระบวนด้วยการลดลงขั้นตอนการทำงานจึงทำให้ความซับซ้อนของกระบวนการลดลงไปได้ แนวคิดแบบลีนได้ช่วยให้องค์กรมองไปที่กระบวนการด้วยมุมมองของลูกค้า และช่วยทำให้ทีมงานสามารถที่สร้างหนทางการแก้ปัญหาต่างๆ ได้ตรงกับความต้องการของลูกค้า

Lean Six Sigma สู่ความเป็นเลิศเชิงกระบวนการ
หลายบริษัทระดับโลกในปัจจุบันได้ใช้แนวยุทธศาสตร์ของความเป็นเลิศของกระบวนการในการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า แม้แต่บริษัท GE (General Electric) ที่ประสบความสำเร็จในการนำ Six Sigma มาใช้ในองค์กรธุรกิจในระยะหนึ่ง ยังต้องหันกลับมาพิจารณาหนทางที่จะพัฒนาแนวทางให้องค์กรมีการเจริญเติบโตอยู่อย่างต่อเนื่อง Jeff R. Immelt ซึ่งเป็น CEO ของบริษัท GE ได้สนับสนุนแนวคิดการนำ Lean ไปใช้งานร่วมกับ Six Sigma จนกลายเป็น Lean Six Sigma และยังสนับสนุนแนวคิดของ Lean Thinking ด้วยโครงการ Lean Showcase ที่สาธิตให้เห็นถึงการให้แนวคิดแบบลีนเพื่อลดความสูญเปล่าในกระบวนการธุรกิจที่มีผลโดยตรงกับความพึงพอใจของลูกค้า ดังนั้น จะเห็นได้ว่าไม่ว่าจะอยู่ธุรกิจใดๆ ระดับวุฒิภาวะและการพัฒนาการของการจัดการธุรกิจของโลกได้ก้าวมาถึงจุดที่หลายเทคนิควิธีการได้หลอมมารวมตัวกัน (Fusion) เป็นวิธีการเดียวกันเพราะไม่ว่าวิธีไหนก็ตามก็ยังคงเป็นมุ่งเน้นไปที่ความเป็นเลิศของกระบวนการ (Process Excellence) ทั้งสิ้น

เอกสารอ้างอิง
Slocum, Michael S., Innovation in Performace Excellence : Eight Prardigms to Performance Excellence (8PPE) 4th TRIZ Future Conference, ETRIA, November 3-5, 2004, Florence, Italy

Jeffrey R. Immelt , Chairman of the Board and Chief Executive Officer, GE 2005 Annual Report, February 10, 2006