Beyond S&OP

ใครติดตามอ่านนิตยสารเกี่ยวกับโซ่อุปทานในระดับสากล คงต้องรู้จัก Supply Chain [Quarterly] Magazine ของ CSCMP (Council of Supply Chain Management Professional) นะครับ ในฉบับที่ 2 ของปี 2009 ซึ่งเป็นฉบับล่าสุดจนถึงขณะที่ผมเขียนต้นฉบับนี้ มีคำหน้าปกอยู่ว่า Beyond S&OP ผมรีบพลิกไปอ่าน เนื่องจากหนังสือแปลเกี่ยวกับโซ่อุปทานเล่มล่าสุดที่เพิ่งวางตลาดไปเมื่อต้นปีชื่อว่า คู่มือ S&OP การวางแผนการขายและปฏิบัติการ แล้วบทความนี้บอกว่า มีอะไรที่เกินไปกว่า S&OP อีก แล้วสิ่งนี้คืออะไร?

ก่อนอื่น ผมขอเกริ่นถึง S&OP (Sales and Operation Planning) สักเล็กน้อย แม้เรื่องนี้จะไม่ใช่เรื่องใหม่นัก ในต่างประเทศมีการพูดถึงมาเกือบ 20 ปีแล้ว แต่ปัญหาที่เกิดขึ้นในอุตสาหกรรมไทยส่วนใหญ่ โดยเฉพาะปัญหาภายในองค์กร ล้วนเป็นเพราะเราไม่เคยมีกระบวนการที่ว่านี้ (ซึ่งอาจมียกเว้นอยู่บ้าง สำหรับบริษัทต่างชาติในไทย หรือบริษัทชั้นนำ) S&OP คือ กระบวนการธุรกิจที่ช่วยให้บริษัทต่างๆ รักษาสมดุลระหว่างอุปสงค์และอุปทาน S&OP ทำได้โดยการเน้นที่ปริมาณโดยรวม (กลุ่มและตระกูลผลิตภัณฑ์) เพื่อให้จัดการปัญหาเรื่องส่วนผสม (ผลิตภัณฑ์แต่ละแบบและคำสั่งซื้อลูกค้าแต่ละคำสั่ง) ได้ด้วยความพร้อมมากขึ้น จะมีการทำ S&OP ทุกๆ เดือนและแสดงผลข้อมูลทั้งในรูปของหน่วยจำนวนและหน่วยเงิน จึงบูรณาการทั้งการวางแผนปฏิบัติการและการเงินเข้าด้วยกัน S&OP เป็นกระบวนการที่ทำงานข้ามหน้าที่งาน และเกี่ยวข้องกับฝ่ายบริหารทั่วไป ฝ่ายขาย ปฏิบัติการ การเงิน และการพัฒนาผลิตภัณฑ์ ทุกฝ่ายเหล่านี้ต้องทำงานร่วมกันเพื่อสร้างแผนแบบบูรณาการ จากนั้นจะถูกนำเสนอให้กับทีม S&OP ของผู้บริหาร เพื่อให้ผู้บริหารอนุมัติรับรองหรือตัดสินใจที่จะแก้ไขคำแนะนำ ผลของกระบวนการนี้คือแผนการเล่นสำหรับทั้งบริษัทที่ผ่านการอนุมัติรับรองแล้ว ซึ่งเป็นมากกว่าแค่แผนการผลิต

อย่างไรก็ตาม สิ่งที่เกินไปกว่า S&OP ที่ Kelly Thomas ผู้เขียนบทความนี้อ้างถึงก็คือ S&OM (Sales and Operation Management) หรือการจัดการการขายและปฏิบัติการ ซึ่งเป็นกลไกการรับรู้และตอบสนองเชื่อมโยงการวางแผนการขายและปฏิบัติการ (S&OP) เข้ากับการดำเนินการตามแผน (Plan Execution) จึงช่วยให้แผนประสบความสำเร็จเพิ่มขึ้น ช่วยปรับปรุงความแข็งแกร่งของโซ่อุปทาน และเป็นโครงสร้างในการติดตามสมรรถนะ S&OM เพิ่มวงจรการป้อนข้อมูลกลับอย่างรวดเร็วให้กับโซ่อุปทานแบบดั้งเดิม และเพิ่มการวิเคราะห์และแนวทางในการแก้ไขเพื่อให้บริษัทดำเนินการได้ใกล้เคียงแผนที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ S&OM แบบวงจรปิดกำลังมีความสำคัญมากในการสร้างโซ่อุปทานที่ตอบสนองได้ดี โดยเฉพาะการป้อนกลับใน S&OM ที่ช่วยเพิ่มความแข็งแกร่งของโซ่อุปทาน หรือความสามารถที่จะกลับมาสู่ระดับสมรรถนะปกติได้หลังจากเหตุการณ์ปั่นป่วนอย่างทันท่วงที Thomas เปรียบเทียบว่า ทีมกีฬาที่มีแผนไม่ดีแต่ดำเนินการได้อย่างยอดเยี่ยม คงมีโอกาสน้อยมากที่จะประสบความสำเร็จ ในทางกลับกัน ทีมที่มีแผนดีแต่ดำเนินการได้แย่ ก็จะไม่ประสบความสำเร็จเช่นกัน และด้วยเหตุผลที่ว่าการแข่งขันกีฬามีธรรมชาติที่ยืดหยุ่น ทีมที่ไม่สามารถตอบสนองต่อเหตุการณ์ต่างๆ ที่เกิดขึ้นบนสนามก็จะพ่ายแพ้ สถานการณ์ที่ดีที่สุดคือการเตรียมแผนการเล่นที่ดีที่สุดและดำเนินการตามแผนนั้น โดยปรับเปลี่ยนแก้ไขตามเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น ดังนั้น S&OM คือกลไกที่ช่วยให้องค์กรในโซ่อุปทานรับรู้ได้ว่ากำลังเกิดอะไรขึ้นบ้างในสนามแข่งขัน และสามารถปรับเปลี่ยนแก้ไขได้ขณะที่ธุรกิจกำลังดำเนินอยู่

Thomas มองกระบวนการ S&OP (ซึ่งโดยปกติแล้วเป็นแผนรายเดือน) เป็น “วงจรแบบเปิด” กล่าวคือ สำหรับบริษัทส่วนใหญ่ในปัจจุบัน วงรอบประจำเดือนจะคือ รวบรวมข้อมูลสมรรถนะของเดือนก่อน สร้างแผนการใหม่ แล้วดำเนินการตามแผนเหล่านั้น ในเดือนถัดไป รอบนี้ก็จะหมุนวนอีกรอบหนึ่ง เช่นนี้ไปเรื่อยๆ เนื่องจากเขาเห็นว่ากระบวนการนี้จะไม่มีการปรับเปลี่ยนแผนจนกว่าจะถึงรอบการวางแผนถัดครั้งไป และข้อมูลป้อนกลับก็ไม่ได้รวบรวมและพิจารณาอย่างเป็นระบบเพื่อการดำเนินการแก้ไขระหว่างการออกแผนฉบับหนึ่งกับการสร้างแผนฉบับต่อไป จะมีการรวบรวมและพิจารณาในช่วงเริ่มของรอบใหม่เท่านั้น

ในทางกลับกัน เขาเห็นว่า S&OM แตกต่างไปจากโครงสร้างแบบวงจรเปิดแบบดั้งเดิม เพราะได้เพิ่มขีดความสามารถใหม่ “แบบวงจรปิด” เข้าไปด้วย คือ: เป็นวงรอบ PDCA มีการรับรู้และตอบสนอง (Sense and Response) มีการจัดเตรียมคู่มือการดำเนินการในสถานการณ์ต่างๆ สำหรับกระบวนการไว้พร้อม (จากการวิเคราะห์สาเหตุและผลไว้ก่อนหน้า และระบุกลไกการแก้ปัญหานั้นๆ ไว้) มีการวิเคราะห์สถานการณ์และจัดการ “ปั้นแต่ง” อุปสงค์ให้สอดคล้องกับสถานการณ์และแผนการเงิน และอื่นๆ โดยใช้ความสามารถของเทคโนโลยีสารสนเทศเพื่อดำเนินการ (Execute) ให้ได้อย่างทันท่วงที

ภาพเปรียบเทียบ S&OP และ S&OM เป็นดังนี้:



โดยสรุปก็คือ โลกที่เป็นพลวัต (Dynamic) มากขึ้นๆ ทำให้มีแนวคิดและเทคโนโลยีที่คิดค้นมาเพื่อตอบสนองความเป็นพลวัตมากมาย S&OM จึงเป็นแนวทางหนึ่งในการดำเนินงานที่อาศัยการคิดในเชิงระบบและคิดอย่างเป็นระบบมากขึ้น เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลาของสภาวะแวดล้อมของธุรกิจ การจัดการลอจิสติกส์และโซ่อุปทานในยุคปัจจุบันที่ต้องรับมือกับความซับซ้อนและความเป็นพลวัตจึงต้องนำเอากรอบความคิดใหม่มาใช้ในการจัดการและแก้ปัญหา โดยเฉพาะการมองปัญหาลอจิสติกส์และโซ่อุปทานเชิงระบบและในลักษณะความเป็นองค์รวมมากขึ้น ในขณะที่แนวคิดการจัดการใหม่ๆ ในโลกนี้ได้ถูกคิดค้นขึ้นมาอย่างไม่หยุดยั้ง แต่ทำไมการจัดการลอจิสติกส์และโซ่อุปทานในประเทศไทยจึงไม่ค่อยได้เห็นการนำเอา S&OP มาใช้กันบ้าง จนต่างประเทศเขาพัฒนาไปเป็น S&OM กันแล้ว ผมว่านี่น่าจะเป็นหัวใจของปัญหาการพัฒนาลอจิสติกส์และโซ่อุปทานของไทย