ผมเขียนตอนที่ 1 ในเรื่องการมองโซ่อุปทานที่ไม่ใช่แค่โครงร่าง (Supply Chain Configuration) ไปแล้ว ผมก็ไปพบงานวิจัยของ W. T. Walker เรื่อง Emerging Trends in Supply Chain Architecture ที่เขียนลงในวารสารวิจัย International Journal Production Research Vol. 43 No. 16 August 2005, 3517-3528 ซึ่งผู้เขียนได้นำเสนอแนวคิดของโซ่อุปทานในลักษณะที่มีโครงร่างเป็นเครือข่าย (Network) ซึ่งทำให้เราได้เห็นความเป็นจริงของโซ่อุปทานมากกว่าการเป็นเครือข่ายที่เชื่อมต่อกันเป็นขั้นๆ (Tiers) จากต้นน้ำมายังปลายน้ำ(Upstream to Downstream) อย่างที่เราได้พบเห็นกันเสมอ ผู้เขียนได้นำเสนอ 5 หลักการของเครือข่ายโซ่อุปทาน (Supply Chain Network) คือ Velocity, Variability, Vocalize, Visualize, Value ผู้เขียนมองว่าการรวมตัวของหุ้นส่วนการค้า (Trading Partners) ในเครือข่ายโซ่อุปทาน (Supply Chain Network) นั้นเป็นมากกกว่าการทำงานแบบส่วนตัวหรือส่วนบุคคลซึ่งจะให้ผลลัพธ์ออกมาเป็นแค่ดีหรือเหมาะสมเป็นจุดๆ ไป (Local Optimization) แต่ในทางตรงกันข้ามจะต้องเป็นการทำงานร่วมกัน (Collaboration) ระหว่างหุ้นส่วนการค้าในเครือข่ายโซ่อุปทานเพื่อที่จะได้ผลประโยชน์ร่วมกันโดยเฉพาะการมีเป้าหมายสุดท้ายในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าคนสุดท้ายร่วมกันซึ่งจะทำให้เกิดเป็นผลลัพธ์ที่ดีที่สุดโดยรวม (Global Optimization) หรือได้ความเป็นองค์รวม (Holistic) ในคุณลักษณะของเครือข่าย ซึ่งก็คือ ภาพรวมทั้งหมดมากกว่าผลรวมของส่วนย่อยๆ ทั้งหมดที่มารวมกัน (The Whole is greater than sum of its parts)
จากบทความตอนที่ 1 นั้นผมพยายามจะลบภาพของความแยกส่วนของโซ่อุปทานให้กลายมาเป็นการรวมตัวกันหรือการบูรณาการส่วนต่างๆ ที่มีความสำคัญต่อภาพรวมหรือองค์รวมทั้งหมดของโซ่อุปทาน เพราะว่าเมื่อใดเรานึกถึงโซ่อุปทานเราจะต้องนึกถึงความเป็นองค์รวมของเครือข่ายและหุ้นส่วนการค้าต่างๆ ที่อยู่ในเครือข่ายนั้น จาก 3Cที่อธิบายถึงลักษณะของด้านโครงร่างของเครือข่ายโซ่อุปทานไปแล้ว ผมอยากจะอธิบายอีก 5Vที่ผมใช้หลักการจากงานวิจัยของ Walker ที่ผมได้ศึกษามา และได้นำมาอธิบายคุณสมบัติของเครือข่ายโซ่อุปทานว่าจะต้องมีคุณสมบัติอย่างไรที่จะทำให้เครือข่ายโซ่อุปทานนั้นอยู่รอดได้
Velocity (ความเร็ว) เครือข่ายโซ่อุปทานที่สามารถแข่งขันได้นั้นจะต้องมีความเร็วในการจัดการการไหลของวัตถุดิบจากต้นน้ำผ่านกระบวนการการผลิตและไหลไปจนถึงมือลูกค้า เมื่อใดก็ตามที่เกิดการหยุดไหลเมื่อนั้นก็จะกลายเป็นสินค้าคงคลังไปทันที เราจะต้องทำอย่างไรที่จะทำให้หุ้นส่วนการค้าในเครือข่ายโซ่อุปทานได้ออกแบบเครือข่ายเพื่อให้เกิดการเร่งความเร็วของกระบวนการ สั่งซื้อ-ส่งมอบ-เก็บเงิน (Order-to-Delivery-to-Cash velocity) เมื่อใดก็ตามที่หุ้นส่วนการค้าในเครือข่ายโซ่อุปทานต่างคนต่างที่จะลดต้นทุนของตัวเอง เมื่อนั้นก็จะทำให้ความเร็วของเครือข่ายในการตอบสนองต่อลูกค้าลดลง เมื่อมองดูเรื่องของความเร็วของเครือข่ายแล้ว ก็ย่อมจะหมายถึงความเร็วที่เกิดจากการเชื่อมต่อ (Connect)กันทั้ง 4การไหล ซึ่งก็ คือ การไหลของคุณค่า (Logistics Flow) การไหลของสารสนเทศ (Information Flow) การไหลของการตัดสินใจ (Decision Flow) การไหลของเงิน (Financial Flow) ซึ่งปัญหาของการไหลระหว่างจุดเชื่อมต่อกันระหว่างหุ้นส่วนการค้านี้จะทำให้ความเร็วของเครือข่ายโซ่อุปทานทั้งหมดช้าลงได้
Variability (ความแปรผัน) ความไม่แน่นอนทำให้เกิดต้นทุนในการจัดการเครือข่ายเพื่อรองรับระดับการให้บริการต่อลูกค้า ในแต่ละจุดของโครงร่างของเครือข่ายโซ่อุปทานจำเป็นที่จะต้องกำจัดความแปรผันของกระบวนการด้วยการดำเนินงานที่ถูกทำให้ลดความแปรผันของกระบวนการและขั้นตอนต่างๆ ออกไป ยิ่งในแต่ละส่วนของโครงร่างของเครือข่ายโซ่อุปทานมีความแปรผันมากขึ้นเท่าไร การจัดการเครือข่ายก็จะมีต้นทุนในการจัดการทรัพยากรของเครือข่ายมากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นวัตถุดิบ คน เครื่องจักรและสินค้าคงคลังเพื่อที่จะรักษาระดับการให้บริการต่อลูกค้าไว้ จุดต่างๆ ที่สำคัญของเครือข่าย คือ จุดต่างๆ ที่เชื่อมต่อกันระหว่างกระบวนการสร้างคุณค่าหรือการผลิต ซึ่งก็คือกระบวนการลอจิสติกส์ทั้งหลายนั่นเอง ความแปรผันในกระบวนการลอจิสติกส์จะมีผลต่อความเร็วและต้นทุนของเครือข่ายโซ่อุปทาน ความแปรผันเหล่านั้นสามารถเกิดขึ้นได้ที่ การขนส่ง ขั้นตอนการส่งผ่าน คลังสินค้า การส่งมอบสินค้า ซึ่งความแปรผันเชิงลอจิสติกส์เหล่านี้ย่อมจะมีผลต่อความแปรผันที่เกิดขึ้นกับระดับการให้บริการต่อลูกค้า นอกจากนี้แล้วความแปรผันนี้ยังหมายถึงความแปรผันของแต่ละหุ้นส่วนการค้าและระบบต่างๆ ในหุ้นส่วนการค้าและยังรวมถึงความแปรผันของกระบวนการผลิตต่างๆ ด้วย
Vocalize (ความสอดคล้อง) เห็นคำนี้แล้วนึกถึงเสียงร้องของนักร้องที่สอดคล้องไปกับการเล่นของวงดนตรี ใช่แล้วครับ เรื่องนี้เป็นเรื่องของการสร้างความสอดคล้องของอุปสงค์และอุปทาน (Matching supply with demand) เครือข่ายโซ่อุปทานที่สามารถแข่งขันได้จะต้องปรับตัวด้วยการสร้างความสอดคล้องของอุปทานและอุปสงค์ได้ในเวลาจริง (Real Time) หรือทันตามสถานการณ์ การทำให้เครือข่ายโซ่อุปทานสอดคล้องกับอุปสงค์จะเกี่ยวข้องกับการสื่อสาร (Communicate) (ตามที่กล่าวไว้ใน 3C ตาม part 1) ของรูปแบบของอุปสงค์อย่างต่อเนื่อง และการทำงานร่วมกัน (Collaborate) (ตามที่กล่าวไว้ใน 3C ตาม part 1) ในตำแหน่งตามข้อจำกัดต่างๆด้านกำลังความสามารถของเครือข่าย รวมทั้งตำแหน่งของสินค้าคงคลังของเครือข่ายและตำแหน่งของการไหลของเงินสดในเครือข่าย เมื่อใดก็ตามที่หุ้นส่วนการค้าพยายามที่จะหาจุดที่เหมาะสมที่สุดของการปฏิบัติการเครือข่ายด้วยการสร้างความสอดคล้องของอุปทานให้ตรงกับอุปสงค์เพื่อที่จะมุ่งเน้นไปที่อัตราผลผลิต (Throughout) ไปสู่ลูกค้าคนสุดท้าย เมื่อนั้นเครือข่ายโซ่อุปทานจึงจะสามารถแข่งขันได้ คุณลักษณะนี้เป็นแนวคิดเดียวกันกับแนวคิดแบบลีน (Lean Thinking) ซึ่งที่จริงแล้วหลักการนี้นำแนวคิดมาจาก Drum-buffer-rope จากหนังสือ Theory of Constraints และยังสามารถหาอ่านได้จากหนังสือ The Goal (พาโรงงานฝ่าวิกฤติ) โดย Eli Goldratt Drum เป็นเครื่องหมายที่แสดงถึงข้อจำกัดของเครือข่ายที่ทำให้อัตรผลผลิตแบบ End to End ของเครือข่ายมีจำกัด ส่วน Buffer เป็นเครื่องหมายที่แสดงถึงเวลาสำรองที่มีอยู่ซึ่งถูกรักษาไว้รองรับอัตราผลผลิตที่มีจำกัด เพื่อที่จะทำให้มั่นใจว่าข้อจำกัดเหล่านั้นได้ถูกใช้ประโยชน์อย่างเต็มที่ Rope นั้นเป็นเครื่องหมายที่แสดงถึงการติดต่อสื่อสารที่ถูกจำกัดไว้เท่าที่มีอยู่ จากความต้องการจากปลายน้ำไปสู่อุปทานตอนต้นน้ำซึ่งจะต้องสอดคล้องกับการปฏิบัติการเพื่อที่จะเอาชนะปรากฎการณ์แส้ม้า(Bullwhip Effect) การประยุกต์ใช้ซึ่งถูกสาธิตให้เห็นด้วย Drum-Buffer-Rope ที่ถูกนำมาใช้ในโรงงานและได้ถูกนำมาใช้ในการหาจุดที่เหมาะสมที่สุด (Optimize) ของการปฏิบัติการทั้งหมดของเครือข่ายโซ่อุปทาน ในความเห็นของผม นี่ก็เป็นหนึ่งวิธีการในการจัดการกับปรากฎการณ์ที่เกิดขึ้นกับเครือข่ายโซ่อุปทาน ด้วยเป้าหมายเดียวกันในการสร้างความสอดคล้องในเครือข่ายโซ่อุปทานกับอุปสงค์ของลูกค้า เราก็ยังมีแนวทางต่างๆ ที่คล้ายๆกับวิธีการของ Drum Buffer Rope หรืออาจจะเป็นการประยุกต์ใช้อย่างผสมผสานกันก็ได้กัยวิธีการอื่นๆในการจัดการกับความสอดคล้องของอุปสงค์และอุปทานในเครือข่ายโซ่อุปทาน
Visualize (เห็นและรับรู้ได้) ประเด็นสำหรับ V ที่เป็น Visualize นี้เป็นประเด็นเดียวกับ Visibility ใน End to End Supply Chain เรื่องของ Visualize นี้ จะเกี่ยวข้องโดยตรงกับ C ที่เป็น Communicate เพราะว่าสิ่งที่เราสื่อสารออกไปเป็นแค่ข้อมูล แล้วเราจะทำอย่างไรให้ข้อมูลเหล่านั้นให้ความหมายของความเป็นโซ่อุปทานในการสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า การที่เราจะมองเห็นและรับรู้สภาพความเป็นโซ่อุปทานได้นั้น เราไม่ได้มองเห็นแค่ข้อมูลเท่านั้น แต่เราเห็นและรับรู้ถึงสารสนเทศ (Information) ตลอดตั้งต้นชนปลายของเครือข่ายโซ่อุปทานที่บอกเราถึงสมรรถนะของโซ่อุปทาน การวัดสมรรถนะโซ่อุปทานอย่างมีระเบียบและหลักการรองรับจะเป็นหัวใจของโซ่อุปทานที่สามารถแข่งขันได้ ธุรกิจในปัจจุบันให้ความสำคัญของการวัดเชิงการเงินอย่างเดียวซึ่งไม่เพียงพอในการผลักดันสมรรถนะการปฏิบัติการเชิงการแข่งขันได้ เพราะว่ามาตรวัดเชิงการเงินจะต้องถูกรวบรวมมาเป็นขั้นๆ จากกระบวนการต่างๆ ตามขั้นตอนและช้าเกินไปในการเป็นเครื่องมือช่วยในการตัดสินใจเชิงปฏิบัติการ ธุรกิจเองจึงต้องนำเอาตัวชี้วัดสมรรถนะ (KPIs) สำหรับการตัดสินใจเชิงกระบวนการแบบเวลาจริงหรือแบบทันทีทันใดมาใช้ KPI ในโซ่อุปทานมีอยู่เป็นจำนวนมากและค่อนข้างจะถูกจำกัดไปตามบริบทของการทำงานแบบแยกเป็นส่วนๆ (Silos) KPI ของแผนกวิศวกรรมที่วัด Time to Market ไม่ได้อยู่ในแนวทางเดียวกับ KPI ของแผนกทรัพยากรบุคคลที่วัดต้นทุนของผลประโยชน์ ซึ่งไม่ได้อยู่ในแนวทางเดียวกับ KPI ของฝ่ายจัดซื้อซึ่งก็ไม่ได้อยู่ในแนวทางเดียวกันกับ KPI ของแผนกผลิตที่มีจุดมุ่งหมายสำหรับประสิทธิภาพการผลิต ดังนั้น KPI เหล่านี้จึงไม่ได้ไปในแนวทางเดียวกันกับความต้องการของลูกค้าคนสุดท้าย Visualize เป็นหลักการที่มุ่งเน้นการปฏิบัติการเครือข่ายโดยผ่านคำนิยาม การสื่อสาร และการประยุกต์ใช้งานของมาตรวัดสมรรถนะตลอดต้นชนปลาย (End to End) เพื่อจะได้เห็นภาพทั้งหมดของกำลังความสามารถของเครือข่ายและสินค้าคงคลังทึ่อยู่ในเครือข่าย มาตรวัดสมรรถนะในภาพรวมจึงเป็นการวัดแบบเวลาจริงและเป็นการวัดเชิงปฏิบัติการซึ่งอยู่นอกเหนือไปจากกำแพงสี่ด้านขององค์กรของหุ้นส่วนการค้าคนใดคนหนึ่งของเครือข่ายโซ่อุปทาน มาตรวัดเหล่านี้จึงจะต้องไปในแนวทางเดียวกับยุทธศาสตร์ธุรกิจและมุ่งเน้นไปที่ลูกค้าคนสุดท้าย
Value เป็น V ตัวสุดท้ายที่เป็นสิ่งที่สำคัญที่สุดของเครือข่ายโซ่อุปทาน คือ คุณค่า และสิ่งนี้ก็เป็นสิ่งสำคัญที่สุดของมนุษย์ด้วย เพราะว่าถ้าไม่มีคุณค่าเหล่านี้แล้วมนุษย์ก็คงจะอยู่ไม่ได้ คุณค่าต่างๆ ที่มนุษย์ต้องการนั้นมีอยู่หลายแบบตั้งแต่เป็นแบบที่จำเป็นในการดำรงชีวิตและแบบที่มนุษย์ต้องการตามอารมณ์ของแต่ละคน สิ่งที่เป็นผลลัพธ์สุดท้ายของเครือข่ายโซ่อุปทานก็ คือ คุณค่าที่มนุษย์ต้องการ ยิ่งโลกเราพัฒนาไปมากเท่าไหร่ คุณค่าที่มนุษย์ต้องการก็พัฒนาไปมากเท่านั้นและยิ่งมีความซับซ้อนมากยิ่งขึ้น ในเครือข่ายโซ่อุปทานนั้นประกอบไปด้วย 4 กลุ่มของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย คือ ลูกค้า เจ้าของ พนักงานและ ผู้จัดส่งวัตถุดิบ เมื่อใดก็ตามที่แต่ละหุ้นส่วนการค้าในเครือข่ายโซ่อุปทานมุ่งเน้นเฉพาะไปที่การลดต้นทุนแล้ว คุณค่าเครือข่าย (Network Value) จะกลายเป็นผลประโยชน์ที่เหมาะสมเฉพาะกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเฉพาะคนหรือสองคนเท่านั้น เรื่องอย่างนี้จึงกลายเป็นเรื่องเกม ชนะหรือแพ้ เมื่อแต่ละหุ้นส่วนการค้าเข้าใจความสัมพันธ์เชิงเหตุและผลในท่ามกลางการออกแบบเครือข่าย บัญชีวัสดุ (Bill of Material) และการปฏิบัติการเครือข่าย คุณค่าเครือข่ายจะกลายเป็นความเหมาะสมในภาพรวมสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในทุกๆกลุ่ม เรื่องนี้จึงกลายเป็นเรื่องของเกม ชนะ-ชนะ เครือข่ายโซ่อุปทานใช้หลักการของคุณค่าเพื่อที่จะสร้างคุณค่าสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย การเปลี่ยนผ่านเชิงวัฒนธรรมจากการมุ่งเน้นในการลดต้นทุนกันภายในแต่ละองค์กรอย่างแยกส่วนกัน ไปสู่การทำงานร่วมกันในเครือข่ายโซ่อุปทานเพื่อที่จะเพิ่มอัตราผลผลิต (Throughput) ให้ได้มากที่สุด จึงเป็นแนวทางใหม่ในการจัดการโซ่อุปทาน บริษัทต่างๆที่กำลังเริ่มต้นให้ความสำคัญกับการเพิ่มอัตราผลผลิตให้มากที่สุดกลับได้ผลลัพธ์ที่ตามมาเป็นต้นทุนการปฏิบัติการที่ลดลงตามที่ต้องการ
มุมมองของโซ่อุปทานในยุคปัจจุบันนั้น เราจะต้องหันมามองโซ่อุปทานให้เป็นเครือข่ายโซ่อุปทาน เราจะต้องก้าวข้ามการมองแบบภายในหรือการมองแบบแยกส่วนซึ่งจะไปจบลงที่การลดต้นทุนแต่เพียงอย่างเดียว ความยืดหยุ่นและความสามารถในการเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องที่สำคัญที่สุด บทความของ Walker ที่ผมศึกษามาแล้วนำมาสรุปในบันทึกนี้ได้ชี้ให้เห็นว่าการมุ่งเน้นที่ถูกทางจะต้องมุ่งไปทางภายนอกหรือการเชื่อมโยงระหว่างองค์กรหรือระหว่างแผนกหรือฝ่าย นั่นก็ คือ การมีความตระหนักของความเป็นเครือข่ายทั้งภานในองค์กรและภายนอกองค์กร และยังต้องคำนึงถึงการจัดการอัตราผลผลิตด้วย สิ่งที่เป็นของสมนาคุณพิเศษก็ คือ องค์กรทั้งหลายที่แข่งขันกันด้วยแนวคิดนี้จะพบว่า ผลพลอยได้ (By-product) ก็คือ ต้นทุนที่ลดลง ดังนั้นเราจะทำอย่างไรที่จะทำให้ผู้ผลิตของเราเปลี่ยนวิถีการคิดและการแก้ปัญหาไปสู่แนวคิดใหม่นี้ หนึ่งในคำตอบนั้นก็ คือ การเปลี่ยนบริบทของปัญหาที่เป็นองค์กรเดี่ยวๆไปเป็นองค์กรต่างๆที่ทำงานร่วมกันแบบเครือข่ายโซ่อุปทาน
ผมหวังว่าบันทึกนี้พร้อมด้วยหลักการ 3C+5V จะทำให้เรามองโซ่อุปทานอย่างมีความเข้าใจในธรรมชาติของโซ่อุปทานมากขึ้น หลักการที่ผมสรุปแล้วนำมาเสนอนี้ อาจจะไม่ใช่ Total Solutions หรือ คำตอบสุดท้าย แต่อาจจะเป็นจุดเริ่มต้นในการมองโซ่อุปทานในมิติอื่นๆที่ซับซ้อนขึ้น ซึ่งน่าจะทำให้เราเข้าใจโซ่อุปทานมากขึ้นกว่าความเข้าใจแบบเดิมๆที่เป็นไปในทางการจัดการการปฏิบัติการ (Operations Management) ที่ยังคิดกันแบบแยกส่วนหรือเป็นองค์กรเดี่ยวๆหรือกระบวนการเดี่ยวๆอยู่ ผมว่ามันถึงเวลาแล้วที่จะก้าวข้ามแนวคิดแบบเดิมไปสู่แนวคิดใหม่เพื่อความเข้าใจที่ลึกซึ้งขึ้นเพื่อการจัดการกับปัญหาที่ซับซ้อนยิ่งขึ้น ซึ่งเรากำลังเผชิญหน้าอยู่ในปัจจุบัน
